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如何用行動(dòng)學(xué)習(xí)來(lái)重塑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
所有的組織都要面對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題，包括從技術(shù)到全球市場(chǎng)、到對(duì)付變化等各個(gè)領(lǐng)域，那么企業(yè)應(yīng)如何讓管理者通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)來(lái)有效地處理這些問(wèn)題呢?和yjbys小編一起來(lái)看看吧~
變革——應(yīng)對(duì)新商業(yè)社會(huì)的挑戰(zhàn)
沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)不想讓它們最有前途的經(jīng)理們擁有一些必要的技能，以便在全球化的市場(chǎng)、再造后的組織、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)和以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的快速變化的世界中，有所作為。
一些公司正處于危機(jī)的境地，它們的生存取決于有人能幫助它們的管理人員進(jìn)行與眾不同的思考、行動(dòng)、管理和領(lǐng)導(dǎo)。還有一些公司洞察到未來(lái)，它們認(rèn)識(shí)到，如果經(jīng)理們無(wú)視跨職能管理、團(tuán)隊(duì) 工作和人員的多樣性，公司將不再擁有繁榮。
將各類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重塑為具有全球眼光、跨職能的思想者，這樣做的推動(dòng)力是顯而易見(jiàn)的;全球化的市場(chǎng)呼喚全球化的領(lǐng)導(dǎo)人，無(wú)邊界組織如果由依賴職能碉堡中的人來(lái)管理就無(wú)法有效運(yùn)作。與 上述推動(dòng)力一樣明顯的是，行動(dòng)學(xué)習(xí)還涉及如下兩個(gè)更加微妙的問(wèn)題：(1)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境所具有的復(fù)雜性、模糊性和兩難性的特征，讓那些以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人感到痛苦不堪。(2)現(xiàn)在比以前更需要從本公司中成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。
在對(duì)充滿爭(zhēng)議的全球商業(yè)環(huán)境進(jìn)行討論之前，讓我們討論一下第二個(gè)問(wèn)題。
正是驅(qū)動(dòng)重塑領(lǐng)導(dǎo)人的力量，使得我們很難購(gòu)得新型領(lǐng)導(dǎo)人。 一方面，我們現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都需要更多的領(lǐng)導(dǎo)人。更為重要的是，我們不能為我們自己的特定組織買到合適類型的領(lǐng)導(dǎo)者，而且更愿意由自己來(lái)重塑領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)受控的環(huán)境里處理真正的商業(yè)問(wèn)題是重塑領(lǐng)導(dǎo)人的有效途徑。當(dāng)人們?cè)谝粋�(gè)以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的環(huán) 境中，處理最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題、創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，就是新型領(lǐng)導(dǎo)人誕生之日。換句話說(shuō)，他們是圍繞著自己公司的問(wèn)題—而不是其他公司的問(wèn)題—重塑出來(lái)的。也許在過(guò)去，領(lǐng)導(dǎo)力可以互通互換，但在今天，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生是在某公司的特定環(huán)境中解決特定問(wèn) 題的結(jié)果。他們是土生土長(zhǎng)的，不是從外面引進(jìn)的。另外，也不是簡(jiǎn)單地將其派到商學(xué)院學(xué)習(xí)幾個(gè)星期，再回到企業(yè)中就能培養(yǎng)出來(lái)的。
行動(dòng)學(xué)習(xí)提供了一個(gè)方法，使公司領(lǐng)導(dǎo)者能夠自我重塑。它方便、靈活又相當(dāng)簡(jiǎn)捷。大多數(shù)組織能夠采用這種方法，無(wú)論它們希望培養(yǎng)新型領(lǐng)導(dǎo)人哪方面的品質(zhì)。我們會(huì)看到，這些品質(zhì)很不相同 并且和組織面臨的特定商業(yè)問(wèn)題直接相關(guān)。我們把受新式學(xué)習(xí)影響 的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“新型領(lǐng)導(dǎo)者”。
