財務計劃與預算方法流程
現(xiàn)在的CFO越來越把工作的重點放到戰(zhàn)略分析、長期規(guī)劃、投資人關(guān)系、公司理財、兼并收購以及應付公司全球化帶來的挑戰(zhàn)等方面。那么，下面是小編為大家分享財務計劃與預算方法流程，歡迎大家閱讀瀏覽。
1、做有意義的計劃
借用我以前老板的一句話：“Planning without action it is Daydream.Action without planning it is Nightmare.”確實是這樣，一個沒有計劃的商業(yè)行為確實十分麻煩。一個企業(yè)要是沒有規(guī)劃好就飛速的發(fā)展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見而帶來的財務問題。比如說：資金籌措困難、開支無法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產(chǎn)的增加、盲目投資擴張，直至現(xiàn)金鏈的斷裂等。一個好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素轉(zhuǎn)化為數(shù)字放到財務模型當中，并且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風險可能造成的影響計算出來，從而更好的規(guī)避或控制風險。同時，預算也是一種管理會計工具，為企業(yè)的決策服務。
預算有很多分類的方法，那些書本上的東西我就不贅述了。我根據(jù)自己的工作經(jīng)驗，把計劃預算分成了以下幾種：
(一)全新企業(yè)的規(guī)劃
一個即將成立或者剛剛成立的新企業(yè)，需要做一個整體的中長期(5-10年)預算。一般包括完整的利潤表預算(銷售、生產(chǎn)、成本、費用等)、公司今后幾年的現(xiàn)金流預算和所需資金的投資計劃、開業(yè)初期和中長期人員計劃、開業(yè)初期和中長期的資本性投入(Capital Expenditure，也就是固定資產(chǎn)和長期待攤費用等)的預算。還很有可能因為稅務和外匯管理的需要，做相應的稅務籌劃、不同法律主體設立的進度安排和股權(quán)比例的分配，以及融資貸款計劃等。
要做好一份完整的計劃，并不是一件容易的事。我曾經(jīng)有機會做過一個全套的，前后花了近半年的時間，才把公司的整體架構(gòu)、分支機構(gòu)的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來。對于財務人員來說，真的是一種很大的挑戰(zhàn)。
(二)企業(yè)中長期的預算
內(nèi)容跟上面的第一種基本類似。只是服務的對象和目的不同。新企業(yè)的規(guī)劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構(gòu)看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點。對于管理層也是行動綱領和今后工作的標桿。
而成熟企業(yè)的中長期計劃，基本上是指導性的行動計劃，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，同時也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業(yè)融資的方案，但從金融機構(gòu)的角度來看，企業(yè)前面幾年的盈利情況和經(jīng)營狀況才是真正的考核的重點。借助中長期計劃，只是知道企業(yè)會把錢和主要的資源用于什么方向。
(三)企業(yè)日常的定期預算
這個大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業(yè)是每個月都要做。通常企業(yè)有自己的預算模版，財務人員只要填上去就可以了。而且現(xiàn)在企業(yè)使用的多半是屬于增量預算方法Incremental Budgeting。就是指以當期的銷售成本費用水平為基礎，結(jié)合預算期業(yè)務量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預算的一種方法。對于比較成熟的企業(yè)，這也是最基本最安全的方法。
(四)項目預算
企業(yè)在進行一定的項目決策之前進行的一種預算、評估。“項目”可以是設立一家分廠、投資一個新公司、收購兼并其他企業(yè)等大項目，也可以是一個市場推廣計劃、辦公室裝修、設備購買置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由于涉及大筆投資，因而跟企業(yè)的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現(xiàn)金流預算，還包括根據(jù)項目的需要做出投資回報的評價，比如凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等指標。小項目的預算，根據(jù)項目的性質(zhì)和考核的需要，重點放在其對公司整體利潤表的影響(financial impacts on P&L)，或者是不同選擇之間的比較。
