- 相關(guān)推薦
財(cái)務(wù)總監(jiān)核心治理能力解析
CFO履行其治理能力與其說是技術(shù)，不如說是門藝術(shù)，一個(gè)有作用的CFO必然是具有國(guó)際化視野，同時(shí)具有本土化措施的人。那么，下面是由yjbys小編為大家整理了財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)核心治理能力解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
CFO對(duì)誰負(fù)責(zé)?
有兩種觀點(diǎn)，一種認(rèn)為CFO要向經(jīng)營(yíng)層負(fù)責(zé)，另一種認(rèn)為CFO應(yīng)向董事會(huì)負(fù)責(zé)。
1.CFO對(duì)經(jīng)營(yíng)層負(fù)責(zé)這種觀點(diǎn)認(rèn)為，股東把其財(cái)產(chǎn)托付給了經(jīng)營(yíng)者，有關(guān)財(cái)產(chǎn)的全部受托責(zé)任都由經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)，這種財(cái)產(chǎn)受托責(zé)任包括：按股東意愿，最大善意地使用財(cái)產(chǎn)、保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全，如實(shí)報(bào)告財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果。
經(jīng)營(yíng)者則認(rèn)為履行其受托財(cái)產(chǎn)責(zé)任，需要各方面的專家作為其助手。CFO是其理財(cái)方面的助手，通過其專業(yè)才能協(xié)助經(jīng)營(yíng)者完成受托財(cái)產(chǎn)責(zé)任。我國(guó)曾盛行的“一長(zhǎng)三師”制下的總會(huì)計(jì)師崗位設(shè)置就是這種觀點(diǎn)的體現(xiàn)。
2.CFO對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)CFO對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，不受企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的直接制約，增加了CFO的獨(dú)立性，從而可以在一定程度上減輕股東和經(jīng)營(yíng)者之間的信息不對(duì)稱及由此引致的經(jīng)營(yíng)者的“內(nèi)部人”行為，使股東的利益得到較有效維護(hù)。但是，由于CFO獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)層，那么經(jīng)營(yíng)層就可能排擠CFO，使其游離于企業(yè)的核心事務(wù)之外，從而使CFO的職能難以發(fā)揮。
董事由此面臨三種選擇，一是放棄對(duì)CFO的直接控制，容忍可能高額的代理成本;第二種選擇是直接控制CFO，控制代理成本，但CFO的職能可能受阻;第三種是直接控制CFO的同時(shí)，在公司章程、行政制度中給予CFO明確的授權(quán)，從而為其發(fā)揮作用提供法理支持。
現(xiàn)實(shí)生活中的狀況是如何呢?從發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家來看，CFO基本上都是由董事會(huì)直接任免的，因?yàn)槎聲?huì)是股東的代表，公司章程對(duì)CFO的職權(quán)有明確的規(guī)定，這就相當(dāng)于選擇了第三種對(duì)策。
從我國(guó)的現(xiàn)狀來看，由于違紀(jì)違規(guī)和會(huì)計(jì)信息失真的現(xiàn)象較多，股東的利益受到嚴(yán)重?fù)p害。痛定思痛，有關(guān)部門采取了一系列辦法，其基本思路是加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的獨(dú)立性，使財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的直接控制。具體做法主要有三種：一是對(duì)大型國(guó)有企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，深圳市于1994年試行，上海于1997年試行;二是對(duì)國(guó)有中小型企業(yè)統(tǒng)管統(tǒng)派制;三是對(duì)國(guó)有中小型企業(yè)實(shí)行會(huì)計(jì)主管委派制。
對(duì)比上述兩種觀點(diǎn)，我認(rèn)為，從我國(guó)現(xiàn)狀來看，CFO對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)可能更好些，這也趨向于普遍認(rèn)同的兩權(quán)分離，強(qiáng)化治理。
CFO為什么要對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)?
