電商如何賺錢之道
電子商務(wù)是通過使用互聯(lián)網(wǎng)等電子工具，使公司內(nèi)部、供應(yīng)商、客戶和合作伙伴之間，利用電子業(yè)務(wù)共享信息，實現(xiàn)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的電子化，配合企業(yè)內(nèi)部的電子化生產(chǎn)管理系統(tǒng)，提高企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、流通和資金等各個環(huán)節(jié)的效率。下面是小編為大家收集整理的電商如何賺錢之道，望對大家有所幫助。
第一種：線上太單薄，線下好過活
“線上+線下”即當下流行的O2O模式，這種模式能規(guī)避傳統(tǒng)電商單一線上運營的缺陷，非常適合垂直領(lǐng)域的小電商。這種模式的關(guān)鍵在于將線上與線下運營整合為一個完整的鏈條，否則反而會適得其反。
1 洪清華：一開始就要穩(wěn)健地賺錢
現(xiàn)在，電商有兩種做法：小而美的電商追求盈利，大而全的電商鐘情規(guī)模。這些做法沒有對錯，只有適合與否。我的看法是，從一開始就要穩(wěn)健地賺錢，通過不斷循環(huán)發(fā)展應(yīng)該是大多數(shù)公司的追求，當然也包括電商。
每一家公司都有自己的基因，我們的基因是從線下開始的。我們最早是做旅游規(guī)劃咨詢，后來擴展到旅游營銷、旅游開發(fā)、連鎖酒店等，都是線下業(yè) 務(wù)。那個時候，我們已經(jīng)形成了賺錢的習慣。成立驢媽媽網(wǎng)，一是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展大勢，二是與線下業(yè)務(wù)達到互補，完善公司的業(yè)務(wù)鏈，形成一個閉環(huán)。最終目 的，還是為了更好地賺錢。
企業(yè)要賺錢，靠的無非就是低成本、好產(chǎn)品、優(yōu)服務(wù)，只是手段不一樣。驢媽媽做得比較成功的地方有兩個：一是業(yè)務(wù)模式上采取線上線下融合的方式，二是盡可能地把服務(wù)做到極致。
驢媽媽剛開始做的時候，學的是攜程和e龍。我有時候覺得單獨做線上也很好，但攜程畢竟搶了先機，第二名跟它相差太遠了。像我們這種垂直類的小電商，就是靠線上線下互動起來的，所以一直發(fā)展得很穩(wěn)健。
線上+線下，就是現(xiàn)在流行的O2O模式。這塊工作我始終圍繞游客和景區(qū)展開。集團六個業(yè)務(wù)板塊中，驢媽媽網(wǎng)給景區(qū)導入游客，奇創(chuàng)給景區(qū)做規(guī)劃 設(shè)計，除此之外還有景區(qū)營銷、運營管理，甚至投資。反過來，我在線下和景區(qū)形成的良好關(guān)系，勢必為線上提供更好的資源。我可以以更加低廉的價格拿到更優(yōu)質(zhì) 的資源。如此一來，我的產(chǎn)品性價比就提高了，甚至還能為游客提供專項服務(wù)。
在我們這個行業(yè)，也有快速燒錢做市場規(guī)模的，但是我們增長也很快，每年也有百分之幾百的增長，這就夠了。只要自己能活得很好，就不怕壓力，為 什么?因為這個市場一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸錢也有成功的，但幾率會很小。你燒完了錢還沒做起來，那該怎么辦?我覺得具有自我盈利能力是最穩(wěn)健的 模式，不管外面怎么變化，都會賺錢。
2 徐瀟：走自我造血這條路
說到賺錢，我們其實沒有外界說的那般暴利，只是盈虧平衡而已。不過，作為一家鉆石電商，我們的確有一套自己的賺錢方法。