(五)特殊目的的預算
這一類是指那些不需要完整利潤表的預算，比如成本預算、存貨周轉(zhuǎn)計劃、采購計劃、費用控制預算等。有時它是整體計劃的一個部分，而有時是一個獨立的預算，用于財務評估，為一定的管理決策服務。
所以，說到計劃預算的意義，它就是為管理層的決策服務。企業(yè)可以將預算作為管理決策目標的一種分解。比如說，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目標。那么就要將這個目標拆分到各個職能部門可以達到的具體指標。比如：生產(chǎn)部門要提高產(chǎn)量、降低能耗、降低成本;銷售部要增加銷售、市場部要配合廣告促銷、配送物流部門要提高效率;財務部門要監(jiān)控成本和費用、人事部門多招人手的同時還要提高各部門人員協(xié)作，減少內(nèi)耗等等。
我們將企業(yè)的管理目標作在計劃預算里面，各部門才知道自己應該達到的指標。各部門做到了指標，企業(yè)才能完成整個計劃。如果有些指標沒有辦法達到，管理層就要考慮怎樣來彌補或者是調(diào)整策略，同時調(diào)整計劃。這樣，各部門跟著計劃走，計劃跟著戰(zhàn)略走，而戰(zhàn)略又根據(jù)實際的情況適時地調(diào)整，從而使企業(yè)的管理形成一個良性循環(huán)。因而，從長遠來看，計劃預算最終還是為企業(yè)健康穩(wěn)固的發(fā)展。
2、規(guī)劃新企業(yè)的未來
作為一個新公司的'創(chuàng)始人或者是領導人，不僅要勇于推出龐大的戰(zhàn)略，還要善于規(guī)劃未來的藍圖。但是，一家新公司的規(guī)劃要從無到有的作出來，確實很不容易。既需要制作人對公司的業(yè)務相當熟悉，對市場環(huán)境和走勢清晰地把握，同時還要有相當?shù)呢攧罩R和一定的推算、判斷能力。這通常是需要一個團隊來做的事，但往往新的企業(yè)他們沒有那么多的時間和人力分配到計劃上。因而，財務主管就需要自己來做這些計劃。更麻煩的是，企業(yè)的創(chuàng)始人可能只有一個大致的想法或者產(chǎn)品概念，如何將這些看似簡單粗糙的概念、想法、靈感，變成一個龐大而系統(tǒng)的財務計劃，往往讓財務人員傷透腦筋。我想在這里大致給大家一些思路和方法�？赐晡蚁旅娴拿枋�，也許大家面對一個完全從空白開始的計劃時，不至于自己腦子里也一片空白了。
(一)收入的預測
俗話說，“No top line,no bottom line”。這里的top line就是銷售收入，而bottom line就是利潤(無所謂是“凈利潤”還是其他類似的概念)。所以，收入的預測是個關(guān)鍵。但問題是，收入又是最難預測的。同樣規(guī)模的企業(yè)，有可能每月的收入是做100-500萬銷售額，但是如果遇到大訂單，做1000萬也是有可能。那么全年收入就可能從千萬到上億都不一定，上下相差好幾倍或者十幾倍。很多因素左右銷售額的多少。到底我們要怎樣來預測一個還沒有任何歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的銷售額呢?
教大家一個招，就是掌握“關(guān)鍵變量”，也就是決定企業(yè)銷售額多少的最關(guān)鍵的因素。這是我和一位老同事在做了很多不同行業(yè)的商業(yè)計劃之后自己總結(jié)得出來的。當然，也許市面上有類似的說法或者更專業(yè)的術(shù)語，反正是和大家分享，應該不存在版權(quán)專有的問題。
(二)成本和費用的預測
成本、費用的預測要比收入模型簡單得多。收入方面，由于是可變因素較多，變化幅度也較大，所以要準確預測的難度也較大。而成本和費用方面，都是一些比較實實在在的東西，可變因素較少。一旦公司運作的規(guī)�；敬_定，那就比較容易估算了。以下簡單舉例說明，大家根據(jù)情況可以靈活應用。
1.成本
a.直接成本-根據(jù)每個產(chǎn)品的成分、原料來計算。當然，在得出總成本之前需要知道產(chǎn)量和各個產(chǎn)品之間的"產(chǎn)品組合"(Product Mix)。如果知道了單個產(chǎn)品的原料組成、比重、用料的多少以及各種原料的單價，加上各個產(chǎn)品的產(chǎn)量，那么就很容易出計算總成本。某種產(chǎn)品的總成本=∑(原料單價*單個產(chǎn)品原料耗量*(1+可能的損耗率%))*產(chǎn)量。對于制造型的企業(yè)，這是最直接、也是大家普遍認可的計算方法。唯一的缺點就是可能產(chǎn)品種類很多，用到的原材料業(yè)多種多樣，原材料價格說不定還有季節(jié)性波動，這樣在建立計算模型的時候就會感覺比較復雜而繁瑣。
