對導游的激勵對策
導游是旅游接待工作的主體，也是影響旅游服務質量的重要因素之一，此前曾經發(fā)生諸多導游與游客之間的糾紛事件在一定程度上影響了旅游體驗。為了激勵導游提供更優(yōu)質的服務，要實行對導游的激勵對策。
導游素有“民間大使”的別稱，是一國一地的形象代表，有的國家甚至稱導游是祖國的一面鏡子。旅游業(yè)行話說：“祖國山河美不美，全憑導游一張嘴。”旅行社的經營由于有導游及其工作才使得作為商品出售給旅游者的旅游活動順利而成功的進行和完成，所以在旅游業(yè)這個窗口行業(yè)中導游既是國家、民族、地方的形象代表，又是旅行社經營和管理水平的體現。旅行社業(yè)是旅游業(yè)的龍頭，導游及其工作是其產品經營成功與否的核心要素，尤其是中小旅行社，導游人員是其寶貴的無形資產，其服務質量是其產品的靈魂，因此中小旅行社對其導游人員實施內部激勵至關重要。
一、 激勵的含義及實質
自20世紀20--30年代以來，管理學家，心理學家和社會學家們就不同的角度研究了應該怎樣激勵人的問題。激勵就是激發(fā)鼓勵，指通過對員工的各種合理需求的滿足，從而激發(fā)員工的工作熱情，調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，并充分發(fā)揮其潛能，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵是一種內在的反映，它來源于人的內心深處，而不是外部強加的附屬物。激力的本質是員工能夠積極自愿地投入工作。其實，激勵的實質在于把工作要求與員工需要聯系起來，使之相互轉化，從而提高員工的工作積極性。也就是說，通過一定的方式，使工作要求被員工認同和接受，并轉化為員工的需要，推動員工為此而努力。
二、中小旅行社導游人員的工作現狀
我國中小旅行社占絕大多數，其導游人員的主要任務是為旅游團隊提供或落實吃、住、行、游、購、娛等方面的服務，保證旅游團隊活動的順利進行，同時還要兼外聯、計調甚至售后等一系列有關業(yè)務，所以對于其導游人員來說，無論是旅行社還是旅游者都希望其同時具備“知識像個研究員，態(tài)度像個服務員，遇到問題像個消防員”等不同的素質和技能。在外界很多人的印象中，導游是一種既輕松又賺錢的職業(yè)。實際上，導游是一種復雜的、高智能、高強度的服務工作，導游的工作時間與我們大部分人的“朝九晚五”不同，彈性化相當大，在旅游旺季時一連帶上幾個團連軸轉，十天半月不休息，早上五六點鐘起床，晚上十一二點鐘休息是導游們的家常便飯。河南省中國國際旅行社導游喬麗雅曾經就向采訪其的記者訴苦“一旦上團，基本上24小時全都在工作，白天是一團游客的吃、行、用、玩，晚上是安排游客休息等瑣碎事情，如遇到客人生病得幫忙找醫(yī)生，賓館房間不夠，自己要打地鋪，那種身體和心理兩方面的勞頓是外人所難以體會的。 餓著肚子給客人搶位置、安排吃飯，自己躲在人后啃饅頭這些我現在都已經習慣了” 。國際旅行社的喬麗雅如此，何況實力單薄的中小旅行社導游呢?目前，中小旅行社導游的工資在全國一般標準大約為200至800元/月，還有小旅行社是不給導游基本工資。其導游的辛苦與所得不成比例，國家明文規(guī)定導游不能拿回扣，那么，他們的勞動報酬該從哪里獲取? 據了解，很多中小旅行社導游都屬于“三無人員”：無基本工資、無基本福利、無明確勞動報酬，不少業(yè)內同行自嘲為“生活在社會邊緣的人”。 在安定生活無法保障的情況下，我國以導游人員為主要力量的絕大多數中小旅行社怎么能有前景呢?
