心理薪酬對高層管理者的激勵
心理薪酬的激勵很好的彌補了原來單一的物質(zhì)激勵方式的不足。在未來，心理薪酬將逐漸被重視，也必將會與物質(zhì)激勵方式一樣普及開來。高層管理者是心理薪酬激勵的敏感者，很好地運用，必能帶來理想的效果。人才素質(zhì)的繼續(xù)發(fā)展，也能帶動對心理薪酬激勵的良好發(fā)展。
一、心理薪酬的優(yōu)勢特征
(一)低成本。心理薪酬相對與經(jīng)濟性薪酬來說，最大的特點在于它不需要直接成本或需要的直接成本很少。比如企業(yè)管理者對員工工作的認(rèn)可和贊賞，往往只是一句真誠的話語，不需要任何物質(zhì)成本，就能讓員工感到莫大的激勵。即使心理薪酬在給付時需要投入一定的管理控制成本，但總體數(shù)額相對于經(jīng)濟性薪酬還是相當(dāng)有限的。“美國生產(chǎn)力中心”和“美國薪資與報酬協(xié)會”曾經(jīng)共同做了一項名為“員工、表現(xiàn)及薪資”的調(diào)查，研究發(fā)現(xiàn)：要改善員工的工作態(tài)度，如果以金錢來獎勵，必須花費員工薪資的5%至8%才辦得到;如果以非金錢的獎勵方式來做，則只須花費員工薪資的4%。
(二)輻射范圍廣。可能位于不同薪資水平的員工對薪酬激勵和心理薪酬激勵的反映強度會有所差別，但是大多薪酬激勵措施基本都具有普遍的實用性。如對員工的工作業(yè)績進行肯定和表揚這不僅適用于一般享有較高薪酬水平的高層員工，對低層的員工也有同樣的刺激效果;再如組織中健全的內(nèi)部選拔機制，能夠為企業(yè)所有人員的職業(yè)發(fā)展計劃的安排提供參考;企業(yè)具有的優(yōu)良的企業(yè)道德行為規(guī)范和價值觀念將潛移默化的影響到每個組織成員。19世紀(jì)梅奧的霍桑實驗，通過對電器生產(chǎn)小組進行實驗，被選中的小組的產(chǎn)量在各種便利條件都取消的情況下，產(chǎn)量仍然在增加，這表明當(dāng)給予員工更多的關(guān)注，改善人際關(guān)系也能夠帶來產(chǎn)量的增加。同時用事實有力地證明了：即使是物質(zhì)缺乏裝配線上的裝配工，心理薪酬激勵對這些典型的低收入水平團體仍然會產(chǎn)生意想不到的效果。甚至在某種特殊的情況下，心理激勵能夠比薪酬激勵對低收入階層具有更好的激勵效果。此外，心理薪酬激勵一般多采用公開、透明的方式下進行。
(三)長效性。心理薪酬激勵的長效性表現(xiàn)在心理薪酬的各種激勵措施具有內(nèi)在的連續(xù)性，他們共同組成一個鏈條，持續(xù)的作用于被激勵對象。如公司為一位員工提供某方面的專業(yè)技能培訓(xùn)后，該名員工工作積極性提高，進而又將取得比過去更加優(yōu)秀的成績，領(lǐng)導(dǎo)會繼續(xù)給員工進行表揚和嘉獎，以此類推形成一條良性循化鏈條。心理薪酬較貨幣薪酬而言，所受的成本限制、時間限制較小，沒有固定的形式和苛刻的要求，有時甚至只是領(lǐng)導(dǎo)對員工所說的一句話，也屬于心理薪酬激勵的范疇。以企業(yè)文化、培訓(xùn)計劃和授權(quán)為代表的心理薪酬不是在某個時間點給付，而是在員工和企業(yè)的發(fā)展過程中持續(xù)給付。這也就更加保證心理薪酬的長效機制的有效運行。
二、高層管理者的個性特征
(一)素質(zhì)水平較高。高層管理人員簡稱高管，是企業(yè)總體規(guī)劃、使命愿景、重大經(jīng)營事件的決策者或是各項指令的發(fā)布者。他們是企業(yè)競爭力量的核心，具有豐富的人力資本，是企業(yè)經(jīng)營方面的強者。高層管理者大多接受過全面的專業(yè)知識培訓(xùn)，掌握一定經(jīng)營方面的專業(yè)知識和技能。他們是高素質(zhì)人才團體，具有全球性的視野、較強的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行能力、廣泛的知識層面等能力素養(yǎng)。
(二)較強的自主意識。一般相對而言，高層管理者具有更為豐富的閱歷和較高的素養(yǎng)，具有更高的需求，并希望通過多種方式實現(xiàn)自身價值，簡單的工作內(nèi)容無法滿足其追求，更多的希望在生活和工作中挑戰(zhàn)和豐富自我，將所掌握的技能發(fā)揮作用，并在實踐過程中進一步的提高個人能力。和一般員工不同的`是，一般員工一般注重薪資待遇方面，而高管更側(cè)重于做出更多有意義的行為以增加更多的社會認(rèn)可度，因此在遇到挫折時將困難當(dāng)成一種進步的渠道和前進的動力。
