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企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施
對企業(yè)中高層管理人員的績效考核是企業(yè)發(fā)展中永恒不變的話題，這些話題直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展方向，下面yjbys小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施，歡迎閱讀。
企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施 1
(一)績效考核機制與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配
企業(yè)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的指明燈，對全局具有特別的指導(dǎo)作用。企業(yè)的戰(zhàn)略是制定發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展方案的基礎(chǔ)和必備條件，使企業(yè)的內(nèi)部成員保持在既競爭，又合作的狀態(tài)，朝著共同的方向而奮斗，為實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)貢獻出自己的力量。然而，并不是制定了戰(zhàn)略目標(biāo)就完事了，重點是標(biāo)明怎樣實現(xiàn)這些目標(biāo)，一部分企業(yè)把績效考核孤立起來，無法保持績效考核機制與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配，以上種種問題在我國各大型、中型、小型企業(yè)中是較為普遍的現(xiàn)象，同時也是企業(yè)中高層管理人員績效考核存在的問題。
(二)績效考核指標(biāo)構(gòu)建內(nèi)容缺失
眾所周知，我國的大部分企業(yè)或把對管理人員的關(guān)注集中在其個人能力、個人業(yè)績上，或注重其對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)做出了多大的貢獻，或關(guān)注財會人員的財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)程度的高低，或關(guān)注管理人員的交往能力、言語表達(dá)能力，但是如果把對中高層企業(yè)管理人員的考核指標(biāo)全部放在以上幾個方面上，就未免顯得有些片面、局限，對于當(dāng)今社會來說，以下兩個方面是不可或缺的考核指標(biāo)內(nèi)容：第一，企業(yè)中高層管理人員的綜合素質(zhì)，不僅包括思想道德素質(zhì)，還包括科學(xué)文化素質(zhì)，樹立具有特色的企業(yè)文化，畢竟文化越來越成為企業(yè)之間競爭的軟實力，然而，我國企業(yè)卻不重視對中高層企業(yè)管理人員綜合素質(zhì)的考核;第二，不注重對中高層管理人員之間合作能力的考核。唯有開展密切的協(xié)作和配合，才能使企業(yè)更加穩(wěn)定的立足于競爭激烈的市場，促進企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。
(三)考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化，在執(zhí)行過程中流于形式
很多企業(yè)對中高層管理人員的考核并沒有具體的'標(biāo)準(zhǔn)，即使制定了標(biāo)準(zhǔn)，也不夠細(xì)致和全面，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化，這樣一來，使眾多的弊端顯露出來，例如：被考核人員不能正確理解考核標(biāo)準(zhǔn)，使他們的理解頗具主觀隨意性，被考核人員無法使自身真正的水平得到客觀真實地體現(xiàn)，使得考核喪失了實際內(nèi)涵，流于表面的形式，使被考核成員的積極性和創(chuàng)造力得不到發(fā)揮和實現(xiàn)。
(四)考核完成后不重視結(jié)果的反饋與應(yīng)用
企業(yè)之所以要進行績效考核與評估，就是要激發(fā)工作人員的工作積極性，看最終的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)有沒有實現(xiàn)，此外，管理層有必要詳細(xì)了解考核的結(jié)構(gòu)，因為只有對考核的結(jié)果有較為詳細(xì)的了解，才能夠分析績效差及其原因。然而，我國的大部分企業(yè)在考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用方面做得不夠，中高層管理人員得不到切實有效的反饋，對績效評估結(jié)果一無所知，因此也就無法把握企業(yè)的目的所在，他們一旦對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不了解、不熟悉，就明確不了自己處在企業(yè)哪一個具體的位置上，對自己的發(fā)展方向感到迷茫，分不清自身的長處和缺點，更不要提取他人之長，補己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核過程完成了就一管不顧了，結(jié)果的反饋與應(yīng)用是必不可少的，因為只有這樣，才能提高中高層管理人員對考核工作的重視程度，才能認(rèn)真對待考核工作，實現(xiàn)考核原有的存在目的和實施意義。
