文藝院團(tuán)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力

　　今天，絕大多數(shù)國有文藝院團(tuán)已轉(zhuǎn)制為企業(yè)，開始按照市場主體的要求和機(jī)制展開運(yùn)營，但大部分依然是變相地依賴財政資金維持生存，仍舊徘徊于“事業(yè)單位”與企業(yè)主體之間，打不開自我發(fā)展之門。究其原因，當(dāng)然存在改革路徑的問題，如“轉(zhuǎn)企改制”并非一轉(zhuǎn)就靈，但更為重要的原因恐怕是當(dāng)前絕大多數(shù)轉(zhuǎn)制院團(tuán)尚缺乏真正的內(nèi)生動力，內(nèi)牛動力足文藝院團(tuán)企業(yè)能夠走上自我發(fā)展道路的內(nèi)因。

　　一、轉(zhuǎn)制院團(tuán)：一類特殊的文化企業(yè)

　　導(dǎo)致國有文藝院團(tuán)逐漸脫離市場、脫離群眾的主要因素，來源于建國后的文藝管理體制，但是自我發(fā)展能力是一個文化企業(yè)內(nèi)生動力問題，遠(yuǎn)非僅憑體制改革就能解決。經(jīng)過上世紀(jì)50～70年代的“國有化”、“戲改”和意識形態(tài)的控制與指令性計劃生產(chǎn)機(jī)制，國有文藝院團(tuán)已經(jīng)完全成為“去市場化”、完全依賴財政、完全受各級政府支配的文化事業(yè)單位，其干部已長期習(xí)慣于與政府機(jī)關(guān)對應(yīng)的級別和職務(wù)，其演員長期習(xí)慣于專業(yè)技術(shù)級別、榮譽(yù)或獲獎多少等評價方式，其工作方式長期習(xí)慣于主管部門調(diào)演、展演、派演等指令性演出等事業(yè)單位體制機(jī)制。在這樣的體制機(jī)制中，國有文藝院團(tuán)自我發(fā)展能力已經(jīng)萎縮到最低限度。因此，如想重新啟動這一群體的自我發(fā)展能力，促使其離開財政的懷抱，依靠市場來生存發(fā)展，那么，這就絕非是“轉(zhuǎn)企改制”所能一勞永逸解決的問題。“轉(zhuǎn)企改制”可以強(qiáng)力轉(zhuǎn)變國有文藝院團(tuán)的運(yùn)行體制，但轉(zhuǎn)制院團(tuán)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，關(guān)鍵在于其能否自己找到內(nèi)生發(fā)展動力。沒有內(nèi)生發(fā)展動力的企業(yè)是無法生存的，沒有內(nèi)生發(fā)展動力的轉(zhuǎn)制院團(tuán)，要么行之不遠(yuǎn)而倒閉，要么重回依賴財政生存的狀態(tài)，再無他路。

　　我認(rèn)為，這是目前轉(zhuǎn)制院團(tuán)企業(yè)改革發(fā)展的根本問題或瓶頸。正是在這一意義上，轉(zhuǎn)制院團(tuán)是一類特殊的文化企業(yè)。舞臺表演藝術(shù)行業(yè)是一個“生產(chǎn)”與“消費(fèi)”同時進(jìn)行、不可分離的行業(yè)，從而具有人力資源成本高、不可復(fù)制、規(guī)�；�生產(chǎn)難度大等特殊性。在國家統(tǒng)包統(tǒng)管的事業(yè)體制下，舞臺表演藝術(shù)產(chǎn)品的商品屬性不被重視，不問投入產(chǎn)出效益，不關(guān)心成本回收及是否贏利，因而這一特殊性被遮蔽在“半饑半飽”的財政投入與“半事半企”的經(jīng)營創(chuàng)收之中。而在新體制下，轉(zhuǎn)制院團(tuán)遵從市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律作為市場主體來獨(dú)立運(yùn)營時，舞臺表演藝術(shù)產(chǎn)品的商品屬性被突出出來，創(chuàng)作、排練、演出、營銷等環(huán)節(jié)的費(fèi)用都要折合成企業(yè)成本來獨(dú)立核算。這時候，由舞臺表演藝術(shù)特殊性所決定的單位生產(chǎn)成本高于整體經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)成本的特征開始凸顯出來。因此，轉(zhuǎn)制院團(tuán)不再是原來國有文藝院團(tuán)的“升級版”，而是文化體制改革過程中誕生的新生事物。這一新生事物的特征在于，偏偏在國有文藝院團(tuán)轉(zhuǎn)制為演藝企業(yè)的時候，鮑莫爾定律所言的表演藝術(shù)行業(yè)的“財政困境”才會凸顯，從而使積極的“轉(zhuǎn)企改制”策略衍生出院團(tuán)企業(yè)發(fā)展的新問題，即無論如何按照市場主體規(guī)范運(yùn)營，這類企業(yè)的生存和發(fā)展都繞不過因生產(chǎn)成本過高帶來“虧損”這一基本規(guī)律。