因?yàn)镃FO是強(qiáng)化公司治理的產(chǎn)物，治理與管理僅一字之差，但內(nèi)涵卻不同。治理是指所有者、管理者、監(jiān)督者間的相互制衡;管理僅指生產(chǎn)要素間的優(yōu)化配置�？v覽文明史，股東和經(jīng)營(yíng)者在股份公司治理結(jié)構(gòu)中的地位與作用，經(jīng)歷了一個(gè)從經(jīng)營(yíng)管理層為中心到股東會(huì)為中心，再到董事會(huì)為中心的變化過程。
在股份公司發(fā)展早期，股東的權(quán)利是得不到保障的。公司管理人員直接決定公司的全部事項(xiàng)。如被稱為第一個(gè)股份有限公司的1551年成立的莫斯克夫公司沒有設(shè)立股東大會(huì)這樣的機(jī)構(gòu)。
發(fā)展到19世紀(jì)中期，股東大會(huì)成為股份有限公司的最高決策機(jī)構(gòu)，這主要是受民主思潮的影響。進(jìn)入20世紀(jì)以來，由于股份公司的規(guī)模日益擴(kuò)大，股權(quán)日益分散化，同時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)也日益復(fù)雜，一般的股東由于不具備足夠的專業(yè)知識(shí)，無法對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層十分了解。股東發(fā)展成為一種形式，權(quán)力日益集中到公司經(jīng)營(yíng)者手中。為控制經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利，在股東大會(huì)的基礎(chǔ)上成立了董事會(huì)，企業(yè)的重大決策由董事會(huì)作出。權(quán)力由經(jīng)理層轉(zhuǎn)移到董事會(huì)，公司治理以董事會(huì)為核心。但是董事會(huì)的出現(xiàn)還是沒有解決因公司所有權(quán)與控制權(quán)分離而產(chǎn)生的委托—代理問題。美國(guó)60年代這一問題日趨嚴(yán)重，主要是因?yàn)榻?jīng)理層進(jìn)入董事會(huì)，并且在許多公司的董事會(huì)中占了多數(shù)。
英國(guó)公司對(duì)公司治理問題的關(guān)注是從20世紀(jì)80年代開始的。當(dāng)時(shí)英國(guó)不少著名公司如藍(lán)箭、克拉羅爾、波莉、佩克等相繼倒閉，引發(fā)了英國(guó)對(duì)公司治理問題的討論。由此而產(chǎn)生了一系列委員會(huì)和有關(guān)公司治理的一些最佳準(zhǔn)則。1991年5月，由英國(guó)的財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)、倫敦證券交易所等12名權(quán)威成員合作成立了世界上第一個(gè)關(guān)于公司治理的委員會(huì)，主席是AdrianCadbury，因此也稱為Cadbury委員會(huì)。該委員會(huì)于1992年12月發(fā)表了題為《公司治理的財(cái)務(wù)方面》的報(bào)告，即所謂Cadbury報(bào)告。該報(bào)告強(qiáng)調(diào)公司治理的外部模式，強(qiáng)調(diào)外部非執(zhí)行董事在內(nèi)控和審計(jì)委員會(huì)中的關(guān)鍵角色，突出董事會(huì)的開放性、透明性、公正與責(zé)任。
在Cadbury報(bào)告的基礎(chǔ)上，英國(guó)出版了關(guān)于董事會(huì)薪酬的Cadbury報(bào)告，以及關(guān)于公司治理原則的Hampel報(bào)告，制定了一整套關(guān)于當(dāng)時(shí)報(bào)酬、股東角色、信息披露義務(wù)與審計(jì)四大方面內(nèi)容的廣泛的公司治理原則。同時(shí)，倫敦交易所以三個(gè)報(bào)告為基礎(chǔ)，提出一個(gè)對(duì)上市公司具有約束力的超級(jí)準(zhǔn)則，以提升公司的治理標(biāo)準(zhǔn)。
2002年，在美國(guó)連續(xù)發(fā)生了安然、世通公司財(cái)務(wù)丑聞后，美國(guó)國(guó)會(huì)批準(zhǔn)了“薩班斯—奧克斯萊”等三個(gè)旨在強(qiáng)化公司治理與會(huì)計(jì)改革的法案，這三個(gè)法案有一個(gè)共同點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)與審計(jì)的獨(dú)立性，獨(dú)立是公允的基礎(chǔ)。CFO與經(jīng)營(yíng)層的相對(duì)獨(dú)立，不受經(jīng)營(yíng)層直接制約，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，就是在制度安排上制約了經(jīng)營(yíng)者的內(nèi)部人控制行為，維護(hù)了股東的利益。由此可見，CFO的制度設(shè)計(jì)是公司治理的產(chǎn)物。CFO的功能之一是強(qiáng)化公司治理，CFO的核心功能之一是治理能力。
CFO的治理能力包括哪些?