企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施 2
(一)制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的科學(xué)、有效的考核制度
績效戰(zhàn)略是企業(yè)策劃戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)策劃戰(zhàn)略又服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)文化，因此，在企業(yè)戰(zhàn)略策劃過程中，要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個部門直至各個崗位，科學(xué)、合理的績效考核就是要明確崗位職責(zé)及崗位對中高層管理人員的素質(zhì)和能力要求。在制定績效考核制度時，一定要先明確企業(yè)策劃戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略，并使其在制度中得到體現(xiàn)，這樣在實施過程中才不會偏離整體目標(biāo)，才能使整個績效考核機制有步驟、有計劃地推進，從而最終完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)注重績效考核指標(biāo)構(gòu)建內(nèi)容的完整性
績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)件基礎(chǔ)是企業(yè)的實際情況，只顧著體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，不結(jié)合自身實際也是不可取的做法，必須包括對中高層管理人員以下幾種能力的考核：一要考核中高層管理人員是否有高度的責(zé)任心。一旦缺乏責(zé)任心，就會置企業(yè)的命運于不顧，就會假公濟私，只為謀取私利，做出損人利己的事情。二要考核中高層管理人員是否有協(xié)調(diào)能力。中高層管理人員之間只有開展密切的配合與協(xié)作，才能從整體上提高工作效率，不至于因為某些人員或部門的單打獨干擾亂了全局。三要考核中高層管理人員是否有統(tǒng)籌規(guī)劃的能力。統(tǒng)籌規(guī)劃是對人力資源、資金資源等各種資源的系統(tǒng)化，中高層管理人員要對各項工作全方位全過程認(rèn)真思考、統(tǒng)籌規(guī)劃。四要考核中高層管理人員是否有團隊建設(shè)能力。中高層管理人員要管理好團隊、完成企業(yè)目標(biāo)，僅靠行政權(quán)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須樹立自身影響力。要樹立自身影響力應(yīng)做到大氣、正氣、和氣。
(三)制定量化的計算標(biāo)準(zhǔn)，避免了考核流于形式
只有細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，才能保證考核的客觀公正性，保證考核的實際意義得到實現(xiàn)，不再僅僅停留在表面的形式之上�？己藰�(biāo)準(zhǔn)在得到細(xì)化、量化的前提下，下一步就要考慮對考評人員開展嚴(yán)格的.培訓(xùn)，最少要做到以下幾點：首先要針對考評人員的思想道德素質(zhì)進行培訓(xùn)，注意對其榮辱觀的培養(yǎng)，但是不可采取硬生生的灌輸方式;其次，是對考評人員進行基本考核指標(biāo)的把握、考核方法的適用情況、考核基本流程等方面的培訓(xùn)。再次，是對考評人員加強考核技能的培訓(xùn)。最后，是對考評人員開展規(guī)避常見誤區(qū)的培訓(xùn)，使他們盡量少受暈輪效應(yīng)、邏輯誤差、寬大化傾向、中心化傾向、相識化假設(shè)等的影響。
(四)及時反饋與溝通，注重考核結(jié)果的應(yīng)用
促進中高層管理人員不斷完善自己、改進工作，達(dá)到企業(yè)對自己的期望值才是績效考核的最終目的所在。同時，績效考核過程并不是止于評分結(jié)果出來，其完整的過程還包括結(jié)果的反饋與應(yīng)用，反饋與應(yīng)用也是績效考核工作實現(xiàn)質(zhì)的飛躍的階段，只有及時的進行反饋和切實的應(yīng)用，才有可能實現(xiàn)事半功倍的效果。只有把績效考核的結(jié)果反饋給中高層管理人員，他們才能明確自己的優(yōu)勢和弊端，才能進一步保持優(yōu)勢，改正缺點，不斷地完善自己�？偠灾冃Э己巳绻荒苓M行及時的反饋與應(yīng)用，就會有百害而無一利。由此可知，不論結(jié)果怎樣，將考核結(jié)果及時的反饋給相關(guān)人員都是很有必要的，也是相當(dāng)重要的，結(jié)果的反饋也要具體問題具體分析，如果是政績一般的人員，對這些人的反饋要選擇合適、恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境、場合，盡可能不要挫傷其積極性，反饋完成后，幫助其找出績效差的根源，并有針對性的做出解決方案，提出具有可行性的解決措施。
企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施 3
