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集團(tuán)管控的動(dòng)力源泉
據(jù)美國(guó)Conference Board公司 的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見(jiàn)總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問(wèn)題。今天應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)?lái)一些相關(guān)的資料來(lái)幫助大家，希望對(duì)您有幫助！
而在集團(tuán)管控實(shí)踐中，有很多人持有一種觀點(diǎn)：總部就是集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策中心，調(diào)控中心。這種觀點(diǎn)不可謂不對(duì)，但它只注重了總部的職能運(yùn)作，而忽視了集團(tuán)總部 的資源整合和資本運(yùn)作所帶來(lái)的價(jià)值。
或者，我們可以用一個(gè)更簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量集團(tuán)總部是否創(chuàng)造價(jià)值：各種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的子公司在集團(tuán)公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jī)效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。否則，在當(dāng)前公司控制權(quán)市場(chǎng)發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務(wù)單位完全可以通過(guò)更換“父母”，創(chuàng)造更大的價(jià)值。
從整體上看，集團(tuán)對(duì)價(jià)值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團(tuán)總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢(shì)�？梢赃@樣認(rèn)為，集團(tuán)公司部分替代了市場(chǎng)，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言，獨(dú)立企業(yè)必須直接面對(duì)市場(chǎng);而在集團(tuán)公司中，子公司往往無(wú)須直接面對(duì)資本市場(chǎng)，有時(shí)甚至連產(chǎn)品市場(chǎng)也只須部分面對(duì)。猶為明顯的是在資金方面，集團(tuán)總部實(shí)際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場(chǎng)”，其優(yōu)勢(shì)源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、集中管理 現(xiàn)金等方面時(shí)，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司無(wú)法比擬優(yōu)勢(shì)。
但集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值需要注重自身的綜合能力建設(shè)。集團(tuán)型企業(yè)贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)取決于其調(diào)集開(kāi)辦新業(yè)務(wù)所需的綜合能力的速度。
總部的功能可以從兩個(gè)層面定位：指揮和服務(wù)。
在指揮層面，總部需要制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項(xiàng)大政方針，充當(dāng)下屬公司的“司令部”。圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，總部還肩負(fù)培育和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力的職能，控制各項(xiàng)戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時(shí)，總部還需要親自推動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)目;對(duì)下屬單位的執(zhí)行情況和單位負(fù)責(zé)人的盡職情況進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。
在服務(wù)層面則要求集團(tuán)總部的協(xié)同整合職能，充當(dāng)下屬公司的“客服部”。這要求總部利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價(jià)值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺(tái)。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗(yàn)和案例;通過(guò)品牌組合管理來(lái)提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢(shì)。
總部的力量可以在沃爾瑪 的模式中得到最好的體現(xiàn)，沃爾瑪以網(wǎng)絡(luò)為核心，總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。
這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有了強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
不管是全球采購(gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理，還是人力資源管理和天天平價(jià)戰(zhàn)略，沃爾瑪?shù)墓芾眢w系在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例�？梢哉f(shuō)，所有的成功都是建立在沃爾瑪總部的有效指揮和服務(wù)。
在全球采購(gòu)戰(zhàn)略中，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來(lái)，把沃爾瑪商店的信息與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場(chǎng)的交易成本，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。
此外，沃爾瑪總部利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨(dú)具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。
沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”， 整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。沃爾瑪獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價(jià)”策略最有力的支持。
最后要強(qiáng)調(diào)的是沃爾瑪?shù)奈幕膮f(xié)同性：集團(tuán)總部還專門在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。
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