(三)追求自我價值實現(xiàn)。高層管理者在其基本需要滿足后，必然追求新的、更高的需求，這是幾個世紀(jì)以來心理學(xué)家研究的結(jié)論。隨著各方面條件的優(yōu)化，高層管理者不再滿足于原有的工作現(xiàn)狀，他們希望有更多的挑戰(zhàn)，他們追尋刺激。他們不再完全圍繞著薪水決策，他們更多地希望企業(yè)能夠給予一個令其發(fā)展的平臺。
(四)對非物質(zhì)激勵比較敏感。世界經(jīng)理人網(wǎng)站的網(wǎng)上調(diào)查也同樣表明，71%以上的經(jīng)理人希望雇主除了物質(zhì)薪酬外，還能提供良好的工作氛圍，提供培訓(xùn)和個人提升的機會，并關(guān)注成就感。相對于崗位所帶來的外在經(jīng)濟性報酬，他們更加關(guān)注績效結(jié)果本身，他們認(rèn)為工作的效果是對自己的能力最好的證明也是個人人生意義的最好實現(xiàn)。他們熱愛冒險，善于發(fā)現(xiàn)問題，并付諸于對問題解決方案的積極探索，注重通過對企業(yè)的奉獻來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。因此，工作本身以及工作所帶來的成就感和榮譽感就是對于他們最好的激勵，他們是心理薪酬激勵的敏感人群。
三、高層管理者激勵現(xiàn)狀
(一)過度強調(diào)經(jīng)濟薪酬的激勵作用。為了留住核心人才隊伍，維持人才隊伍的素質(zhì)狀態(tài)和工作效能，企業(yè)大都在經(jīng)濟薪酬投入較多。目前，較為普遍的薪酬項目有：基本工資、績效獎金、各種補貼、年終分紅以及福利政策、企業(yè)一定數(shù)目的股票獎勵等，但激勵效果并不理想。物質(zhì)激勵手段成為大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有最普遍、主要的、甚至是僅有的激勵手段。不少企業(yè)仍然企圖通過提供比同行業(yè)略高的薪酬來留住員工，卻不斷有員工辭職。
(二)激勵停留在低層次。就目前來看，大多數(shù)企業(yè)只考慮到了物質(zhì)激勵，只滿足了高層管理者的物質(zhì)需求，根據(jù)馬斯洛的需求層次論可知，物質(zhì)需求是較低層次的需求。所以現(xiàn)在企業(yè)對高層的激勵還處在激勵金字塔的底層。
(三)成本大，投資回報率低。企業(yè)為了留住和激勵高層管理者，采用較多的是加薪，增加福利政策，采取股權(quán)計劃等，無論是其中的哪一種，都需要直接的成本支出，而且高層管理者已經(jīng)處在企業(yè)薪酬等級中的頂部，所以對于他們的激勵，小恩小惠達(dá)不到效果，這使得人力成本很高。同時物質(zhì)激勵必然在企業(yè)內(nèi)部形成濃郁的物質(zhì)氛圍，一切向錢看齊。此外勞動經(jīng)濟學(xué)分析表明，當(dāng)員工的工資達(dá)到一定水平之后，經(jīng)濟薪酬對員工個人的激勵效用遞減，這表明現(xiàn)在企業(yè)對高管激勵的投資收益是無法保障的。
四、心理薪酬對高層管理者的激勵作用
(一)調(diào)動工作積極性，充分發(fā)揮潛能。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆斯教授通過多次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，人們自覺的能動性常常只能被激發(fā)出20%～30%的比例，但受到正確的激勵以后，主觀能動性能被激發(fā)出80%～90%。心理薪酬激勵的效果更加顯著，心理薪酬多通過給予發(fā)展和培訓(xùn)機會，進行工作崗位的豐富和輪換等，這些措施都可以較好地激發(fā)員工的內(nèi)在動力。同時當(dāng)員工能夠取得一定的成就，自己的成就需要就得到了滿足，也能更好調(diào)動其工作的熱情，反過來又將再次激發(fā)內(nèi)在潛能，形成良性循環(huán)過程。
(二)增強歸屬感，減少流失率。心理薪酬的激勵方式使高管在企業(yè)的發(fā)展中得到重視，生活得到關(guān)注，使其被組織的溫暖所包圍，員工的凝聚力和歸屬感得到了大大的提升，使得企業(yè)成為了一個大家庭，作為大家庭中一員的高層員工必然會在工作中多從企業(yè)這個大家庭的利益出發(fā)。
(三)提供工作目標(biāo)和績效方面的正向指導(dǎo)。企業(yè)通過心理薪酬不斷地向員工灌輸其未來職業(yè)發(fā)展的前景，給員工的發(fā)展提供有力的方向標(biāo)。企業(yè)通過心理薪酬對員工有效的工作進行肯定和表揚，就告訴了員工哪些是我們期待看到的，哪些是對企業(yè)有用的行為;在制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和使命融入其中，指導(dǎo)員工與企業(yè)同方向發(fā)展，使員工個人的利益和企業(yè)整體的利益最大限度的和諧。