今年是國企改革三年行動的收官之年，央企國企要高質(zhì)量完成三年行動重要目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)，對標(biāo)世界一流企業(yè)，加快現(xiàn)代化建設(shè)，必須立足自身、苦練內(nèi)功，從先進的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長。
績效管理是深入落地三項制度改革的重要抓手，國企現(xiàn)代化建設(shè)與高質(zhì)量發(fā)展也要充分利用績效管理的“指揮棒”作用，實現(xiàn)目標(biāo)引領(lǐng)、問題導(dǎo)向、敏捷響應(yīng)外部變化，識別、培養(yǎng)高素質(zhì)的干部人才隊伍，從而激活組織，推動高質(zhì)量發(fā)展。
目前國有企業(yè)績效考核管理工作存在的主要問題：
1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，指標(biāo)設(shè)置不合理
一是考核內(nèi)容設(shè)計上，定性多定量少，對日常業(yè)務(wù)工作考核“重數(shù)量不重質(zhì)量”。二是考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不夠合理，細(xì)化不足和過于細(xì)化問題并存，并且在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，提出的是本部門能做到的及當(dāng)前須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。三是各業(yè)務(wù)線條的考評指標(biāo)沒有統(tǒng)一的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，要么“拍腦袋”定指標(biāo)，要么指標(biāo)的設(shè)立簡單，評估指標(biāo)沒有量化，缺乏對評估結(jié)果進行適當(dāng)?shù)谋壤刂啤?/p>
2.績效考核缺乏過程管理與溝通管理
有些企業(yè)年初制定的指標(biāo)與日常工作脫節(jié)嚴(yán)重，考核對日常工作指導(dǎo)意義不夠。各級管理者、員工對績效參與度不夠，認(rèn)為績效考核是人力資源部門的事情，即沒有驅(qū)動員工參與，也沒有幫助員工成長獲取更高的績效。很多國有企業(yè)的績效考核未能取得成功，主要問題在于沒有處理好與員工的溝通，沒有即時且真實的信息反饋。
3.考核結(jié)果應(yīng)用不合理，且形式單一
絕大多數(shù)國有企業(yè)往往是為了考核而考核，不是出于工作的實際需要，只是作為一項工作來應(yīng)付檢查，一檢查一堆材料證明自己是做了，年底作為年度材料留存而已，目前國企績效結(jié)果的運用多數(shù)只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一，不能充分調(diào)動員工的積極性�？己私Y(jié)果既沒有對被考核者進行及時有效的反饋，也沒有在今后的員工成長、晉升中有更多關(guān)聯(lián)應(yīng)用，導(dǎo)致考核的形式化。
國有企業(yè)績效管理工作開展思路與實施路徑：
�。ㄒ唬I造良好的績效考核氛圍
部分國有企業(yè)的員工由于長期受到傳統(tǒng)思想的影響，對適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績效考核制度的接受還需要進行引導(dǎo)。在實際工作中應(yīng)注意營造良好的績效考核氛圍，降低工作開展的難度。首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視績效考核工作，形成從上至下的考核氛圍。中層管理人員，既是考核員工的主體，也是被上級領(lǐng)導(dǎo)考核的對象，對績效考核工作要有充分的認(rèn)識，打消顧慮，帶頭接受考核。
�。ǘ橥菩锌冃Э己俗龊眯麄髫瀼�
充分利用手中的各種宣傳手段進行引導(dǎo)，在績效考核實施前要對主管和員工進行必要的培訓(xùn)，要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧，使得每個部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會運用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬。
�。ㄈ﹦�(chuàng)新績效管理考核方式提效
近年來，國有企業(yè)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，國企績效考核管理也需要引入先進數(shù)字化方式提質(zhì)增效，加快現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)。國企績效管理考核是組織人事部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、考核工作組織、考核過程溝通、考核結(jié)果評估與績效獎懲等一系列復(fù)雜工作流程，傳統(tǒng)的管理方式每年都需要投入大量精力和時間，而應(yīng)用數(shù)字化人力資源管理平臺高效、智能地支撐績效管理方案落地，是當(dāng)下國企績效管理方式創(chuàng)新的主要途徑之一。