　　二、轉(zhuǎn)制院團(tuán)發(fā)展：缺的是內(nèi)生動力

　　鮑莫爾所說的表演藝術(shù)行業(yè)的“生產(chǎn)力滯后”原理，并未在美國表演藝術(shù)行業(yè)發(fā)展中完全應(yīng)驗，原因是在提高生活水平、擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)影響、借助大眾傳媒收益以及政府和社會贊助等種種經(jīng)濟(jì)社會條件改善和外力扶持下，間接地緩解了“生產(chǎn)力滯后”帶來的壓力。其中，針對我國院團(tuán)改革的實(shí)際，轉(zhuǎn)制院團(tuán)發(fā)展的內(nèi)因應(yīng)在內(nèi)生動力方面。

　　文化體制改革之所以將經(jīng)營性文化單位的“轉(zhuǎn)企改制”視為重點(diǎn)和關(guān)鍵關(guān)節(jié)，正是著眼于通過“轉(zhuǎn)企改制”來解決經(jīng)營性文化單位的“內(nèi)生動力”問題。反過來，能否解決“內(nèi)生動力”也成為經(jīng)營性文化單位“轉(zhuǎn)企改制”是否成功的一個標(biāo)尺。因此，已經(jīng)轉(zhuǎn)制為企業(yè)的國有文藝院團(tuán)的內(nèi)生動力問題，就會成為院團(tuán)企業(yè)自身和政策措施重點(diǎn)關(guān)注的問題。這里有幾個問題值得探討：一是院團(tuán)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力與改革動力緊密相關(guān)，國有文藝院團(tuán)轉(zhuǎn)企改制之所以步履維艱，關(guān)鍵在于二者之間的矛盾和沖突。改革者強(qiáng)力推進(jìn)轉(zhuǎn)企改制，依據(jù)是文藝院團(tuán)大部分是可經(jīng)營性單位，堅持現(xiàn)代企業(yè)制度能拯救這一事業(yè)單位性質(zhì)的群體發(fā)展，但是并沒有對這一類特殊的企業(yè)做好新問題出現(xiàn)后的整體設(shè)計。而一些國有文藝院團(tuán)之所以抵制轉(zhuǎn)企改制，主要觀點(diǎn)是企業(yè)化影響藝術(shù)操守和藝術(shù)品位，認(rèn)為企業(yè)化是對表演藝術(shù)及其人格的貶低，但是對于如何富于效率地“出人才”、“出精品”、“出效益”，由于歷史條件、演藝消費(fèi)狀況等多方面原因，在事業(yè)體制下弊端問題與新的改革要求之間，并沒有產(chǎn)生“自下而上”的主流觀點(diǎn)，無法發(fā)揮改革的示范、典型乃至“糾偏”作用。二是對于改制之后的發(fā)展動力問題，在改革者和院團(tuán)企業(yè)之間仍然存在巨大的裂隙，事實(shí)上在磨蝕著轉(zhuǎn)制院團(tuán)的發(fā)展動力。一方面，轉(zhuǎn)制院團(tuán)企業(yè)把很大的精力投入到把握政策、利用政策，進(jìn)而多為企業(yè)爭取財政支持的方面，這沒有錯，但是在一定程度上忽視了內(nèi)生動力這一關(guān)鍵問題。另一方面，改革者或者從院團(tuán)企業(yè)發(fā)展困難的擔(dān)憂出發(fā)，或者從舞臺表演藝術(shù)行業(yè)發(fā)展的規(guī)律出發(fā)，把改制后政策方向定位在間接財政投入方面，也同樣忽視了院團(tuán)企業(yè)內(nèi)生動力問題。眾所周知，任何一家企業(yè)如果不能形成自我發(fā)展的內(nèi)生動力則將行而不遠(yuǎn)。轉(zhuǎn)制院團(tuán)內(nèi)生發(fā)展動力的生成，并非是政策扶持的結(jié)果，而應(yīng)是政策扶持的原因，政策扶持無法成為其原動力。三是對轉(zhuǎn)制院團(tuán)企業(yè)內(nèi)生動力問題的誤解。從院團(tuán)企業(yè)來講，一談內(nèi)生動力、自我發(fā)展，就會被認(rèn)為是財政“甩包袱”、完全市場化或任由自生自滅;而從改革者來講，對“內(nèi)生動力”的理解尚停留在現(xiàn)代企業(yè)制度的一般操作程序上。比如，2013年九部門制定的支持轉(zhuǎn)制院團(tuán)改革發(fā)展的指導(dǎo)意見中，“增強(qiáng)轉(zhuǎn)制院團(tuán)發(fā)展內(nèi)生動力”成為政策扶持的核心，而核心內(nèi)容是在政府“扶上馬、送一程”的前提下，努力提升轉(zhuǎn)制院團(tuán)的創(chuàng)新能力、演藝產(chǎn)品營銷能力、資本運(yùn)作能力和知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)營能力，努力形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、體現(xiàn)文化企業(yè)特點(diǎn)的資產(chǎn)組織形式和經(jīng)營管理模式。眾所周知，企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品營銷、資本運(yùn)作等在文化領(lǐng)域之外的企業(yè)那里，只不過是必備的ABc常識，對于轉(zhuǎn)制院團(tuán)這一類特殊的文化企業(yè)而言，這些所謂的“能力”建設(shè)本身就已經(jīng)滯后于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展實(shí)際。因此，無論是作為政策推手，還是作為院團(tuán)企業(yè)自我發(fā)展的核心理念，都不能僅僅把這些“能力”建設(shè)作為內(nèi)生動力的內(nèi)容，更不能以此確定改革發(fā)展戰(zhàn)略。

