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高層管理團(tuán)隊(duì)如何組建
高層管理的正常運(yùn)行離不開團(tuán)隊(duì)合作，無論是產(chǎn)業(yè)界的企業(yè)還是公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，高層管理者的任務(wù)十分復(fù)雜，落在一人身上時(shí)間一長就幾乎不能全面完整地完成。一人承擔(dān)高層管理要么是冒險(xiǎn)，或者是幻想。
外表形式上可能只有一個(gè)人處在最高位置上，可以稱作首席執(zhí)行官，但是仔細(xì)分析下來常常明顯看出，那些成績出色的企業(yè)里，首席執(zhí)行官實(shí)際上都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作。首席執(zhí)行官的核心能力之一就是建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，尤其是在企業(yè)高層情況復(fù)雜的時(shí)候。
團(tuán)隊(duì)說起來簡單，但要組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事，而高層管理團(tuán)隊(duì)則更加困難。高層管理者通常都是很能干有棱角的人物，幾乎人人都是個(gè)性突出，要使高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用，要注意三個(gè)條件和六項(xiàng)原則。
三個(gè)條件
第一個(gè)條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個(gè)條件有部分人不理解，第三個(gè)條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個(gè)條件如下：
(1)嚴(yán)格的紀(jì)律;
(2)個(gè)人關(guān)系必須放在次要地位;
(3)個(gè)人情感不應(yīng)該參與其中。
第一個(gè)條件是嚴(yán)格的紀(jì)律，這不僅對(duì)高層管理者是重要的，而且對(duì)任何團(tuán)隊(duì)都一樣。由于各自任務(wù)的復(fù)雜性，要求嚴(yán)格遵守紀(jì)律。從集體過渡到團(tuán)隊(duì)有一個(gè)清楚的標(biāo)準(zhǔn)：那就是有意識(shí)地放棄內(nèi)部爭斗，代之以高效率的自我紀(jì)律約束，這個(gè)條件下通常表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)意見的共識(shí)。
第二個(gè)條件是必須把個(gè)人關(guān)系放到次要地位，這不像第一個(gè)條件那樣被大多數(shù)人所接受，但是被大多數(shù)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)所接受。個(gè)人關(guān)系、個(gè)人好感、個(gè)人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，在工作中只能考慮業(yè)務(wù)關(guān)系。因此值得建議的是，作為高層管理機(jī)構(gòu)的成員，對(duì)待其他成員要盡可能保持等距離。視線可能很快變得模糊起來，這樣就難免出現(xiàn)真正的友誼，而且由于業(yè)務(wù)上的關(guān)系而長期的合作，形成了某種程度的信任，可以稱之為“可靠的支持”或“友誼”。因此很明顯，應(yīng)當(dāng)杜絕利用個(gè)人私下關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。
第三個(gè)條件是個(gè)人情感不應(yīng)該參與其中，這個(gè)條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員一般不能選擇自己的同事，董事會(huì)成員都是由監(jiān)事會(huì)聘請(qǐng)來的 ，監(jiān)事會(huì)又是被股東選舉出來的。因此通常只是由于組織關(guān)系而與人合作共事，并不是由于個(gè)人的好感而合作。
這里所指的第三個(gè)條件針對(duì)的是人際關(guān)系由于某種原因出現(xiàn)了不正常情況，這時(shí)候就更加顯得重要，因?yàn)楦邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)即便如此也還必須能夠繼續(xù)工作。一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行不能取決于“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。如果做不到這一點(diǎn)，那么調(diào)整團(tuán)隊(duì)里的人員就不可避免了。
六項(xiàng)原則
一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)高效率運(yùn)行的基本原則很簡單，也是基于控制論意義上全局控制的又一個(gè)例子。這些原則與具體的組織結(jié)構(gòu)無關(guān)，也與法律規(guī)定的職責(zé)范圍無關(guān)。例如，寫進(jìn)德國法律的集體責(zé)任根本沒有涉及多人組成的董事會(huì)真正的作用方式，這當(dāng)然也不是法律的任務(wù)，但是在實(shí)踐中卻非常重要。
關(guān)注高層管理者的六項(xiàng)團(tuán)隊(duì)原則不能保證企業(yè)的成功，這樣的期待是不現(xiàn)實(shí)的，要使企業(yè)獲得成功還要有更多條件。但是反過來，若不重視這六項(xiàng)原則就將帶來風(fēng)險(xiǎn)，幾乎注定要失敗，因?yàn)橛行├щy將無法避免。
一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)要正常有效地開展工作，必須遵守以下六項(xiàng)原則：