在此背景下，深度貼合央國企業(yè)務(wù)場景的智能化績效管理系統(tǒng)，成為越來越多大型央國企的'首選。比如某大型國企通過應(yīng)用紅海云人力資源管理系統(tǒng)的敏捷績效管理，借助數(shù)字化手段最大化延伸管理觸角，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的分解與對齊、目標(biāo)跟蹤、持續(xù)反饋、績效評價、結(jié)果應(yīng)用全流程，大大提升績效管理效率與全員體驗，保證績效體系在全集團的高效落地，同時靈活滿足國企黨建考核、業(yè)績考核、綜合考核、年度考核等不同類型考核需求，成為企業(yè)績效管理方式創(chuàng)新“利器”。
�。ㄋ模┙⒖茖W(xué)的績效考核指標(biāo)體系
企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該是可以分解的。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃指標(biāo)，可以分解為:年度經(jīng)營指標(biāo)。企業(yè)年度經(jīng)營指標(biāo)，可以分解為：企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標(biāo)和個人的年度任務(wù)指標(biāo)等。指標(biāo)只有做到一步步的分解，才能進行一步步的落實，績效考核也才能進行準(zhǔn)確的評估。 國企在設(shè)置考核指標(biāo)時，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各級人員的具體工作結(jié)合起來。
國企應(yīng)按照統(tǒng)一的原則、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的程序、規(guī)范化的方法，設(shè)計建立國有企業(yè)工作績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)庫，并對其進行的長期性動態(tài)管理和持續(xù)改進，解決目前政出多門標(biāo)準(zhǔn)不一帶來的許多問題，真正發(fā)揮考核的指揮棒、度量衡作用。
在設(shè)置考核指標(biāo)時，還必須堅持二八法則找出關(guān)鍵指標(biāo)。同時，盡可能地使用量化指標(biāo)，通過扣分制或底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評價標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計方法。使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)，讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
�。ㄎ澹┘訌娔繕�(biāo)過程管理與溝通反饋
過程管理是目前國企績效管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)存在年初定了目標(biāo)，年底考核，日常工作跟目標(biāo)“兩張皮”。通過加強目標(biāo)的管理，實現(xiàn)整個組織目標(biāo)的對齊，建立對目標(biāo)的定期跟進機制比如一個月、雙周、單周根據(jù)實際業(yè)務(wù)選擇跟進回顧的頻率，加強目標(biāo)對日常工作的指導(dǎo)。同時要加強在過程中對員工的輔導(dǎo)，借事修人，讓員工在遠(yuǎn)程目標(biāo)和任務(wù)過程中，快速成長。員工的成長不是年底關(guān)注一次就行了，而是每天都要關(guān)注的事情。管理者在反饋時要注意我們是教練不是裁判，我們要把員工身上最好的潛質(zhì)激發(fā)出來，幫助員工成長，不是教育批評。
�。┛冃Э己私Y(jié)果與員工利益緊密掛鉤
企業(yè)在每一個考核周期結(jié)束后，要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用，針對考核結(jié)果對相關(guān)人員進行加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。一方面考核結(jié)果必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位變動，否則績效考核將難以實現(xiàn)激勵作用；另一方面，績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。
比如 一般而言，績效結(jié)果的關(guān)聯(lián)應(yīng)用主要包含三個方面： 一是崗位的聘用、晉升還有降職；二是年終獎發(fā)放和崗位系數(shù)調(diào)整；三是對于績效結(jié)果關(guān)聯(lián)制定人員培訓(xùn)計劃，比如優(yōu)秀人才獲得額外培訓(xùn)提升機會。而此前提到的數(shù)字化績效管理系統(tǒng)的引入，能夠高效幫助企業(yè)實現(xiàn)績效結(jié)果應(yīng)用的智能關(guān)聯(lián)，以紅海云為例，可以支持考核結(jié)果數(shù)據(jù)與調(diào)薪、獎金、職務(wù)晉降、干部選聘等模塊數(shù)據(jù)動態(tài)關(guān)聯(lián)，切實落實全員績效考核結(jié)果應(yīng)用，將考核評價結(jié)果與干部及全員的獎懲、使用、淘汰更緊密地結(jié)合起來，不斷激活企業(yè)干部人才隊伍活力。
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