從業(yè)績評估和薪酬制度目前現狀來看，許多旅行社的業(yè)績評估是不規(guī)范的，評估力度不夠，評估標準不科學，業(yè)績結果不兌現等因素制約了導游員的積極性，培養(yǎng)不了人的成就感，滿足不了人的“尊重”和“自我實現”的需求，造成旅行社導游人才大量流失，根據2003年國家旅游局人教司全國旅行社人力資源調查可知，旅游社員工的流失率竟高達20%以上�？上攵行÷眯猩绲膶в螁T肯定是首當其中。
三、中小旅行社導游員激勵管理對策
從以上現狀來看，對于中小旅行社來說，能否吸引并留住導游人才，將直接影響到旅行社自身的生存和發(fā)展。導游人才是中小旅行社寶貴的無形資產，其留和失會影響客戶對旅行社的信任度，旅行社與外聯和橫聯團隊的協作，甚至造成旅行社內部的混亂，影響員工的心理情緒，挫傷團隊士氣。所以從長遠來看，中國的中小旅行社要發(fā)展和壯大，應在其內部對導游人員實施激勵管理。
(一)確立以經濟利益為核心的激勵機制
生存需要是人的第一需要，市場經濟下，人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。旅行社業(yè)是典型的市場產物，導游的種種困境都是因為當前整體行業(yè)物質激勵不夠導致而成，中小旅行社尤其如此，常理下，人的'生存需要難以滿足談何發(fā)展呢?因而，確立以經濟利益為核心的激勵機制對于其導游人員的激勵是根本，具有重要現實意義。
首先，改善薪酬福利制度。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的;二力爭使導游的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平;三是對合理化建議和信息提供者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例);四是可實行福利沉淀制度，留住人才。如可能對高報酬者的高收入這塊進行沉淀，將其分成兩塊，當年只能拿走80%，其余20%沉淀下來，一年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。 其次，借鑒國外的員工持股計劃。據調查，美國500強中90%的企業(yè)實行員工持股，美國上市企業(yè)有90%實行員工持股計劃。把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進行比較，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產率高了1/3，利潤高了50%，員工收入高了25%～60%。處于創(chuàng)業(yè)期的中小旅行社企業(yè)凝聚力和向心力不夠，實施其核心導游員員工持股計劃可以激勵其員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮“金手銬”效益，起留人的作用。另外，如果可以，應把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。分配關系理順了，導游人員自然會拋棄其工作中的種種困難，把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現個人與企業(yè)的共同發(fā)展。實現勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值。通常情況下在物質激勵這塊可采取分配和獎勵的形式有：機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。力爭使這些措施上升制度化，形成企業(yè)的經濟利益激勵機制，從而達到應有的激勵效果。
(二)尊重和認可導游員作為人力資本的權利與地位
中小旅行社的導游不僅是專才，而且是通才和全才，尊重和認可其作為人力資本的權利與地位是其激勵的力量。
1.重視和了解導游人員的需求。從目前來看，我國中小旅行社基本處于資金與資源的投入期，事業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，物質上的激勵對公司肯定有一定難度，而且也無法與大社競爭，所以作為中小旅行社的經營和管理者學會硬抓兩手一是為了制定與之相符合的激勵政策，重視和了解旅行社社內絕大部分導游的需求關鍵點;二是為提出與之相適應的激勵方式，了解旅行社社內那些不可或缺導游的需求點。根據其需求，充分考慮物質與精神、長期與短期、團隊加個人、正向與負向的各種激勵方式，并形成具有特色的組合。香港首富李嘉誠，擁有員工數以萬計，而其公司人員流失率很低，尤其是高階管理人員。曾有記者非常好奇地問他怎樣降龍伏虎、網絡人才時，他說“我自己也打過工，我知道他們的希望是什么!”的確，能否滿足員工的需要，就是員工能否被激勵的原因。旅行社行業(yè)是一項新興而又特殊的行業(yè)，其導游員的工作性質非常特殊--“酷暑、寒冬、四海為家、既是腦力者又是體力者”。所以，當其需要被滿足時，就能夠被激勵，就會有工作積極性;而其需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。 對于導游員的需求了解看起來簡單，眾多中小旅行社業(yè)主們及其管理者也基本知道“馬斯洛需求層次論”的。正像李嘉誠回答“員工需求到底是什么”的那樣：“待遇與前途。”不可否認，豐厚的薪酬回報，對于突出貢獻的巨額獎金，能夠激勵員工;學習、培訓的機會，晉升、承擔更大的工作責任，亦是員工希望的激勵;而業(yè)主們及其管理者的信任、指導、鼓勵，對于“士為知己者死”的能人而言，亦是無言的激勵;給他一份自己喜歡而且重要的工作，對于追求自我實現的人，就是最好的激勵。但是有多少中小旅行社業(yè)主們及其管理者，能夠花時間、花精力、找辦法了解導游員工們的工作、生活、愛好、理想以及對公司所持的看法與要求呢?