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新視野大學(xué)英語第三冊(cè)Unit 3課文翻譯
“Where Principles Come First”是新視野大學(xué)英語讀寫教程第三冊(cè)Unit 3的主題，下面是小編整理的課文翻譯，歡迎閱讀!
新視野大學(xué)英語第三冊(cè)Unit 3課文翻譯【1】
海德中學(xué)的辦學(xué)宗旨是：如果你向?qū)W生傳授諸如求真、勇敢、正直、領(lǐng)導(dǎo)能力、好奇心和關(guān)心他人等美德的話，學(xué)生的學(xué)習(xí)成績自然就會(huì)提高。
該校的創(chuàng)始人約瑟夫·高爾德聲稱學(xué)校的教學(xué)很成功。海德中學(xué)位于緬因州巴思市，每年的學(xué)費(fèi)高達(dá)1.8萬美元，因其教導(dǎo)問題少年有方而聞名遐邇。
“我們并不把自己看作一所專為某一類孩子而開設(shè)的學(xué)校，”馬爾科姆·高爾德說。他是約瑟夫的兒子，畢業(yè)于海德中學(xué)，現(xiàn)任海德中學(xué)校長。
“我們把幫助孩子培養(yǎng)一種生活方式看作自己的職責(zé)，辦法是倡導(dǎo)一整套能影響所有孩子的價(jià)值觀念。”
現(xiàn)在，喬·高爾德(約瑟夫·高爾德)正試圖將他尚有爭議的“品德第一”的理念向舊城區(qū)的公立學(xué)校推廣。這些學(xué)校愿意將用于傳統(tǒng)教學(xué)計(jì)劃的稅金用于實(shí)施這一新的教學(xué)方法。
海德公立學(xué)校第一個(gè)教學(xué)計(jì)劃始于1992年9月。
但幾個(gè)月后，該計(jì)劃即告暫停。
教師們對(duì)教學(xué)計(jì)劃的高要求以及高強(qiáng)度工作所帶來的壓力表示抗議。
今年秋天，海德基金會(huì)計(jì)劃在巴爾的摩啟動(dòng)初步的公立學(xué)校教學(xué)計(jì)劃。
教師要接受培訓(xùn)，以便今后能在整個(gè)巴爾的.摩體系內(nèi)勝任工作。
美國其他學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)們也在關(guān)注這個(gè)教學(xué)計(jì)劃。
去年秋天，在家長的一片抗議聲中，海德基金會(huì)在康涅狄格州紐黑文市郊區(qū)的一所中學(xué)內(nèi)啟動(dòng)了一個(gè)引人注目的教學(xué)計(jì)劃。
當(dāng)?shù)鼐用駬?dān)心該校可能招進(jìn)來舊城區(qū)的少數(shù)民族學(xué)生和問題學(xué)生。
就像在緬因州那樣，求真也在康涅狄格州的這所中學(xué)得到廣泛推崇。
在一堂英語課上，11名學(xué)生用最后的5分鐘展開激烈的討論，依照1-10的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相互評(píng)價(jià)他們當(dāng)天的課堂表現(xiàn)。
“我得10分。”
“我有意見。你既沒做語法作業(yè)，也沒做拼寫練習(xí)。”
“那好，就7分吧。”
“你只能得6分。”
“等等，我可是全力以赴的。”
“是的，可你今天沒提問。”
在解釋自己的教育方法時(shí)，喬·高爾德指出，對(duì)傳統(tǒng)的教育體制不能只是改革。
他說“無論怎樣改革”，用馬和馬車“是改革不出汽車的”。
海德中學(xué)認(rèn)為“每一個(gè)人都有自己的獨(dú)特潛能”，這種潛能的基礎(chǔ)是品格而不是智力或財(cái)富。
良知和苦干受到推崇。
成功由不斷進(jìn)步來衡量，而不是由學(xué)習(xí)成績來評(píng)定。
學(xué)生必須相互負(fù)責(zé)。
為了避免美國中學(xué)使用的其他品格培養(yǎng)方案所引發(fā)的爭議，高爾德解釋說，“全力以赴”這一概念并不是要強(qiáng)迫學(xué)生接受某一套道德原則或宗教觀念。
海德中學(xué)的課程與那些為升入大學(xué)做準(zhǔn)備的傳統(tǒng)學(xué)校所開設(shè)的課程相似，包括英語、歷史、數(shù)學(xué)和自然科學(xué)。
