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企業(yè)高管的戰(zhàn)略思維
下面是一位高管的戰(zhàn)略思維框架分享給各位學(xué)習(xí)，希望對(duì)你們有啟發(fā)。
在我的職業(yè)生涯中，曾經(jīng)因無知而無視管理之道。后來相繼讀了一些相關(guān)書籍，其中管理類著作有史蒂芬·柯維，以及德魯克等的有限部分書籍，感到略有所得，覺得知識(shí)真正就是光明，可以照亮職業(yè)與生活的道路。
1、什么是戰(zhàn)略?
“戰(zhàn)略是在確定了企業(yè)目標(biāo)后，決定如何采取行動(dòng)和分配資源，以達(dá)成目標(biāo)。”
——錢德勒(1962)哈佛企業(yè)史教授
簡(jiǎn)言之，戰(zhàn)略就是目標(biāo)和路徑。
2、戰(zhàn)略如何描述?
作為對(duì)組織目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)路徑的理解，戰(zhàn)略可以有各式各樣的描述方法。這里給出兩種：
方式一：傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)略描述構(gòu)架——業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略
組織的愿景、使命、價(jià)值觀相對(duì)固定 ，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域和商業(yè)模式未發(fā)生根本性變化的前提下，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與梳理一般僅僅被看作目標(biāo)及路徑的制定。
這里為便于理解，用外部戰(zhàn)略與內(nèi)部戰(zhàn)略兩個(gè)相對(duì)的概念來描述組織的戰(zhàn)略構(gòu)架。
外部戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——企業(yè)通過做那些業(yè)務(wù)(如一家制造業(yè)企業(yè)，面對(duì)何種類型的市場(chǎng)需求做何種產(chǎn)品;一家金融服務(wù)業(yè)企業(yè)，針對(duì)哪些客戶提供哪些金融產(chǎn)品服務(wù))，以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般由市場(chǎng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組成。
市場(chǎng)戰(zhàn)略：企業(yè)面向哪些客戶群體、區(qū)域、需求層次;
產(chǎn)品戰(zhàn)略：企業(yè)用何種技術(shù)路線、通過怎樣的產(chǎn)品組合滿足市場(chǎng)需求;
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：企業(yè)對(duì)位次競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的選取，在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位于領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、還是填空補(bǔ)缺;對(duì)學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿的選擇。
企業(yè)有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(外部戰(zhàn)略)，要同時(shí)通過內(nèi)部戰(zhàn)略的實(shí)施，設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織及其流程，建立價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)方式(商業(yè)模式)，建立一條高效的價(jià)值鏈的通道。
內(nèi)部戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略——有形及無形價(jià)值鏈長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。
有形：研發(fā)、營銷、制造、采購等等;
無形：人力、財(cái)務(wù)、IT等等。
制造企業(yè)的主流程有兩種：有形價(jià)值鏈流程：產(chǎn)品創(chuàng)造流程(新產(chǎn)品開發(fā))與商品制造流程(訂單滿足);無形價(jià)值鏈流程：各類針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及日常經(jīng)營的服務(wù)支持流程，如戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)流程等。
方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡
戰(zhàn)略地圖：
可以形象地形容為一張A3紙。這張紙分為4個(gè)區(qū)域，分別對(duì)應(yīng)4個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。
奇妙的是，這4個(gè)維度呈現(xiàn)出與組織的目的因、動(dòng)力因、形式因和質(zhì)料因的對(duì)應(yīng)關(guān)系，又可從中找到與領(lǐng)導(dǎo)者4項(xiàng)職責(zé)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
戰(zhàn)略地圖的四個(gè)維度以一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略主題及其相應(yīng)舉措相聯(lián)結(jié)，也就是說企業(yè)有形的成條塊分割的職能業(yè)務(wù)，通過一條或多條流程化、項(xiàng)目拉動(dòng)的線索，被整合聯(lián)動(dòng)起來。
哈默《流程再造》所倡導(dǎo)的流程化管理，可以理解為以業(yè)務(wù)開發(fā)與運(yùn)營為核心的運(yùn)作模式�？梢约傧胍粋�(gè)復(fù)雜的組織里，所有工作項(xiàng)目處于一個(gè)橫向職能與縱向業(yè)務(wù)的2維矩陣?yán)铩９I(yè)2.0時(shí)代企業(yè)，項(xiàng)目主要通過職能分工主導(dǎo)運(yùn)作;工業(yè)3.0時(shí)代及以后，企業(yè)需要借助業(yè)務(wù)優(yōu)先的內(nèi)部流程高效運(yùn)作，確保對(duì)外部需求做出快速有效反應(yīng)。
平衡計(jì)分卡：
針對(duì)戰(zhàn)略地圖所確定的目標(biāo)，梳理出戰(zhàn)略主題及相應(yīng)要完成的戰(zhàn)略課題(或稱為舉措，細(xì)化出分解到不同實(shí)體或虛擬組織的衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡指標(biāo)與傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)的不同在于，所有任務(wù)與指標(biāo)的設(shè)置均是以戰(zhàn)略主題的完成為導(dǎo)向。
3、戰(zhàn)略如何制定：
方式一：大前研一的3C方法
3C：客戶(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、企業(yè)自身資源(Corporate)。
通過對(duì)細(xì)分市場(chǎng)客戶、競(jìng)爭(zhēng)及自身資源能力的綜合分析，制定目標(biāo)和路徑，企業(yè)一把手推動(dòng)建立相關(guān)責(zé)任組織，授權(quán)賦能推進(jìn)執(zhí)行。
方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡的過程化制定
可以包括如下程序：
通過市場(chǎng)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)、自身資源(組織、職能、能力)各方面人員的會(huì)同交流與頭腦風(fēng)暴，初步形成戰(zhàn)略目標(biāo)與主題;
專業(yè)的調(diào)查，可以設(shè)置專門的部門或聘請(qǐng)專業(yè)的機(jī)構(gòu);
再一次討論并就目標(biāo)與路徑、關(guān)鍵組織與責(zé)任人達(dá)成共識(shí);
大家分別制定自己的目標(biāo);
共同討論確定并付諸執(zhí)行;
過程管理并不斷更新。
4、戰(zhàn)略如何執(zhí)行：
推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與執(zhí)行是企業(yè)家的日常工作。戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織探索航向，企業(yè)家需親力親為，與團(tuán)隊(duì)一起，在進(jìn)行航向探索的過程中，形成自己的感悟的同時(shí)達(dá)成團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，進(jìn)而相應(yīng)完善組織、分權(quán)賦能并以身作則，踐行目標(biāo)。分權(quán)賦能后還要進(jìn)行過程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的掌控，如通過周期性的會(huì)議(如戰(zhàn)略管理委員會(huì)、產(chǎn)品經(jīng)營委員會(huì))及專題性的會(huì)議(如##業(yè)務(wù)開發(fā)專題會(huì))，確保關(guān)鍵課題、關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的完成與決策。
綜述
要事第一，領(lǐng)導(dǎo)者的要事是只做最核心的事。
領(lǐng)導(dǎo)者最核心的事是什么：傾聽來自組織內(nèi)外、上下全方位的聲音，激勵(lì)并凝聚起這些聲音背后的力量，帶領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
具體要承擔(dān)起如下4項(xiàng)基本職責(zé)：通過探索航向、建立組織、充分授權(quán)、以身作則承擔(dān)使命，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)并抵達(dá)一個(gè)又一個(gè)里程碑目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的所有職責(zé)，可以理解為以建立戰(zhàn)略主題及課題為核心的，一個(gè)又一個(gè)PDCA循環(huán)管理過程。
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