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2016高層成功的道路
在從普通財務領導向優(yōu)秀CFO發(fā)展的過程中，必然經(jīng)歷無數(shù)煩惱與困惑，或關(guān)戰(zhàn)略，或關(guān)創(chuàng)新，或關(guān)定位，或關(guān)價值，或關(guān)提升，或關(guān)轉(zhuǎn)型，或關(guān)國際化，或關(guān)接班人……不一而足。這些不僅是CFO自身成長的關(guān)卡，也是企業(yè)在復雜經(jīng)濟環(huán)境下求生的瓶頸。受阻，則困頓掙扎，艱難求存;突破，便面向大海，春暖花開。楊晨又失眠了。
作為一家中外合資公司的CFO，他正經(jīng)歷著前所未有的壓力與迷茫，這種不適感甚至超過2008年金融危機爆發(fā)的時候。正是在那一年，他換了一張印著CFO頭銜的新名片。
在此之前，楊晨不過是一名普通的財務經(jīng)理，離開象牙塔不足10年，戴著眼鏡，穿著襯衫，沉默寡言。除了敲擊鍵盤時長得有些“過分”的十指，以及和總經(jīng)理爭執(zhí)時不肯“變通”的固執(zhí)，他跟其他宅男沒什么兩樣。
讓楊晨自豪的是自己的學習能力。這項能力讓他以優(yōu)異的成績從中國一流的財經(jīng)院校畢業(yè)，順利考入一家大型集團企業(yè);實習期一結(jié)束，他就被派往集團駐外省的一家分公司，并借集團改制之機早早坐上了分公司財務經(jīng)理之位;3年外派期間，他得到了中國注冊會計師協(xié)會(CICPA)和特許公認會計師公會(ACCA)頒發(fā)的兩張資格證書;外派期結(jié)束，楊晨調(diào)回總部，不久就成功競聘了集團財務部副總經(jīng)理一職。
楊晨的直屬上級是一名年長的財務工作者，適應財務轉(zhuǎn)型的過程有些吃力，工作時要展示的PPT都是楊晨幫忙準備，為決策層介紹財務狀況時又不擅長將數(shù)字語言轉(zhuǎn)化為直觀描述，常常需要楊晨現(xiàn)場“翻譯”。這種狀況沒持續(xù)多久，楊晨就坐進了財務經(jīng)理室。
2008年，集團為引進技術(shù)，與某國際巨頭合作，成立了中外合資性質(zhì)的股份公司。按照合同，外方派出股份公司總經(jīng)理，為了形成制衡，需要一名中方CFO。這名CFO需要有財務領導經(jīng)驗、過硬的專業(yè)素質(zhì)、流利的英語口語，以及靈活的頭腦和很強的溝通能力;同時，正值金融危機，公司拳頭產(chǎn)品所面對的全球市場處于萎縮狀態(tài)，而集團又要借同行捉襟見肘之時迅速兼并擴張，資金壓力可想而知。
選中楊晨，他并不意外，用他私下的話說，“幾年的‘強化訓練’好像一直就是為這一天做準備，現(xiàn)在，我已經(jīng)準備好了。”
從總部搬往股份公司新辦公室的那天，楊晨在電梯口遇到了集團董事長，老領導拍拍他的肩膀說：“好好干!”一旁的總經(jīng)理笑著補充了一句：“別被退回來。”
“好好干，別被退回來”，這句話從此印在楊晨心底，每當遇到困難，他就會對自己默默念叨。憑著這句話，楊晨挺過了從財務經(jīng)理到CFO的轉(zhuǎn)型，挺過了從傳統(tǒng)企業(yè)到合資公司的不適應，與外方高管從明爭暗斗到并肩作戰(zhàn)，與業(yè)務經(jīng)理從爭鋒相對到精誠合作。
不知何時，情況直轉(zhuǎn)急下，而楊晨是在2012年做預算的時候才意識到這一點。
首先出現(xiàn)的是對戰(zhàn)略的困惑。此前他雖然也列席管理層，但只需要從財務角度為董事會及總經(jīng)理的決策提供數(shù)字依據(jù)。從2013年開始，公司實行5年滾動預算，集團明確要求楊晨參與戰(zhàn)略制定，而集團“十二五”規(guī)劃與股份公司管理層的發(fā)展規(guī)劃發(fā)生利益沖突，楊晨作為集團委派的中方CFO，怎樣選擇、如何用數(shù)據(jù)支持自己的選擇，不僅關(guān)系著一個企業(yè)的發(fā)展，還關(guān)系著許多人的飯碗。
還有來自業(yè)務部門的壓力。主管銷售的副總經(jīng)理是和他一路同行的“70后”，性格外向，笑容張揚，當年兩人沒少“掐”過，最終因為共同的理想找到了合作之道，把酒言歡。“預算季”還沒到，這小子開始有事沒事晃進楊晨的辦公室，明示暗示要他“力挺”自己、說服董事會把研發(fā)資源傾斜到某個產(chǎn)品。楊晨認為，盡管那個產(chǎn)品短期可以為銷售部門帶來最大的利益，但從行業(yè)發(fā)展來看，潛力有限。最為郁悶的是，他不敢保證自己傾心的研發(fā)方向未來真的能得到更高的投資回報率。
如何表現(xiàn)自己作為CFO的價值，也讓楊晨頭疼。他不否認，作為一名優(yōu)秀的CFO，不僅要做財務高手，還要做資本高手。事實上，在楊晨的建議和主持下，公司幾次發(fā)債時點都選得不錯，他使用的其他金融工具也為公司節(jié)約了大量的財務成本。但領導的表揚在楊晨聽來越來越“刺耳”。他注意到，表揚總是集中在這些方面，因為這種成績最為直觀，而自己投入更大精力的流程梳理、內(nèi)部控制，卻總“歸功”于他人。楊晨認為，那才是公司未來立足的根本。
從表面上看，楊晨的CFO之途順風順水，但他自己看到的，卻是暗礁環(huán)繞、荊棘叢生。當“別被退回來”已經(jīng)不是“好好干”的最大理由，楊晨覺得自己面臨著前所未有的迷惘與困頓。
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