模式上，2005年我們最先提出“鼠標+水泥”的做法，即網(wǎng)站和線下體驗店相結(jié)合的方式。我一直認為，體驗店是品牌的終端。對于鉆石這個品類，體驗店大大提高了品牌價值，增強了客戶信心，同時減少了交易糾紛和售后服務(wù)成本。
但是，這個模式早期很單薄，線上與線下幾乎割裂，經(jīng)過幾年優(yōu)化才逐漸成熟�，F(xiàn)在，我們線上可以給體驗店帶來50%的客流量，而體驗店是營收的主要貢獻者。
在2007年和2008年，我們先后拿到今日資本和策源資本的兩筆投資，砸了不少錢做推廣，卻讓我們走了彎路。從2009年開始，我們有意識地縮減成本，改變營銷策略。我們減少了電視和線下渠道的投放，在營銷方式上采用創(chuàng)新玩法，在營銷內(nèi)容上做創(chuàng)新。
所謂縮減成本，不是一味地省錢，相反，保持必要的曝光率是我們這種做品牌的公司所必需。因此，我們現(xiàn)在依然不定期在樓宇、電視投放廣告，而省下來的錢投放到更具價值的渠道上，比如做口碑營銷。
我們認為，社交媒體是深層次地和用戶互動，因此在微博、微信還沒有大行其道之時，我們就在論壇上與用戶保持交流與互動。今天，用戶通過社交媒 體更容易發(fā)出自己的聲音，對于我們來說，機會就在于此。但是，我們并不引導口碑，而是基于客情系統(tǒng)得知用戶的反饋，然后再調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務(wù)。
合作營銷是我們的另外一種方式。在預(yù)算有限的情況下，要做到最有效的傳播，就要不斷去尋找合作機會，借勢營銷。譬如在剛剛結(jié)束的Chingjoy上，我們和盛大合作，游戲里的飾品通過再設(shè)計做成周邊產(chǎn)品，使其更具贈送或購買價值。
關(guān)于電商該怎么賺錢，我更傾向于自我造血的循環(huán)式發(fā)展。我們作為一家重線下的品牌商，服務(wù)是核心。在把團隊控制在500人之后，我們就已經(jīng)堅定了要走自我造血這條路了。
第二種：賺錢不容易，省錢是王道
當燒錢成為過去，大筆投資成為過眼云煙，電商該怎樣活下去?省錢就意味著利潤。即將沖刺上市的同程網(wǎng)將精打細算做到了極致，其財務(wù)報表甚至精確到每一天，開會都要把成本攤到每個人頭上。
3 吳志祥：燒錢這條路不現(xiàn)實
同程網(wǎng)要賺錢，而且能賺錢。2004年，我從阿里巴巴出來創(chuàng)立同程網(wǎng)，多少受老東家影響，覺得阿里做全行業(yè)的B2B可以活下來，我做個細分領(lǐng)域的B2B應(yīng)該沒問題。我當時也沒考慮過拿風投，就想著靠自己賺錢養(yǎng)活自己。
基于這樣的理念，第一年我們實現(xiàn)營收平衡，第二年開始盈利。我們當時的做法很簡單，建立一個針對旅行社老總的B2B社區(qū)，發(fā)展會員，給他們做 電子名片掛在網(wǎng)站上，然后從中收費，最初是100塊錢一張。到2008年，我們有接近1萬名付費會員，單人最高收費也曾達到1萬元。
2008年，我們吸引了VC的目光，但VC告訴我，如果想做大，需要轉(zhuǎn)型做B2C。因此，我們需要一筆錢，于是就引入了蘇州創(chuàng)投集團的1500萬元投資。
當時，投資方希望我們能找到一條既能快速擴大規(guī)模，又能較快提升利潤的路子。無疑，這很困難。我們只有1500萬元、200多號人，競爭對手 是攜程、藝龍這樣的超級大鱷，我們都不好意思去說跟它們是競爭關(guān)系。但也正是從那時候開始，同程網(wǎng)摸索出來一條自己的.路，采取一種很草根的做法——SEM 和SEO。
2009年，我們是扔錢給百度最多的旅游網(wǎng)站。2010年，我們實現(xiàn)盈利，營收1億元，利潤大概有400萬元。
到2012年騰訊投資進來的時候，我們其實已經(jīng)很清楚了，在國內(nèi)走燒錢這條路不現(xiàn)實，只能靠精細化運營。而當年4月的虧損讓我們加快了這一步伐。