但所有的學(xué)生都必須選修表演藝術(shù)和體育，還要提供社區(qū)服務(wù)。
在每門課程中，學(xué)生都會(huì)得到一個(gè)綜合了學(xué)習(xí)成績和“努力程度”的分?jǐn)?shù)。
在巴思市，97%的海德中學(xué)畢業(yè)生都升入了大學(xué)本科。
在海德中學(xué)的綜合教育中，父母的參與是一個(gè)關(guān)鍵的組成部分。
為了使孩子被該校錄取，家長也必須同意接受并實(shí)踐學(xué)校的思想和觀點(diǎn)。
家長們簽約同意每月出席一次區(qū)域小組會(huì)議(共20個(gè)區(qū)域小組)，每年去區(qū)域休養(yǎng)所三天，每年至少參加三次巴思市的研修班、討論組和研討會(huì)。
在很多活動(dòng)中，緬因州學(xué)生家長的出席率高達(dá)95%。
喬和馬爾科姆·高爾德都說，當(dāng)孩子們見到自己的父母都在全力以赴時(shí)，他們也會(huì)竭盡全力。
他們說，對(duì)許多家長而言，最困難的是讓他們意識(shí)到自己的不足。
公立學(xué)校學(xué)生家長的活動(dòng)計(jì)劃仍在制定之中。這項(xiàng)工作的困難要大得多，因?yàn)楹茈y使家長相信他們的參與很有價(jià)值。
在紐黑文市錄取的100名學(xué)生中，有30%左右的家長出席了各類特別會(huì)議。
這一低出席率違背了他們?cè)诮虒W(xué)計(jì)劃開始實(shí)施時(shí)所做的承諾，當(dāng)時(shí)海德中學(xué)的官員曾與300個(gè)家庭進(jìn)行了面談。
巴思市一名在公立學(xué)校教書達(dá)14年之久的教師說，一旦問題得到解決，海德教學(xué)計(jì)劃就會(huì)在公立學(xué)校中獲得成功。
他樂觀地認(rèn)為，一旦家長們投入到計(jì)劃當(dāng)中，他們就會(huì)成為孩子們?nèi)粘Ｐ袨榈陌駱樱@與寄宿學(xué)校的學(xué)生家長完全不同。
一名曾任教于舊城區(qū)學(xué)校的教師如今在從事紐黑文教學(xué)計(jì)劃。他說，教師也能從中受益。
“在這里，我們真正開始集中精力與每一個(gè)學(xué)生建立卓有成效的關(guān)系。
我們的重點(diǎn)真的是先考慮師生關(guān)系，然后是師生共同探討學(xué)業(yè)。
而在傳統(tǒng)的中學(xué)里，是先考慮教師和教材的關(guān)系，然后再考慮師生關(guān)系。”
師生關(guān)系在海德中學(xué)被進(jìn)一步深化了。
對(duì)教職員工的評(píng)估由學(xué)生來進(jìn)行。
19歲的吉米·迪巴蒂斯塔今年5月將從巴思校區(qū)畢業(yè)，并準(zhǔn)備升入大學(xué)。對(duì)此他感到驚奇。
幾年前，他還覺得自己的前途“是在監(jiān)獄，而不是在大學(xué)”。
迪巴蒂斯塔還記得他剛到海德中學(xué)時(shí)的情景。
“我來這兒時(shí)，見人就侮辱，就咒罵。
其他每所學(xué)校都會(huì)說：‘滾出去!我們這兒不要你。’
我來到這兒，他們卻說：‘我們有幾分喜歡這種活力，但并不喜歡它消極的一面，我們要將它轉(zhuǎn)化成積極的東西。’”
新視野大學(xué)英語第三冊(cè)Unit 3課文翻譯【2】
以國家為背景探討解決問題或做出決策的方式就意味著研究許多復(fù)雜的文化因素。
它意味著設(shè)法評(píng)估這些因素對(duì)現(xiàn)代生活的影響，也意味著把握目前正在發(fā)生的變化。
在日本，最重要的是你為什么單位工作。
在對(duì)取向或決策過程進(jìn)行分析時(shí)，這一點(diǎn)尤為重要。
至少，它說明了美國工作流動(dòng)性大而相比而言日本工作穩(wěn)定性高的原因。
盡管我們?cè)谠S多方面存在差異，但這些差異并無優(yōu)劣之分。
一種特定的管理行為模式是由多個(gè)獨(dú)特的文化因素復(fù)合發(fā)展而成的──因而僅在一定的文化中起作用。
讓我來描述一下三四種日本文化的特征，它們以某種方式影響著決策以及解決問題的方式。
這些特征是相互聯(lián)系的。
首先，在日本，任何處理問題的方法或任何談判都體現(xiàn)著“你對(duì)你”的方式，這有別于西方“我對(duì)你”的方式。