在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，公司治理的最大問題就是內(nèi)部人控制，即在法律體系不完善和執(zhí)行力度微弱的情況下，經(jīng)營(yíng)層利用原體制退出后留下的真空對(duì)企業(yè)實(shí)行強(qiáng)有力的控制。在一定程度上，經(jīng)營(yíng)者成了實(shí)際的企業(yè)所有者，結(jié)果出現(xiàn)了“強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理、弱股東”，“強(qiáng)勢(shì)政府，弱約束”的持續(xù)發(fā)展。針對(duì)上述頑癥，強(qiáng)化CFO的治理能力，主要應(yīng)體現(xiàn)在下述幾個(gè)方面：
1.制度設(shè)計(jì)能力
“治理不能靠覺悟，治理要靠制度”，這是一位企業(yè)家的切膚之感。一個(gè)健全的治理制度的設(shè)計(jì)旨在建立一個(gè)“狀態(tài)依存的委托—代理關(guān)系”。具體來說，包括：
(1)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。大股東與小股東，債權(quán)人與股東不僅是風(fēng)險(xiǎn)偏好不同、投資目的不同，而且剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)也不同，因而建立這些利益者間的均衡關(guān)系，是效率優(yōu)化的基本要求。從行為科學(xué)角度研究，讓經(jīng)營(yíng)者持股，有利于經(jīng)營(yíng)者與股東利益趨同，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，但同時(shí)實(shí)證研究也證明，經(jīng)營(yíng)者持股后，從“雇工”升為“股東”，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)策略的變異，如經(jīng)營(yíng)層持股超過一定比例時(shí)，公司會(huì)傾向于采用高股利政策。同時(shí)，一個(gè)平衡各方利益與風(fēng)險(xiǎn)偏好的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于公司長(zhǎng)治久安。
(2)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)。由于委托代理合同的不完備性和信息的不對(duì)稱性使公司的制度難以約束企業(yè)的“內(nèi)部人”，而“外部人”又無法替代“內(nèi)部人”行使管理職責(zé)，因而使用內(nèi)部控制制度，強(qiáng)調(diào)不相容職務(wù)的分離與業(yè)務(wù)流程的牽制，強(qiáng)調(diào)授權(quán)的同時(shí)明確權(quán)限便成為重要的對(duì)策。內(nèi)部控制制度不是一項(xiàng)單一制度，而是企業(yè)所有制度設(shè)計(jì)的指南。內(nèi)部控制制度不僅已成為企業(yè)防弊糾錯(cuò)的工具，而且也是提高效率、保障戰(zhàn)略實(shí)施的工具。按照現(xiàn)代審計(jì)的要求，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的完善程度也是審計(jì)的基礎(chǔ)。
(3)責(zé)任制度的設(shè)計(jì)。在知識(shí)創(chuàng)新的時(shí)代，面臨著產(chǎn)品周期、產(chǎn)業(yè)周期越來越頻繁的挑戰(zhàn)，采用分權(quán)管理還是集權(quán)管理、是扁平化的組織還是垂直領(lǐng)導(dǎo)組織一直是困擾管理層的難題。對(duì)策之一是復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，設(shè)計(jì)一個(gè)與分權(quán)或集權(quán)管理相適應(yīng)的責(zé)任中心制度，利用I.T.實(shí)時(shí)跟蹤責(zé)任中心的責(zé)任指標(biāo)，該制度設(shè)計(jì)的目的是各責(zé)任中心要對(duì)“可控責(zé)任”負(fù)責(zé)，提高了控制的效率。
(4)參與薪酬制度的設(shè)計(jì)。從激勵(lì)理論來看，薪酬是激勵(lì)的措施之一。按照常規(guī)安排，薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)歸入CHO的職責(zé)，但是激勵(lì)的前提是考核，因而以何種措施為考核評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，直接會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的行為產(chǎn)生導(dǎo)向的作用。如以財(cái)務(wù)措施為考核基礎(chǔ)，有利于保障企業(yè)短期業(yè)績(jī);以企業(yè)價(jià)值為考核基礎(chǔ)，有利于經(jīng)營(yíng)層從長(zhǎng)計(jì)議，激勵(lì)手段也以獎(jiǎng)金、紅包轉(zhuǎn)變?yōu)槠跈?quán)、認(rèn)股權(quán)證;以強(qiáng)化治理為考核基礎(chǔ)，則激勵(lì)措施上升為“金手銬、金伙伴、金降落傘”等。因而，CFO參與薪酬制度的設(shè)計(jì)有利于提高激勵(lì)的效果。
2.戰(zhàn)略執(zhí)行能力企業(yè)發(fā)展靠什么?