　　三、轉(zhuǎn)制院團(tuán)內(nèi)生動力：本質(zhì)是企業(yè)文化問題

　　在三十多年的國有文藝院團(tuán)體制改革過程中，每一個改革階段都充滿時代色彩，擬著力解決的突出問題，改革的方向和路徑，看起來斬釘截鐵，但是骨子里卻充滿著改革的焦慮。焦慮所在，一言以蔽之，就是新時期國有文藝院團(tuán)內(nèi)生發(fā)展動力問題。以前是意識形態(tài)屬性、事業(yè)單位體制、文藝工作者身份構(gòu)成的責(zé)權(quán)關(guān)系形成院團(tuán)的任務(wù)性動力，現(xiàn)在是舞臺表演藝術(shù)的雙重屬性、企業(yè)體制、職業(yè)經(jīng)理人與藝術(shù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的演藝企業(yè)構(gòu)成的市場主體，其內(nèi)生動力是否必然要產(chǎn)生于企業(yè)利潤和經(jīng)濟(jì)效益呢?這個看似簡單到不用思考的問題，實(shí)際上在轉(zhuǎn)制院團(tuán)這里卻是一個關(guān)鍵性問題，而且某種程度上被這一類文化企業(yè)的濃厚的藝術(shù)色彩所遮蔽了。我認(rèn)為，轉(zhuǎn)制院團(tuán)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力來源于對舞臺表演藝術(shù)的追求與保障這一追求的經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)合。如果轉(zhuǎn)企改制損害了文藝院團(tuán)對舞臺表演藝術(shù)的追求則得不償失，而如果文藝院團(tuán)不能依靠舞臺演出吸引觀眾接觸與欣賞，則喪失其存在的基本職能，二者之間就是一個文化企業(yè)的藝術(shù)追求與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系問題。如果要達(dá)到某一演藝企業(yè)的舞臺演出與經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)結(jié)合，其內(nèi)生動力必須來自企業(yè)文化建設(shè)。而與一般企業(yè)文化建設(shè)不同的是，院團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的核心任務(wù)是建立實(shí)現(xiàn)藝術(shù)追求與經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)結(jié)合的自信、自覺和自強(qiáng)。這是國有文藝院團(tuán)體制改革的核心問題。