b.間接成本–根據(jù)以往經(jīng)驗或?qū)嶋H情況估算。比如說，電費。一般一條流水線開足馬力工作一天需要耗用多少電費，有經(jīng)驗的生產(chǎn)經(jīng)理根據(jù)設備的設計用電量、預估的產(chǎn)量、以及其個人經(jīng)驗應該可以估算出來。再比如，一些不是直接原材料但是在生產(chǎn)中必須使用的工具和耗材的使用成本，根據(jù)經(jīng)驗判斷也可以估算出來。與資本性支出相關(guān)折舊或者攤銷，那就根據(jù)原先確定的折舊、攤銷方法來做。
我們這里說的是計算出總體成本，沒有涉及分攤。如果預算中要將間接成本分攤到不同產(chǎn)品上面，就必須使用到一定的分攤辦法。是根據(jù)產(chǎn)量來分攤，或者是根據(jù)生產(chǎn)耗用的時間來分攤，還是使用我們以前說過的ABC(作業(yè)成本法)，要根據(jù)企業(yè)的實際情況(或假定的可能情況)來判斷。
c.比率成本-比較簡單易行的方法。對于業(yè)務形態(tài)比較穩(wěn)定的行業(yè)、或者是服務性行業(yè)(尤其是餐飲業(yè))，一般都有一個比率成本的經(jīng)驗值。這在預算中可以直接使用。比如說，某工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主體都是橡膠的，一共就三大類10個產(chǎn)品，產(chǎn)品的原料結(jié)構(gòu)相似，僅僅是成品的最后形狀不同，因而加工工藝在最后的步驟略有不同。如果這樣的話，直接成本可能只需要算一個比率，而在間接成本的部分將設備折舊、工具消耗和人力成本的不同因素考慮進去就可以了。
d.有些行業(yè)的成本基本上就是人力成本，幾乎沒有原材料，比如說，專業(yè)服務行業(yè)的會計師事務所、律師、咨詢等。那么它的成本就是人員的工資和各種福利了。加上培訓、人力資源管理等費用。有時，還應包括分包給其他專業(yè)公司或者自由職業(yè)個人的勞務費用。
e.一些有開發(fā)能力的企業(yè)，在設計開發(fā)了某個產(chǎn)品，或者軟件之后，有相當一部分的R&D費用可以根據(jù)一定的要求資本化，而不是直接做當期費用。這樣就需要在一定長的時期內(nèi)，按比例分攤這些費用，記錄到成本中。比如，可以簡單的說，軟件公司的成本=前期開發(fā)費用分攤+直接人力成本+系統(tǒng)維護費用等。
在說到成本的估算的時候，還有幾個因素需要考慮：
f.生產(chǎn)的產(chǎn)量和設備的維護更新。通常來說，一條生產(chǎn)線或一個固定生產(chǎn)流程的產(chǎn)品產(chǎn)量是有限的，不可能無限制增長。就是前面提過的Volume capacity。所以在做預算的時候，產(chǎn)量限制了銷量，同時也影響了成本的多少。但產(chǎn)量和成本并不是平行增減的，可能在達到一定產(chǎn)量后，如果產(chǎn)量還要增加，設備需要另外增加維護成本。這樣，總成本就會增加一塊。至于增加多少，那就要跟生產(chǎn)部門一起好好的研究一下了。
g.產(chǎn)品組合變化。不同的產(chǎn)品組合不僅會影響到總成本的金額，以及總體利潤的水平，同時很可能還會影響到生產(chǎn)的效率、人員的配備等因素，從而影響不同產(chǎn)品的成本。比如說，企業(yè)生產(chǎn)AB兩種產(chǎn)品，原先可以使用企業(yè)現(xiàn)有的資源完成生產(chǎn)。但，B產(chǎn)品的銷量很好，售價也很高，毛利很高，企業(yè)決定擴大生產(chǎn)。這樣多生產(chǎn)B，由于原先A的生產(chǎn)計劃不能放棄等原因，員工需要加班，而晚上上班使得原料損耗增加很多，同時原先的生產(chǎn)設備還需要一些改造來滿足增產(chǎn)需要等等。這個增產(chǎn)部分的B的成本就不能用原先生產(chǎn)B的成本來替代了。
h.限制和約束。這方面要考慮生產(chǎn)或銷售有什么因素可能會成為瓶頸。比如說，某種產(chǎn)品的生產(chǎn)需要一種稀有金屬，而這種金屬的產(chǎn)量極其有限。所以，在做生產(chǎn)計劃的時候就要考慮到制約帶來的影響。再比如，雖然中國人很多，但是在計算所需要的勞動力的時候，不能認為人力可以無條件的無限量的供給。要考慮招人、培訓的周期，當?shù)乜晒┑暮细袢肆Y源的多少等。還有其他很多因素可能成為約束，比如原材料產(chǎn)地的遠近、運輸能力、氣候條件等等。
除了客觀因素，還有主觀的。說個直接點的，如果企業(yè)承諾包吃、包住，流水線需要大量擴招工人的時候，住房和吃飯問題怎么解決呢?