按照原先的財務(wù)制度，4月份的虧損，最早要到5月13日才能得知，這還有什么價值呢?所以我們制訂了一個“報表到天制”，把公司的年預(yù)算分到 每一天，如果這個月的盈利額是200萬元，分攤到天就是7.5萬元，比如昨天的利潤是5萬元，那么差的2.5萬元就要分拆出來，想辦法補上。
這樣一來，每天上午十點，我就能拿到前天的報表，各項成本、營收、利潤一目了然;到月底時，可以清楚知道當月的實際運營情況跟預(yù)算偏離多少，然后討論如何去調(diào)整。
在管理上，我們也是如此照做。比如開會，我們會估算參會者每個人的成本是多少，人均半小時多少錢，這場會議要達到哪些結(jié)果，如果沒有完成，那就是資源浪費。
從業(yè)務(wù)上講，在線旅游網(wǎng)站的產(chǎn)品并沒有太多差異，拼的是細化的東西。攜程的重點是公務(wù)和商務(wù)人士，那我們就去爭取年輕一代的自助游人群。雖然競爭很激烈，但我們的酒店業(yè)務(wù)依然能保持百分之六七十的增長，而且還有利潤。
4 杜非：沒有正向現(xiàn)金流，你就是一個要飯的
過去幾年，很多電商都在燒錢，那是因為大家都認為規(guī)模是生存之道。其實小而美的公司也活得很好，很多淘寶店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和電商本質(zhì)上沒有差異，只是渠道的展現(xiàn)方法和獲取會員的方法不一樣。
這些盈利電商的一個共同特點是，把自己的前端和運營管控能力做得很強。比如御泥坊、阿芙精油的商品生產(chǎn)控制就很好，同時很強地控制了商品的毛利結(jié)構(gòu)和需求結(jié)構(gòu)，加上好的運營管控方法，盈利很容易顯現(xiàn)。
你做管理經(jīng)營時應(yīng)該有一個習慣：做一個項目或是年度規(guī)劃時，一定要算出盈利的時間節(jié)點，即使沒有盈利節(jié)點，也要算出從哪一天開始現(xiàn)金流是正向的。如果沒有正向的現(xiàn)金流，你將來是要向別人化緣的，你會過得很苦，你就是一個要飯的。
我相信很多人都算過這個賬，但企業(yè)為什么最終還會走向失控? 第一，賬沒算清楚，大家通常都會用戰(zhàn)略虧損來掩飾自己沒算清楚賬的缺陷;第二，規(guī)劃做得不夠長，創(chuàng)始人忽略了競爭會把盈利節(jié)點拉得過長，而一味追求規(guī)模。 當你預(yù)估你的營收將達到1個億的時候，一定不能拿有100萬元業(yè)績時的費用和成本結(jié)構(gòu)去套用，你客單價、固定成本、Marketing成本都將隨著市場而 變動。
好的公司都是靠運營賺錢的。一家好公司的營銷可以做得很平淡，但是如果運營管控得好，一定會掙錢。運營是從頭卡到尾的，從選品到進貨，到確定 商品的毛利結(jié)構(gòu)，到監(jiān)控銷售、監(jiān)控缺貨、監(jiān)控出庫、監(jiān)控消費者的反饋，形成整個數(shù)據(jù)鏈條反饋給執(zhí)行人員，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品 要壓制發(fā)展。這些都是零售業(yè)和電商碰撞出的方法。所以，運營部門是電商公司的中場發(fā)動機。這個部門是掌控進攻和防守的，什么時候要促銷，什么時候不促銷， 不是采購營銷部門說了算，而是要運營部門審批的。這個方法現(xiàn)在沱沱也在用。
起初，我們總想把客戶體驗做得更極致一點。我剛到沱沱的時候，發(fā)現(xiàn)我們給客戶的滿意度是150%，其實客戶只要80%就夠了，這樣整個服務(wù)成 本會降到更低。我們現(xiàn)在的客群很小，當有一天客群增加的時候，大家就會開始抱怨你的服務(wù)質(zhì)量怎么下降了。我們應(yīng)該讓服務(wù)質(zhì)量慢慢提升，你一口氣做到 150%，以后還怎么提升呢?