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，重要的戰(zhàn)略要素是資本等企業(yè)的外部資源，進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本開始追逐知識(shí)，因而企業(yè)更注重內(nèi)生資源。一個(gè)凝聚各方智慧的發(fā)展戰(zhàn)略就是企業(yè)的內(nèi)生資源，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。戰(zhàn)略不是一個(gè)口號(hào)，兩條標(biāo)語，而是一個(gè)由規(guī)劃與預(yù)算支撐的體系。執(zhí)行戰(zhàn)略中，CFO有著重要的作用，具體體現(xiàn)為：
(1)預(yù)算控制能力。預(yù)算是戰(zhàn)略實(shí)施的保障，在戰(zhàn)略實(shí)施過程，即戰(zhàn)略—規(guī)劃—預(yù)算—實(shí)施反饋—修訂規(guī)劃循環(huán)中，預(yù)算起到承上啟下的關(guān)鍵作用。從預(yù)算的分類看，預(yù)算首先是分為長(zhǎng)期的資本預(yù)算與短期的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，一個(gè)出色的CFO不僅要根據(jù)市場(chǎng)要求與公司發(fā)展戰(zhàn)略制定預(yù)算，而且要在執(zhí)行過程中實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，從而防止計(jì)劃退化為滑稽。
(2)資本結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。資本結(jié)構(gòu)是指各種不同長(zhǎng)期資金組合的比例。由于不同的資本結(jié)構(gòu)會(huì)直接影響其風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬。進(jìn)而影響企業(yè)的價(jià)值，因而根據(jù)市場(chǎng)的變化和企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征與風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用盈余杠杠與財(cái)務(wù)杠杠，設(shè)計(jì)一個(gè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符的資本結(jié)構(gòu)，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。
(3)股息政策的選擇。和資本結(jié)構(gòu)一樣，股息政策對(duì)企業(yè)的股價(jià)與市值也產(chǎn)生重大影響。對(duì)股東而言，股息不僅是真金白銀的流入，而且為他們提供了重要的企業(yè)信息，因而股息政策直接牽涉大小股東的利益。常見的股息政策有穩(wěn)定增長(zhǎng)政策，固定的回報(bào)率政策，剩余股息政策，低正常股利加超外股利政策。股利政策的選擇一要平衡各方利益，二要保障發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。
3.創(chuàng)造價(jià)值的能力
公司治理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而財(cái)務(wù)公司管理的使命也是追求價(jià)值最大化，因而，CFO的一項(xiàng)重要能力就是創(chuàng)造價(jià)值的能力。
(1)資本運(yùn)作能力，為股東創(chuàng)造價(jià)值，“實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化”作為一個(gè)時(shí)髦的口號(hào)已成為財(cái)務(wù)管理書籍的靈魂，但價(jià)值怎么衡量?一是按為股東提供未來稅后現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)而計(jì)算出的現(xiàn)值，一般稱為經(jīng)濟(jì)價(jià)值;二是指“公允市場(chǎng)價(jià)值”，即在市場(chǎng)交易時(shí)，在無脅迫條件下交易的價(jià)值，由于市場(chǎng)多變，因而所謂公允市場(chǎng)價(jià)值對(duì)于交易各方而言只能是一種短暫的共識(shí)。
比較兩者，經(jīng)濟(jì)價(jià)值是公允價(jià)值的基礎(chǔ)，公允價(jià)值則是經(jīng)濟(jì)價(jià)值在市場(chǎng)上的反映。一個(gè)明智的CFO應(yīng)充分利用兩者間的差異，利用金融工具及市場(chǎng)機(jī)遇，把“公允價(jià)值的”“溢價(jià)”套現(xiàn)。比如，去年一年來，香港股市的藍(lán)籌股之一思捷國(guó)際，因?qū)Ｐ闹轮窘?jīng)營(yíng)Esprit品牌服裝，拓展全球市場(chǎng)，獲市場(chǎng)認(rèn)同，股價(jià)一路飆升，大股東一連五次減持套現(xiàn)，溢價(jià)套現(xiàn)70億港幣。二是利用市場(chǎng)的期望，實(shí)施兼并收購(gòu)，提升公允價(jià)值。三是利用公允價(jià)值實(shí)施兼并收購(gòu)，降低擴(kuò)展成本。
(2)資源管理能力。公司的競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)是建立在公司所擁有的獨(dú)特資源及在特定的資源配置方式基礎(chǔ)之上的。公司資源的價(jià)值體現(xiàn)在客戶需求、稀缺性和可獲得性三個(gè)方面。如營(yíng)銷體系中的公司品牌、分銷渠道、細(xì)分客戶群、客戶的忠誠(chéng)度;研發(fā)系統(tǒng)中的原創(chuàng)能力、更新能力、從開發(fā)到進(jìn)入市場(chǎng)的周期等均應(yīng)進(jìn)入CFO的視野，成為CFO配置資源時(shí)必須考慮的因素。當(dāng)然，在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，有著眾多的妨礙企業(yè)資源有效配備的因素，如考核指標(biāo)過于強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)、辦公室內(nèi)的政治權(quán)術(shù)、董事會(huì)多變的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)層不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，等等。
【財(cái)務(wù)總監(jiān)核心治理能力解析】相關(guān)文章：
什么是核心人才-核心人才治理的困難03-03
五個(gè)決策突顯IT治理的核心問題03-10
深度剖析高職文秘行業(yè)核心能力培養(yǎng)03-07
日語能力測(cè)試一級(jí)副詞解析02-27
海爾核心業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)鏈管理解析07-10