2.費用
費用的估算跟前面提到的間接成本類似。這些費用不外乎包括：管理人員的工資福利、辦公室設備折舊和裝修等費用攤銷、辦公室租金、市場費用、差旅費交通費、通信費用，以及辦公用品消耗品等。一般只要根據(jù)實際的情況或者可能會遇到的情況憑經(jīng)驗估計就可以了。比如說，租金，一般來說根據(jù)大概有多少人需要多少辦公面積、辦公室要設在什么地段還是放在工廠內(nèi)部等因素來判斷。而折舊和攤銷要在確認了資本性支出(參見以下“關(guān)于資本性支出的預算”章節(jié))的金額之后再來計算。
大部分的費用都可以比較直接的估計出來。我認為唯一比較復雜的可能是市場費用。
a.市場費用可以用比率，根據(jù)銷售額的比率來提取。一般各個行業(yè)都有自己的經(jīng)驗比率。雖然不一定準確，但可以參考。特別在作長遠規(guī)劃時，比率法比較好用。
b.根據(jù)市場推廣計劃來估算實際可能發(fā)生的市場費用。這是比較穩(wěn)妥的方法。先了解市場部的計劃，比如說他們的計劃是：下一年度內(nèi)兩次投放電視廣告，十次新產(chǎn)品推廣，建立用戶VIP俱樂部，加上暑假期間的特惠促銷和圣誕節(jié)期間的假日促銷。那么，只要知道各類廣告的大致投放成本，產(chǎn)品推銷的范圍和動用到的資源等，就可以計算每次活動所需的費用了。
c.比率與實際費用相結(jié)合的方式。既要考慮所有產(chǎn)品的平均市場費用比率，又要將可能的大型市場活動的費用作為專項費用放進預算。
如果費用要在不同部門、不同項目之間的分攤，可以用一些很主觀判斷性的(Judgmental)方法，也可以用ABC。另外還要考慮這個部門是成本中心還是利潤中心?如何分攤費用，才可以使其分攤結(jié)果趨向合理?否則的話，年底考核績效時，預算時設立的所謂考核指標會不會變得沒有意義?
(三)利潤表“完整的圖像”
“A whole picture”。如果你在外資企業(yè)工作，可能會經(jīng)常聽多老外們用這個短語。做一份完整的報表或者是報告，可以全面地反映企業(yè)的方方面面。我借用這個短語是想告訴大家，一個完整的利潤表預算還需要很多東西。
我們上面講過了收入、成本和費用的預測，其實這只是利潤表的主體部分。收入減成本是毛利，毛利減費用本來是營業(yè)利潤(經(jīng)營利潤)。但不要忘了，我們還沒有說財務費用呢。所以，嚴格的講，我們只做出了“息前營業(yè)利潤”而已。當然，一個利潤的預算當中，收入和成本費用是最重要的部分。其他的項目，我就揀最主要的，簡單過一下：
1.財務費用
財務費用并不完全是利息收支，還有一些融資成本，當然還有匯兌損益。通常來說，利息收入部分，一般不做預算。除非企業(yè)的預期利息收入較高，并且有定期存款、債券等比較固定又容易匡算的利息收入來源。
利息支出，一般主要是貸款或其他融資方式的利息支出，這個部分根據(jù)資金需求量預算和融資方案、利率水平，應該很容易預測。
匯兌損益，一般也不做預算，除非利率的升降是可以預測的。還要匡算企業(yè)所需的外匯幣種及其使用量。這對外貿(mào)出口型企業(yè)或者原材料全部進口的企業(yè)來說，可能是很重要的部分。
2.投資收益
這個應該不需要專門說明了吧。全新的企業(yè)一般不會有這個部分。但如果有的話，按照一定假設來估算。如果不是固定收益(Fixed Income)的投資，那就應該把針對收益所設定的假設做得相對保守一些。
3.營業(yè)外的收入和支出
通常這個也不會專門作預算。一方面這些收入支出比較少，對企業(yè)的利潤的影響不大，另方面即使有數(shù)額較大的補貼收入之類，通常也是企業(yè)無法預測的。但如果我們在做預算時已經(jīng)知道有一些意外事件會有較大的財務影響，那就要把它們放進去，以免影響到預算的整體效果。比如說，數(shù)額很大的未決訟訴，如果已經(jīng)基本上肯定會敗訴賠款，那么就要放入支出的預算(營業(yè)外支出—罰款支出或賠償支出等)當中。
4.所得稅
通過上面的一些處理，基本上利潤總額已經(jīng)出來了。那就要測算所得稅了。所得稅要根據(jù)相關(guān)的稅收法規(guī)、條例來計算，包括減免稅、退稅政策、不同稅率的使用等因素。這個我想也不必多說了吧。這樣，應該可以計算出凈利潤了。