通用電氣、殼牌石油公司和美國(guó)技術(shù)公司的CEO們就是新型領(lǐng)導(dǎo)者的典范，這些領(lǐng)導(dǎo)者不僅打破了公司的傳統(tǒng)，而且打破了成型 的領(lǐng)導(dǎo)行為模式。他們往往對(duì)現(xiàn)狀持排斥態(tài)度，不愿進(jìn)行過(guò)多控制，而是集中精力解決一些關(guān)鍵性的問(wèn)題，鼓勵(lì)爭(zhēng)辯和討論。然而，如果你認(rèn)為新型領(lǐng)導(dǎo)人只具備這4個(gè)特征，那就錯(cuò)了。雖然那些過(guò)時(shí)的、以命令和控制為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)人很容易描述，但新型領(lǐng)導(dǎo)者卻很難準(zhǔn)確描述。用美國(guó)詩(shī)人沃爾特·惠特曼的話說(shuō)，新型領(lǐng)導(dǎo)人充滿矛盾。我們將新型領(lǐng)導(dǎo)人概括為信奉變革、全球化地思考和 賦予他人活力的人。毫無(wú)疑問(wèn)，這些是新型領(lǐng)導(dǎo)人的重要品質(zhì)。但是當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力要素相互聯(lián)通而且復(fù)雜。
新型領(lǐng)導(dǎo)人擁有很多品質(zhì)：從在不確定的商業(yè)環(huán)境中工作的能力，到在市場(chǎng)未形成前靠直覺(jué)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
我們想讓你了解，這些品質(zhì)究竟是什么，以及這些品質(zhì)為什么對(duì)世界上任何角落的組織都這么重要。
世界上沒(méi)有新型領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)清單�；蛘呒词褂羞@么一個(gè)清單，它包括的內(nèi)容也會(huì)大大超出了一個(gè)人所能夠擁有的限度。盡管我們的許多客戶希望通過(guò)學(xué)習(xí)開(kāi)發(fā)一系列的能力。包括進(jìn)行全球化 管理的技能，領(lǐng)導(dǎo)變革的能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力等所要塑造的這些 品質(zhì)彼此差異很大，又非常概括。人們的個(gè)性差異扮演這樣一個(gè)角色：一個(gè)人可能需要立足于自己的思考來(lái)有策略地、創(chuàng)造性地工作;另一個(gè)人則必須集中于學(xué)習(xí)如何更有效地與不同的業(yè)務(wù)單位協(xié)同工作。另外，目標(biāo)能力通常和公司所面臨的業(yè)務(wù)問(wèn)題或者機(jī)會(huì)聯(lián)系在一起。一個(gè)正在試圖進(jìn)行全球經(jīng)營(yíng)的公司，希望重塑領(lǐng)導(dǎo)人的全球化管理的能力。另一個(gè)公司可能正在為人員多樣性問(wèn)題而焦頭 爛額，它希望它的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)管理一個(gè)異質(zhì)化的員工隊(duì)伍，或者能 夠植入一種新的價(jià)值觀。
我們不想給你提供一個(gè)重塑領(lǐng)導(dǎo)人所需品質(zhì)的準(zhǔn)確清單，只想讓你對(duì)我們觀測(cè)到的領(lǐng)導(dǎo)“類型”的轉(zhuǎn)變有所了解。許多組織正在試圖用與過(guò)去不同的方式來(lái)培養(yǎng)員工，它們讓經(jīng)理們進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí)，希望經(jīng)理們能夠放棄過(guò)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)信仰和行為，獲得全新的觀念和方法。
為了幫助你更好地理解這種轉(zhuǎn)變以及轉(zhuǎn)變的推動(dòng)力量，我們比較兩種極端情況：一種是當(dāng)今仍然普遍存在的、以命令和控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，一種是新興的由技術(shù)、全球化和矛盾驅(qū)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。
下面的10對(duì)行為/觀念說(shuō)明了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式和新型領(lǐng)導(dǎo)方式之間的差距：
· 指明方向與作出指示。領(lǐng)導(dǎo)者們常常關(guān)注細(xì)節(jié)，為檢查、控 指明方向與作出指示 制、監(jiān)督和糾正所困擾。既然技術(shù)的發(fā)展讓傳統(tǒng)的金字塔式的管理 架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了扁平化，也讓信息能夠即時(shí)地傳給每一個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)者就 不需要像過(guò)去那樣過(guò)多地去控制。新型領(lǐng)導(dǎo)人有充分的自由去展望 未來(lái)、制定戰(zhàn)略，以及鼓舞激勵(lì)員工。
· 所有者與管理者。在我們的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中，我們經(jīng)常問(wèn)參與者。“如果你們作為組織成員之一，通過(guò)抵押自己的財(cái)產(chǎn)參與管 理層持股，你將會(huì)做什么?”新型領(lǐng)導(dǎo)人的想法和行動(dòng)與企業(yè)所有 者非常相似，而傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人的想法和行為更像一個(gè)經(jīng)理人—關(guān)注短 期利潤(rùn)，極力討上級(jí)歡心，爭(zhēng)取更高的資歷和安全性，決策遲緩， 陷于單調(diào)乏味、無(wú)休無(wú)止的繁文縟節(jié)。當(dāng)組織意識(shí)到增加價(jià)值的重 要性時(shí)，所有權(quán)也就成為了領(lǐng)導(dǎo)力的必要內(nèi)容之一。而官僚組織的 心理對(duì)增加公司的價(jià)值毫無(wú)作用。