　　從問題的角度來評價，處于轉(zhuǎn)型期的院團(tuán)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面存在不少缺失，大部分院團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)意識比較薄弱，或者把企業(yè)文化建設(shè)與意識形態(tài)要求、社會責(zé)任等相混淆。比如，有的院團(tuán)認(rèn)為本身就是從事藝術(shù)的組織和機(jī)構(gòu)，不缺文化;有的院團(tuán)認(rèn)為對藝術(shù)的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對企業(yè)利益的追求，故而堅持不沾“銅臭氣”;有的院團(tuán)認(rèn)為企業(yè)文化就是指社會責(zé)任，如不搞“三俗”等;有的院團(tuán)則以為企業(yè)文化建設(shè)無非是公司架構(gòu)、生產(chǎn)目標(biāo)計劃及嚴(yán)格管理之類等等。這都是企業(yè)文化建設(shè)意識薄弱的表現(xiàn)。管理學(xué)之父彼得・德魯克說，一個非營利組織首先必須思考和確定自己具體可行的“使命”，這一“使命”是根據(jù)這一個組織在同類組織中的優(yōu)勢、前瞻性、機(jī)會、競爭力等判斷而確立的，并根據(jù)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然，這也是世界五百強(qiáng)公司的普遍發(fā)展理念，其中的每個公司都有這樣的“使命”。組織機(jī)構(gòu)及其員工的內(nèi)在動力就來自對這一“使命”及其一系列具體目標(biāo)的努力、奉獻(xiàn)和堅持。實(shí)際上，這就是企業(yè)或組織的成員所共享的價值、信念和行為規(guī)范，這就是企業(yè)文化。作為一類特殊的文化企業(yè)，從“單位”轉(zhuǎn)制為“企業(yè)”是一回事，從“文化企業(yè)”到“企業(yè)文化”是另一回事。從事舞臺表演藝術(shù)的國有文藝院團(tuán)是一個個思想特別活躍的“單位”，卻又是一個價值觀最為渙散、缺失的“驛站”。組織或企業(yè)所需要的維護(hù)共識、協(xié)調(diào)合作、敬業(yè)奉獻(xiàn)等企業(yè)精神，在院團(tuán)轉(zhuǎn)制企業(yè)這里，往往被演員或者主演的所謂“個性”所取代。事實(shí)上，很多“臺柱子”難以融入一個院團(tuán)的由獨(dú)特的文化定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、工作環(huán)境、員工信念乃至行為形象等組成的價值觀系統(tǒng)，主創(chuàng)、主演的“追求”往往難以與整個院團(tuán)企業(yè)的追求目標(biāo)達(dá)成一致，獲得共同提升。

　　四、深化改革：需要調(diào)適的政策方向

　　文化體制改革一再強(qiáng)調(diào)要遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和文化發(fā)展規(guī)律，但國有文藝院團(tuán)改革卻或多或少地忽視了舞臺表演藝術(shù)行業(yè)的特殊規(guī)律，這不僅影響到發(fā)現(xiàn)和解決文藝院團(tuán)內(nèi)生動力問題，而且直接導(dǎo)致政策上過于重視硬件改善和謀求取得立竿見影的效果，相對忽視了軟件建設(shè)及其長期性和艱巨性。因此，有必要在深化改革中適當(dāng)調(diào)適政策方向。

　　今天的轉(zhuǎn)制院團(tuán)與改革前相比，體制機(jī)制完全變化了，但其所在行業(yè)生產(chǎn)消費(fèi)的根本特征沒有變化。對此，要高度重視、深入研究行業(yè)特殊規(guī)律，切實(shí)改變把轉(zhuǎn)制院團(tuán)作為事業(yè)單位來管理、投入的舊觀念，把政策重心調(diào)適到扶持企業(yè)文化建設(shè)得力、內(nèi)生動力較強(qiáng)的轉(zhuǎn)制院團(tuán)企業(yè)上來，把財政支持與院團(tuán)企業(yè)自身發(fā)展能力有機(jī)結(jié)合起來，支持壯大一批骨干演藝企業(yè)和大量中小演藝企業(yè)。還要在倡導(dǎo)社會力量支持演藝企業(yè)發(fā)展的同時，尋找具體的、合適的政策工具，以稅收優(yōu)惠政策撬動社會資本投資院團(tuán)企業(yè)的積極性，解決院團(tuán)企業(yè)改革發(fā)展面臨的新問題、新困難、新需求。當(dāng)院團(tuán)企業(yè)自我發(fā)展、財政支持與社會力量積極介入這三者達(dá)到一定契合程度的時候，我們才有可能看到演藝市場新的曙光。

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