所以對導游員工們需求了解的關鍵點，在于業(yè)主們及其管理者的心態(tài)，在于重視和了解導游人員的需求，把他們視為內部顧客，并將其視為自己服務的對象。2.建立心靈契約，留住人才。中小旅行社導游的流動意愿較強，一般情況下適當的人才流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一，對整個社會及旅行社業(yè)的發(fā)展具有推動作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，特別是骨干員工的離職率相當高的情況下，會造成人才流失和客戶信息外泄，這已成為中小旅行社企業(yè)的一大難題，因此，正確處理好穩(wěn)定性和流動性的關系，留住人才，是中小旅行社企業(yè)導游員管理的一項重要任務。隨著兼職導游數量的大量遞增化，導游員與旅行社之間以往建立在合同基礎上的雇傭制就顯得越來越乏力了，取而代之需要的是建立在“可雇性”基礎上的新雇用契約。在新的契約中，導游員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力;作為回報，旅行社應保證不斷地為其提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。 目前，在一些成功企業(yè)中人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、進步的機會。”所以，為不畏競爭的人提供最好的訓練和發(fā)展的資源，提供個人的專業(yè)成長機會，這才是現實可行的心理契約。如果中小旅行社能為其導游員工們提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，以導游人才為競爭焦點的中小旅行社企業(yè)有必要建立心理契約，以換來經營過程中的穩(wěn)定和忠誠。例如，旅行社與有關旅游院校可以合作：旺季時敞開大門為院校學生提供實習機會，淡季時把自己員工送往院校進修或把院校專業(yè)教師們請上授課，實踐證明這是一種可行而有效的心里契約。
3.優(yōu)化組合，人盡其才。對中小旅行社企業(yè)而言，人才是最重要的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關注的問題。作為旅游者旅游活動的“領導者”，中小旅行社企業(yè)導游人員更在意自身價值的實現，他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作，這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。針對此，中小旅行社企業(yè)應盡可能為其提供實現自我價值的環(huán)境與機會，企業(yè)可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，甚至可以讓導游員身兼多職，以接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現最適合自己發(fā)展的工作崗位，另外，引入職務設計技術，為關鍵和不可或缺的導游員設計相關的工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高其工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。 例如：設計和開發(fā)相關主題旅游線路、開發(fā)新客戶、建立新的合作伙伴等。通過這種優(yōu)化組合，挖掘其潛能，盡情展示其才，從而進一步提升和激發(fā)導游人員自身職業(yè)帶來的優(yōu)越感。
4.重視導游人員的個體成長和職業(yè)生涯設計。目前我國的中小旅行社企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發(fā)”是共同的特點。缺乏以企業(yè)為主導的培訓與開發(fā)，致使導游人員的知識提前迅速老化，智力儲備很快枯竭。更何況大部分導游員在工作中都在透支其體力“五年后下崗誰也跑不了”形象地說明了導游的職業(yè)生涯的困境。中小旅行社在其導游人員從優(yōu)秀走向平庸的同時，其自身也喪失了發(fā)展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。再說，中小旅行社企業(yè)的動態(tài)性也決定了其應該特別重視對現有人才的培訓和開發(fā)，使他們的技術與知識的更新速度能夠符合行業(yè)需要，以保持企業(yè)的有人才優(yōu)勢，進而形成并保持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。若企業(yè)能重視導游人員職業(yè)生涯設計，充分了解其個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使導游人員的個人發(fā)展與旅行社的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結合，其就會有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，中小旅行社需克服當前有關困難，注重對導游人員的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業(yè)的能力。
(三)營造自我特色的企業(yè)文化