1.高層管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員在他本人的責(zé)任領(lǐng)域中有最終的決定權(quán)，他代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
團(tuán)隊(duì)中的單個(gè)成員在他負(fù)責(zé)的范圍里代表整個(gè)董事會(huì)集體的權(quán)威。這表示不允許幫助下面的員工反對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)中其他成員的決定。團(tuán)隊(duì)成員既要維護(hù)個(gè)人決定，也要維護(hù)集體決定，否則就影響到權(quán)威和信任。特殊情況下可以向整個(gè)董事會(huì)或董事會(huì)主席提出不同意見。
2.董事會(huì)成員涉及非本人負(fù)責(zé)范圍的事務(wù)時(shí)不做決定。
第二條原則是第一條的反面，要相互尊重對(duì)方的責(zé)權(quán)范圍。若違背了前兩條原則，不但造成企業(yè)里的混亂，最終削弱了行動(dòng)能力，還不可避免地導(dǎo)致權(quán)力斗爭。
3.團(tuán)隊(duì)以外不對(duì)某個(gè)成員的能力做任何評(píng)論。
一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的成員不需要相互喜歡，但是它們必須避免做出相互的評(píng)價(jià)，對(duì)內(nèi)和對(duì)外都不應(yīng)該出現(xiàn)煽動(dòng)性的言論。
4.一個(gè)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)委員會(huì)，所以需要一個(gè)主席當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，他必須擁有緊急決定權(quán)。
與普遍的看法不同，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不是人人平等的團(tuán)體，團(tuán)隊(duì)里不能講民主，而是要講實(shí)效。一個(gè)人成為團(tuán)隊(duì)一員，這是要在團(tuán)隊(duì)里做出貢獻(xiàn)，所以高效率的團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。
董事會(huì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)讓團(tuán)隊(duì)得以發(fā)揮作用的原則得到執(zhí)行;另一方面當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨癱瘓和不起作用的時(shí)候要作為關(guān)鍵人物發(fā)揮作用。因此他要擁有權(quán)力，必要時(shí)能打破僵局。
理想的情況是他從來不需要使用他的緊急決定權(quán)。如果他不得不經(jīng)常要使用這個(gè)權(quán)力了，那么就說明這個(gè)團(tuán)隊(duì)出了問題。
有多種方式可以形成一個(gè)決議，實(shí)際最常見的是以多數(shù)票通過，也有以一定比例的多數(shù)票或者一致通過為標(biāo)準(zhǔn)。如果涉及最高管理機(jī)構(gòu)，那么許多情況下需要達(dá)到一致通過，盡管這也有它的缺點(diǎn)。尤其在危機(jī)情況下更加需要保證這種一致通過的決策形式。
盡管有投票的形式，還是應(yīng)當(dāng)少用。董事會(huì)主席應(yīng)當(dāng)盡一切努力使大家達(dá)成共識(shí)，但也不必遷就和諧，需要的是對(duì)問題的了解和堅(jiān)定的看法。采用一般的鼓掌通過的辦法是危險(xiǎn)的。會(huì)議主席必須掌握處理意見分歧的能力。在困難時(shí)候也能達(dá)成共識(shí)的辦法只能是把分歧公開擺出來。
如果一件事情不能達(dá)成共識(shí)，需要投票決定，那么投票中的少數(shù)派必須支持多數(shù)派，精誠合作，努力為決議的完成做好工作。既不積極也不消極的反對(duì)派是允許的。這方面的錯(cuò)誤行為，即使是細(xì)微的、僅僅是含蓄地表現(xiàn)出來的抵制行為也會(huì)幾乎無法挽回地削弱董事會(huì)的權(quán)威和工作實(shí)效。如果有人明確不支持決議，那么除了讓他離開企業(yè)，別無其他解決辦法。
5.某些決定必須當(dāng)作團(tuán)隊(duì)的集體決定。
第一條原則提到，每個(gè)成員在自己負(fù)責(zé)的范圍里有最終決定權(quán)，他代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。我認(rèn)為這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的行為能力和執(zhí)行的速度是一條不可缺少的原則。從孤立的角度看，這條原則可能會(huì)被濫用，所以必須有補(bǔ)充。某些決定不允許一個(gè)人做出，需要全體同意。典型的例子如公司的收購合并，大規(guī)模的創(chuàng)新，整個(gè)業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)入或退出，重要崗位的人事任免等。
這些需要董事會(huì)全體成員一致通過的情況應(yīng)當(dāng)寫進(jìn)企業(yè)章程里，同時(shí)在總條款里規(guī)定，必要時(shí)須由集體做出決定，不是由單個(gè)成員做出。當(dāng)然這種情況下還要由監(jiān)事會(huì)的批準(zhǔn)和配合。
6.團(tuán)隊(duì)里每個(gè)成員有義務(wù)向其他成員通報(bào)他所負(fù)責(zé)的范圍里所進(jìn)行的工作。
這條原則也作為第一條原則的補(bǔ)充。既然每個(gè)人有了責(zé)任范圍里的自主決定權(quán)，那么也必須向所有其他人通報(bào)有關(guān)情況的完整信息。管理這些原則的機(jī)制是業(yè)務(wù)分工計(jì)劃和企業(yè)章程。
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