(四)幫助突破職業(yè)高原的困境。高層管理者已經(jīng)處于了職位等級的上層，繼續(xù)晉升的可能性比較小，所以職業(yè)高原是大多高層管理者在職業(yè)生涯中都要面臨的。心理薪酬通過工作崗位設(shè)計，使他們能夠在不同部門的相同等級中進行崗位輪換，豐富員工的職業(yè)生涯。在一個崗位上工作多年沒有晉升，對崗位的熱情可能遭到破壞，或者工作職位已經(jīng)從事過，工作缺乏挑戰(zhàn)，多數(shù)事務(wù)按照經(jīng)驗辦事，不愿再創(chuàng)新。這使得處于職業(yè)高原的市場部經(jīng)理的職業(yè)生涯停滯不前�，F(xiàn)在進行崗位輪換，面對的是新的工作內(nèi)容，會對自己形成新的挑戰(zhàn)，在一定程度上燃起斗志。
五、運用心理薪酬進行激勵具體策略
(一)營造融洽、平等的文化氛圍。企業(yè)應(yīng)該營造融洽，平等的文化氛圍。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對高層員工一視同仁。他們都是企業(yè)的員工，都對企業(yè)的工作業(yè)績做出了貢獻，只是在各自不同崗位上各司其職。通用公司是這方面的佼佼者，在通用內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間很少會因為職位差而出現(xiàn)溝通的代溝，他們之間通常直呼其名，在同等的地位上平和的交流，關(guān)系自然融洽。通用公司還有一年至少召開一次全員討論會的慣例，在討論會上每個人暢所欲言。公司的首腦更是做了這方面的表率，隨時歡迎員工反映意見，對員工的各方面意見都能夠妥善處理。
(二)完善內(nèi)部選拔機制和培訓(xùn)機制。創(chuàng)建有效的激勵機制，通過金錢、認(rèn)同和培訓(xùn)的機會來激發(fā)和留住員工。完善的內(nèi)部選拔機制給員工的工作帶來希望和奮斗目標(biāo)。它使得員工覺得在企業(yè)工作有前途、有奔頭。完善企業(yè)的內(nèi)部選拔機制可以從以下幾方面入手：建立健全的內(nèi)部人才選拔制度;確保內(nèi)部選拔信息發(fā)布的全面性和覆蓋面，使得每個職員都了解，擴大員工晉升的空間;在內(nèi)部選拔的過程中要加強信息交流，給每一個參加者一個談話的機會;做好善后工作，對于競聘成功的員工給予祝賀，對于失敗的員工給予鼓勵。
(三)激勵性的工作設(shè)計。通過工作擴大化、工作豐富化及工作輪換等方式，激勵員工，調(diào)動積極性。工作擴大化就是增加工作任務(wù)，工作任務(wù)量的增加可以提高工作的多樣性、擴大工作范圍，進而可以提高員工的工作積極性，避免了工作的單一性給員工帶來的煩躁感。工作崗位豐富化就能夠通過這種方式一方面提高員工工作的責(zé)任心和主動性，也能帶來更加優(yōu)質(zhì)的工作業(yè)績。工作崗位豐富化也正是通過這種方式提供了員工自由發(fā)展的空間。工作輪換能很好地解決由于長期固定從事某項工作而產(chǎn)生的枯燥和乏味的負(fù)面影響。
(四)增加精神獎勵。企業(yè)常常使用精神獎勵不僅可以激勵員工還能夠營造良好的企業(yè)氛圍。相較于物質(zhì)激勵，給予精神獎勵的激勵時間更為持久，還可以體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷。企業(yè)可以在職員工作業(yè)績突出時，給予公開贊揚;上級在與下級交流時，表現(xiàn)親切友好，認(rèn)真傾聽下級意見;在員工過生日時，送上祝福;對于員工的質(zhì)疑，耐心的說明;見面時熱情的問候和握手;可以到員工餐廳和員工一起用餐等。
(五)參與式管理。企業(yè)的高層管理者很重要的個性特征就是較強的自我意識和追求自我價值的實現(xiàn)，這決定了他們不是簡單的執(zhí)行任務(wù)，他們要求融入自己的思想，他們渴望參與。參與式管理顧名思義就是讓企業(yè)高管充分地參與到企業(yè)的使命和目標(biāo)的制定中來，善于運用頭腦風(fēng)暴法，集思廣益，發(fā)揮群體決策的獨特優(yōu)勢。高層管理者也只有參與了各項重要決策的制定才能夠很好地理解決策，進而帶動部下更好地用實際行動實現(xiàn)各項目標(biāo)。企業(yè)在各種經(jīng)營決策時可以事先開展意見收集調(diào)查工作，公司的股東大會也是這方面的體現(xiàn)。
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