5.管理報表上的其他內(nèi)容
a.企業(yè)的管理報表和稅務局要求的正式利潤表通常在格式表達上有所不同。管理報表的目的是為了考核企業(yè)的高層領導的管理水平。因而，有些項目可能就會放在營業(yè)利潤的后面，比如說財務費用，或者說是融資成本。很可能融資貸款在這家公司看來，是一種利用財務杠桿的戰(zhàn)略性決定，而并不是一定需要外部資金支持。因而，融資成本不必包括在考核指標里。
b.很多企業(yè)會把EBIT(Earning before Interest and Tax)作為利潤衡量分支機構(gòu)的指標。這是因為，不同的分支機構(gòu)分布在不同國家或地區(qū)，他們的資本結(jié)構(gòu)和稅率都有所不同。用EBIT可以相對容易地在它們之間進行業(yè)績比較。更進一步，可以將EBITDA(Earning before Interest,Tax,Depreciation and Amortization)作為考核指標，就是進一步從中剔除非現(xiàn)金的費用。
c.還有一些公司作為跨國公司的分支機構(gòu)，他們會有一些總部分攤費用。正常的利潤表當然把它放在管理費用項目里面。但是，有些管理報表，就把它單獨列示在營業(yè)利潤后面。因為這些屬于分支機構(gòu)不可控制的費用，不應該計算在它們的利潤考核指標當中。
(四)資本性支出的預算
資本性支出一般來說是比較“實打?qū)?rdquo;的，比較容易做出來。因為通常這類支出都是比較大的支出，企業(yè)領導一般都比較重視，因而前期準備也會做得比較充分。同時，資本性支出的方案一旦確定，其可變性、不確定性、突發(fā)性因素都比較小。不像銷售收入、成本、費用，計劃的再好，可變性還是很大。
資本性支出的定義非常拗口，我在這里就不重復了。從企業(yè)實踐的角度，一般包括幾個方面：
1.外購生產(chǎn)設備(包括購價、運費、安裝等);
2.自建設備、裝置、模具等;
3.固定資產(chǎn)改良;(有些要直接進入當期費用。但有些符合一定條件的可以作為資本性支出)
4.管理軟件、應用軟件，及相關(guān)網(wǎng)絡、電腦設備;
5.辦公室裝修、辦公家具和設備;
6.還有對外投資，等等
要做好一個資本性支出預算，首先要知道的信息就是支出的成本金額以及支出的具體時間和進度。一般來說，無論是新企業(yè)還是老企業(yè)，大筆的資本性支出通常都有一個計劃，這個計劃根據(jù)不同的內(nèi)容由生產(chǎn)部門、設備管理部門、IT部門或者營運部門來負責制定。預算中支出的時間和進度，就應該根據(jù)這個計劃來做。舉個簡單的例子：
比如說，要裝修辦公室，計劃3月初開工，4月底份結(jié)束，5月1日驗收。工程初步報價50萬。裝修公司要求先付20%，然后開工;開工后三周內(nèi)付50%;工程結(jié)束驗收后付清實際工程總額的95%(當然，要減去前面已付的工程報價的70%);最后5%到工程結(jié)束3個月后，根據(jù)實際使用情況，如果使用下來沒什么問題就付或者如果有任何裝修方面的遺留問題就暫時扣下不付。如果我們做的是月度資本支出預算，應該是這樣：
2月：支出10萬
3月：支出25萬
5月：支出12.5萬
8月：支出2.5萬
這里，說明兩點：1)雖然8月份這筆錢不一定要付，但保守起見，我們還是要把它放到預算里面。2)5月和8月的這兩筆錢實際支付有可能會超過預估的數(shù)字，但在做預算的時候我們還不知道最后的決算數(shù)字是多少，因而，當然是以初步報價為準。如果我們有經(jīng)驗有能力也有依據(jù)可以判斷出最后決算會達到多少，那就在預算中適當?shù)姆磻鰜怼?/p>
這也就是所謂“estimation according to the best of your knowledge”。就你目前為止知道的情況來判斷應該放多少。
其他的資本性支出，很多跟以上的類似。比如購買安裝大型流水線，自建設備或機組，修繕廠房等等，都要有一定的工程期，因此它們的支出也是按照進度支付的�？赡苤挥修k公設備、家具和一些簡單軟件(只需安裝，無需實施的)的資本性支出是一次性支付的。
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