領(lǐng)導(dǎo)者樹立個(gè)人威信的方法
職場(chǎng)上,我們每天和同事、領(lǐng)導(dǎo)之間難免有話要說。說什么,怎么說,什么話能說,什么話不能說,都應(yīng)“講究”?梢哉f,在職場(chǎng)上“說話”也是一種藝術(shù)。很多時(shí)候,有些人吃虧就是因?yàn)闆]能管好自己的嘴巴。有什么妙招予以克服呢?下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料,供大家參考。
所謂職場(chǎng)語(yǔ)言,著名職業(yè)化教母李繪芳老師以為就是經(jīng)理人用以和外界、管理層以及下屬員工溝通時(shí)所用到的語(yǔ)言,這些語(yǔ)言與你平時(shí)談話聊天所使用的語(yǔ)言有明顯的不同,它是用以體現(xiàn)你的專業(yè)化水平和職業(yè)化程度的語(yǔ)言,是你區(qū)別于普通員工的重要標(biāo)志之一,比如PDCA循環(huán),彼得原理,第五項(xiàng)修?,高效能人士的七個(gè)習(xí)慣,等等。下面是著名職業(yè)化教母李繪芳老師為大家總結(jié)的幾點(diǎn)職場(chǎng)藝術(shù)如下:
1、樹立威信的一個(gè)方法:就是做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上,如果你遵守制度,你手下的人不照干能行嗎?如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度,下級(jí)就會(huì)步步效法,人人都會(huì)忠實(shí)照辦。
2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表?yè)P(yáng)他的下屬的才干和成就,要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級(jí),遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面,這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心竭力。
3、事實(shí)上,除非你致力于培育人才,不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是,他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候,如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員,這對(duì)組織是大有益處的,即使其中有些離開本組織去其他組織就職。
4、著名職業(yè)化教母李繪芳老師認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題,而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法和建議,這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時(shí)間,而且最重要的是培養(yǎng)下級(jí)才能的辦法。
5、不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤,你會(huì)對(duì)某些人企圖解脫自己的錯(cuò)誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚訝,其實(shí)這都是沒有必要的,一個(gè)人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的.,而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十,那他就是非常了不起的人,大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的,這是大人物的特點(diǎn)。
6、如果有人犯錯(cuò),那就好比把牛奶倒翻了,反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話,使他在談話后下決心不再重犯這類錯(cuò)誤?墒聦(shí)上,當(dāng)人們碰到這種情況時(shí),往往狠很的訓(xùn)斥犯錯(cuò)誤的人,其結(jié)果,當(dāng)他離開后必有怨恨之心,這樣他一定無心去改正他的錯(cuò)誤。
7、在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里,假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果,管理人員的答復(fù)是這樣的:“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么?那好,就根據(jù)學(xué)到的東西,繼續(xù)試驗(yàn),直到取得成功為止”。
8、如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人,至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在,別讓你身邊有懶漢,哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無窮,那樣你就別指望其他人好好工作了。
9、為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡(jiǎn)述本部門的現(xiàn)狀,內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問題:1.所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何?2.最近一段時(shí)間里,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為?3.在同期間內(nèi),你的對(duì)應(yīng)措施是什么?4.將來他們可能會(huì)如何攻擊你?5.你準(zhǔn)備如何超越對(duì)手?
10、對(duì)組織取得成功要進(jìn)行慶祝,慶;顒(dòng)雖小,但它是成功的一種標(biāo)志,花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對(duì)了,今后以發(fā)揚(yáng)光大,我們都需要享受圓滿成功的喜悅,使事業(yè)不斷進(jìn)步。
11、在小組或智囊團(tuán)做決策時(shí),投票表決是一種不好的方法,當(dāng)我們投票表決時(shí),總會(huì)有贏者和輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理,而且一個(gè)存在著贏者和輸者的集體肯定會(huì)人心不合——將注定失敗
12、1967年,道格拉斯-麥格雷戈對(duì)信任下了這樣的定義:“知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無意識(shí)地不公正利用我。此時(shí),我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中;可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對(duì)方的手中。”
13、在組織之內(nèi),信任的力量是很強(qiáng)大的,除非人們相信他們會(huì)得到公平的對(duì)待,否則他們不會(huì)盡力而為,我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法,是展現(xiàn)你的價(jià)值觀,然后說到做到,你必須言行一致。
14、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是:和世界上最好的一樣。人們通?梢赃_(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法,他們夢(mèng)想和尋求這種方法,訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人,只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高,否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。
15、過去不少組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施,而忽略了小改小革,其實(shí)所有的小改小革積累起來就是大改革,就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。所以:所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。
通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化,使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵(lì),而不需要通過正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征求,只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì),即使不完善也沒有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀念:“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的,它應(yīng)該繼續(xù)有效。”那么在今天激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上,這類組織將失去立足之地。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來了,人人去發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,努力改進(jìn)工作,才能開始真正的改革。
16、應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到,領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們,從而使他們有一種“使命感”,組織成員一旦參與了管理,并且看到自己的成果,就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識(shí)”,當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì),尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時(shí),要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任,那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。
一個(gè)對(duì)改革缺乏熱情,往往不是由于頑固不化,而是由于在他心目中,早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn),因此就認(rèn)識(shí)不到實(shí)行改革有什么好處,除非他親自參與了變革的實(shí)踐,并通過他自己的經(jīng)驗(yàn),認(rèn)識(shí)到心目中原先持有的模式并非那么完美,情況才會(huì)改變。
為了破除組織成員心目中這種固有的模式,需要有一種不同的經(jīng)歷,正因?yàn)槿绱,老的模式常常?ldquo;新”人或外來的人所改變。在任何組織里,凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的,他們總能取得非常出色的成績(jī),他們總想把自己的工作做得好一些,大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。假如每個(gè)成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念,那么即使是哪些最簡(jiǎn)單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因,還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。
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