中國的電商和零售業(yè)都不是死在“小”上，而是死在“大”上。創(chuàng)始人要管理好自己的節(jié)奏，不要跟著別人的節(jié)奏跑。有些企業(yè)急于擴大自己的規(guī)模，有時一下擴大到兩三年之后的預(yù)期，不斷提高自己的成本。但其實，消費者真的沒有那么著急。
第三種：不打價格戰(zhàn)，安心做服務(wù)
在最瘋狂的那幾年，電商們都忙著融錢、燒錢、打價格戰(zhàn)，誰還會把用戶體驗放在心上?當潮水退去，大家才發(fā)現(xiàn)，你的顧客才是身邊最重要的人。電商的本質(zhì)是一個長跑，當年的惡性競爭不可取。
5 李日學：價格戰(zhàn)過時了
五年前，電商很瘋狂，只要你會炒作概念，很容易獲得投資。但是，到了2013年，整個市場已經(jīng)回歸理性。
對于VC來說，它們早期會投很多企業(yè)，但它們心里非常清楚，里面的很多企業(yè)是做不下去的。這是VC一種慣常的做法，但資本進入你，它終究是要盈利的，只是因為市場環(huán)境等原因，才會有所謂的階段性虧損。
創(chuàng)業(yè)者當然不希望自己是炮灰，但決定他能否生存的是速度和規(guī)模�；ヂ�(lián)網(wǎng)變化非常快，你可以看到現(xiàn)在的很多企業(yè)，感覺做得還不錯，但它只有低 價，沒有特性。而價格是沒有底線的，便宜到什么時候才是頭?電商的本質(zhì)應(yīng)該是方便消費者，而不是便宜，大家都知道便宜沒好貨。電商一味地迎合消費者把商品 價格壓低，這是導致現(xiàn)在電商普遍虧損的原因之一。
每個企業(yè)都會尋找自己的核心競爭力。我們一直強調(diào)自己是做服務(wù)的，我們沒把自己當成一個銷售通路，而是要提供服務(wù)價值�，F(xiàn)在包括淘寶、天貓，它們也是為用戶提供服務(wù)而不是簡單地兜售商品。
京東更是如此。京東6年前自己做物流，當時很多企業(yè)覺得它太傻了，為什么做物流呢?包括現(xiàn)在它在做的金融、數(shù)據(jù)平臺、網(wǎng)絡(luò)推廣等等，其實都是為商家、為消費者提供服務(wù)的。
現(xiàn)在，京東上的商品價格其實比三年前提升了很多。有越來越多的大品牌、廠商跟它直接合作，它的價格體系也越來越和外部的市場保持平衡。其中一些品牌還專門為京東定制一些產(chǎn)品，這其實在沃爾瑪、國美、蘇寧等傳統(tǒng)零售行業(yè)里非常普遍。
很多人說劉強東燒錢，但京東做倉儲和物流是非常棒的投入，這不是燒錢，是非常正常的投資，所以它現(xiàn)在非常有競爭力，而那些不懂得自己在做什么的電商才是燒錢。正常情況下，一個企業(yè)如果三年還不能盈利的話，它的價值就要打上問號。
所以，創(chuàng)業(yè)企業(yè)首先一定要做符合商業(yè)本質(zhì)的事情，包括怎么讓顧客信任，如何建立保障體系等等。很多企業(yè)因為要付出成本就不想提供保障，它覺得自己很聰明，但消費者的選擇是很簡單的，來你這里是因為你的保障體系，同樣會因為沒有保障而離開你。
6 徐茂棟：現(xiàn)在是管理和運營能力的競爭
團購過去是大家關(guān)注的焦點，但在過去兩年發(fā)生了一些變化。這個變化可以用三個關(guān)鍵詞描述：第一是進化，做得不好的人出局了，過去的千團大戰(zhàn)現(xiàn) 在還剩下三五家;第二是分化，同樣在做團購，但是大家做的內(nèi)容不一樣了，有的公司還是傳統(tǒng)團購模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司轉(zhuǎn)到實物類商品上 了;第三是整合，有互聯(lián)網(wǎng)巨頭進來控股、并購。
盡管團購網(wǎng)站幫助商戶出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以帶來了一系列問題。價格是很便宜，但是用戶打了很多電話找不到座位，和不是團購提供的服務(wù)是不一樣的。這些問題不是商戶的主觀導致的，而是因為粗放的方式導致的。
但是，生活服務(wù)電商和團購不同。生活服務(wù)電商就是幫助生活服務(wù)商家精細化地出售剩余能力，比如說分時段經(jīng)營，動態(tài)定價。這點很像航空公司，航空公司通過調(diào)整機票的折扣來保證上座率。
從這個角度講，團購只是服務(wù)業(yè)電商的開始，而且是一個長跑。前兩年的團購網(wǎng)站存在惡性競爭，也消耗了大量資金。現(xiàn)在，團購網(wǎng)站之間的競爭已經(jīng)不是資金的競爭，而是管理能力和運營能力的競爭。
從去年年底開始，窩窩團已經(jīng)實現(xiàn)了規(guī)�；５竭@個階段，建立核心競爭力最重要。第一是打通供應(yīng)鏈的能力，能否把商戶和消費者聯(lián)系起來，來 解決消費者交互的需求，交互是最核心的環(huán)節(jié);第二是整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力，能否把質(zhì)量好、低價格的產(chǎn)品提供給消費者;第三是獲取、維護用戶，以及開發(fā)和維護商 戶的能力。這三個能力才是競爭優(yōu)勢的根本，而不是資金。
目前來看，中國在市場上有地位的的團購網(wǎng)站只有三家。也許有的公司的交易量比窩窩團高，但這不重要，窩窩團會謀求獨立發(fā)展，而且不是并購。
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