企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的推動作用。中小旅行社雖然“小、散、弱、差”，但其還是要加強企業(yè)文化建設，營造良好的工作氛圍，尤其要營造自我特色的企業(yè)文化，對于中小旅行社的導游人員，與業(yè)績直接掛鉤的明確獎勵方案當然是最實際的，但如果能通過企業(yè)文化熏陶進而開展一些有益身心的文體及勞動競賽活動，亦能豐富生活、有助于提升員工的榮譽感;企業(yè)文化建設本來就是通過優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造，潛移默化地增強其對員工的號召力和吸引力;通過企業(yè)共同價值觀的構建，培養(yǎng)一種良好的人際關系和工作氛圍，讓員工在共同價值觀的約束下，自主管理，自覺工作，增強對企業(yè)的歸屬感和忠誠心。因而，對于中小旅行社來說，只有樹立起一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，才能在旅行社內部營造出一個愉快、和諧的工作環(huán)境，才能廣招人才、留住人才。其自我特色文化的營造可以從以下方面把握：
1.樹立“以人為本”和“人高于一切” 的價值觀
旅行社為旅游者設計的旅游產品即旅游活動的順利完成需依靠導游人員的靈活性、創(chuàng)造性、積極性工作。因此，在理念上中小旅行社的企業(yè)文化應樹立“以人為本”和“人高于一切” 的價值觀。這種價值觀意在把導游人員當作是企業(yè)最為重要的資產，信賴他們，尊重他們，讓其參與與工作有關的決策，從而使其受到鼓勵而不斷成長以激勵他們發(fā)揮自己的最大潛力。同時，由于旅行社業(yè)導游人才的知識密集型特點決定了他們與經營者或管理者之間雙向、互動的關系，他們不愿接受獨裁式的管理方式，不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立工作和創(chuàng)造性的工作、甚至是挑戰(zhàn)性工作等，也就帶來和增加了管理的難度，針對此，中小旅行社企業(yè)必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調溝通與協調，才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。同時，企業(yè)在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得導游人才對決策的理解，定期與他們進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，使他們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調查和回饋，設立確保他們在不滿和處罰事件上得到公平對待。比如韋爾奇 “以人為本”經常給員工寫信的舉動被世界管理界盛傳等，最關鍵的是通過溝通和協調在實踐中真正實現了“以人為本”和“人高于一切” 的價值觀。
2.提倡個性化與團隊精神結合的員工行為觀
中小旅行社企業(yè)要在殘酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調動導游人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內部應始終保持一定的競爭壓力：首先，應打破論資排輩的傳統，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競賽，讓其發(fā)揮自我設計、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，也讓優(yōu)秀人才脫穎而出，展示導游人員的個性化;其次，要讓其在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解其合作在整個企業(yè)中的地位和意義;然后，鼓勵其與他人進行交流、相互支撐、相互配合，不斷調整自己以適應整體的需要，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉。通過這種工作環(huán)境與方式，使其充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性，又學會在團隊中與他人共同發(fā)揮協作精神，使兩者互補，形成更強的創(chuàng)造力，實現其自身的價值。這種協作精神是競爭機制下形成的，是一種競爭合作，也可以說是個性與團隊的協作。這種管理方法的實施，實際上就是一種極為有效的激勵。
3.經營中營造以創(chuàng)新為特征的企業(yè)氛圍
中小旅行社企業(yè)要想成為有發(fā)展前景的企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。創(chuàng)新是發(fā)展的動力，采用以支持和協調為主的領導方式，給予導游人員自由發(fā)揮的空間，允許他們自主決定完成任務的方式。一方面，管理人員為他們設置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，則應由他們自己來決定。另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。比如對于關鍵員工，深入研究他們的工作、生活及性格特點，“投其所好”，甚至有必要時，還要針對他們設計專門的激勵方案。導游人員在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發(fā)他們的內在動機，使他們產生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地把所掌握的專業(yè)知識、技術轉化為創(chuàng)造性思維的能力，為企業(yè)注入新的生機和活力。也就是說如果團隊氛圍好，能夠給員工一張白紙，發(fā)揮潛能描繪自己的未來藍圖，在共同承擔創(chuàng)業(yè)艱難的同時，也能在未來共同收獲，這也能激勵員工。
中小旅行社對導游人員實施的激勵管理，實質上是一種人才的戰(zhàn)略管理，有利于充分發(fā)揮其自身的靈活性，創(chuàng)造性經營
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