差別在于：在“我對(duì)你”的方式中，雙方都坦率地從自己的觀點(diǎn)出發(fā)提出主張──他們說出自己想要什么，希望得到什么。
如此一來就形成了對(duì)峙的局面，西方人也十分善于應(yīng)付對(duì)峙局面。
日本人所采用的“你對(duì)你”方式則立足于雙方──自然而然地并常常是下意識(shí)地──力圖理解對(duì)方的觀點(diǎn)。
因此，會(huì)晤的目標(biāo)是雙方共同努力減少對(duì)峙，謀求和諧。
第二個(gè)特點(diǎn)基于“一致共識(shí)”及“由下而上”的原則。
在日本，各階層所有人員的想法和意見都會(huì)得到認(rèn)真考慮。
無論是在私人企業(yè)還是政府部門均是如此。
在日本，人們力求團(tuán)體的`統(tǒng)一，不論這團(tuán)體是家庭、公司還是國會(huì)。
差別在于，西方式的決策多半源自高層管理人員，通常不征求中層管理人員或員工的意見;而在日本，最底層的人員也能提出想法，然后通過組織上傳，對(duì)最后的決策產(chǎn)生影響。
此謂“由下而上”。
日本特有的交流方式也與西方的不同。
即使生意沒做成，日本商人也力求和睦相處，愿意花費(fèi)必要的時(shí)間來確立“你對(duì)你”的交流方式，僅僅間接而巧妙地表達(dá)個(gè)人意見。
這就產(chǎn)生了對(duì)時(shí)間的不同見解。
在日本，把工作做得全面、徹底比西方那種按限期完成工作的態(tài)度更受推崇。
由于側(cè)重點(diǎn)的不同，日本人不僅在生產(chǎn)上講求徹底，開會(huì)也講求徹底。
因此，美國人對(duì)許多日本公司接二連三的會(huì)議感到很厭煩。
美國人總是急于做出具體決策，而日本人卻試圖制定一個(gè)大方向。
另一方面，一旦簽署了某個(gè)協(xié)議，卻常常是日本人驚訝于西方人履行協(xié)議時(shí)的拖沓。
日本人急于前行，而西方人因需要時(shí)間作詳細(xì)計(jì)劃，則可能落后。
現(xiàn)在，雖然日本的工業(yè)和技術(shù)得到了高度發(fā)展，但它們并未取代人力能源和動(dòng)力的根本力量。
我這么說的意思是，日本人引以為豪的是，無論需要多少時(shí)間，他們都會(huì)把一項(xiàng)工作做完并做好。
這需要有奉獻(xiàn)精神和責(zé)任感，在這個(gè)機(jī)械時(shí)代里，它們?nèi)匀粵]有被拋棄。
在我的工作領(lǐng)域──金融和證券業(yè)，常有西方人問我，野村證券公司是如何避免美國公司所面臨的交易單流通堵塞的。
我們也碰到過這個(gè)難題。
東京證交所每天通常有2到3億筆交易。
這個(gè)交易額是紐約證交所的許多倍。
怎樣才能處理好這么巨大的數(shù)額呢?
第一，我們擁有極為先進(jìn)的計(jì)算機(jī)。
第二，也是最重要的，負(fù)責(zé)處理這些交易的操作人員一直工作直到任務(wù)完成。
也許20年后，或許用不了這么久，他們就會(huì)更加西方化，會(huì)堅(jiān)持一到5點(diǎn)就下班回家。
但在今天，大多數(shù)人依然堅(jiān)持待到工作完成。
這是對(duì)質(zhì)量的真正關(guān)心。
“緊要關(guān)頭，鼎力相助”是日本人處理問題時(shí)的一個(gè)重要方面，存在于日本社會(huì)的各個(gè)階層。
幾年前，松下公司遇到難關(guān)。
在他們所采取的措施當(dāng)中，有一項(xiàng)就是松下先生──公司的創(chuàng)始人和當(dāng)時(shí)的董事長──調(diào)任銷售部經(jīng)理。
同樣，當(dāng)我們野村證券公司五年前改用電腦系統(tǒng)時(shí)，新系統(tǒng)使700名員工失去了原來的工作。
但我們并沒有解雇他們;相反，我們將他們轉(zhuǎn)為證券銷售人員，其中有些如今成了這方面的骨干。
只要有智慧，只要肯努力，就可以在公司里通過努力獲得成功。
在日本，一個(gè)人的才能不會(huì)被局限于一個(gè)固定的領(lǐng)域。
我們認(rèn)為，對(duì)于員工的忠誠奉獻(xiàn)，公司應(yīng)予以回報(bào)。
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