· 未來(lái)是什么與現(xiàn)狀是什么。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣或比他們稍好一點(diǎn)，不再算是有優(yōu)勢(shì)了。對(duì)于一個(gè)在漸進(jìn)式增長(zhǎng)受到贊譽(yù)、珍視利 潤(rùn)底線的文化中成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這是一種不可思議的思想。 我們需要用這種方法來(lái)重塑領(lǐng)導(dǎo)人;他們必須從新的地方獲取信息 和知識(shí)，幫助員工發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)和顧客，擁有高度的靈活性去揭示 事物的本質(zhì)。組織的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往是它自己，我們看到，微軟公司 神速地重新定義了其戰(zhàn)略。
· 開(kāi)放與孤立。對(duì)于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，身居高位確實(shí)是孤獨(dú)開(kāi)放與孤立的。下屬向他們匯報(bào)情況，但沒(méi)有人會(huì)用一種自由的、交互式的方 式與他們進(jìn)行交流。1997年6月24日出版的《財(cái)富》雜志上，發(fā) 表了管理咨詢師理查德·哈勃對(duì)511名CEO的研究報(bào)告。他的結(jié)論是：這些CEO 們大多仍舊是“以自我為中心的”。在通用電氣，杰克·韋爾奇是鼓勵(lì)開(kāi)放性的對(duì)話，不怕艱難險(xiǎn)阻的新型領(lǐng)導(dǎo)的典 。
· 通才與專才。關(guān)于讓員工進(jìn)行跨職能工作這個(gè)話題。人們已經(jīng)說(shuō)了很多。但是，即使是那些認(rèn)可這種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人自己，也經(jīng)常被他們得以成長(zhǎng)的專業(yè)背景所限制。今天在大多數(shù)公司，領(lǐng)導(dǎo)人 因?yàn)樗麄兊臉I(yè)績(jī)和在某個(gè)領(lǐng)域的才能而出名。放棄職能視角去擴(kuò)大 視野，在心理上是難以接受的。在我們的行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃中最具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一就是幫助人們樹(shù)立綜合管理觀。
· 反思與活動(dòng)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常被無(wú)休止的活動(dòng)所束縛—進(jìn)行交易、現(xiàn)場(chǎng)檢查、收購(gòu)企業(yè)、處置資產(chǎn)、出席會(huì)議、解決問(wèn)題、 深入工廠。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人在完成工作之余，也爭(zhēng)取安排時(shí)間去反思。 這不是一種嗜好，而是一種必需。在模糊不清和充滿矛盾的時(shí)代， 領(lǐng)導(dǎo)人需要去發(fā)展他們的直覺(jué)，這可以通過(guò)反思來(lái)獲得。
· 情感與智力。新型領(lǐng)導(dǎo)人制造情感的能量—這種能量推動(dòng)他們的屬下參與變革并做出承諾。小組以此為動(dòng)力，并因之完成了偉 大的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)人甚至能夠激勵(lì)不會(huì)對(duì)他們直接報(bào)告的人。這些人 被領(lǐng)導(dǎo)人的精力、觀點(diǎn)和激情所激勵(lì)。所有這一切都和拘泥于分析的、冷酷且不與人交流的、甚至是專橫的領(lǐng)導(dǎo)人形成對(duì)比。
· 信任與懷疑。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)每一件事情都要檢查兩次，不留任何偶然的余地。他們中的許多人是墨菲法則的堅(jiān)定信仰者。如果有些事情可能出錯(cuò)，它就會(huì)出錯(cuò)。因此他們不斷地監(jiān)督人們以確保他們正確地工作。在一個(gè)靠速取勝、組織成員遍布全球的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)人需要信任那些和他們一起工作的人，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)。
· 接受與拒絕。態(tài)度強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)人有一點(diǎn)是不變的：他們的每一個(gè)臉色和動(dòng)作都在顯示著，“證明給我看”�？刂苾A向的領(lǐng)導(dǎo)人以有能力說(shuō)“不”而驕傲，拒絕不符合他們標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)和行為，他 們也拒絕與他們不是同一類型的人。高層管理團(tuán)隊(duì)成員用相同的方法去看、去說(shuō)、去行動(dòng)和思考還是很常見(jiàn)的。新型領(lǐng)導(dǎo)人非常能夠 接受那些與自己不同的觀點(diǎn)和人們。他們根據(jù)這些觀點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)來(lái)作出判斷。他們尋找新鮮的、年輕的、原創(chuàng)的甚至奇異的觀點(diǎn)，為的是與前沿思想保持接觸和聯(lián)系。
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