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精細(xì)化管理之細(xì)節(jié)決定成敗
近年來，從各國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中，可以看到這些商業(yè)巨擘們的商業(yè)邏輯和管理邏輯越來越精細(xì)化。本報采訪了具有海內(nèi)外諸多實戰(zhàn)經(jīng)驗的鄒志英女士，她現(xiàn)為美國管理會計師協(xié)會全球理事、中國國際經(jīng)濟(jì)會副會長、志英工作室創(chuàng)始人，同時也是“中國管理會計會員形象大使獎”、“2011年優(yōu)秀CFO獎”以及“2011年財務(wù)戰(zhàn)略管理專家獎”的獲得者，她向記者闡述了是如何做到細(xì)節(jié)決定成敗的。
管理會計思維
曾在德國默克制藥集團(tuán)擔(dān)任中國區(qū)CFO的鄒志英，有著18年的企業(yè)實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，在多家跨國公司任職，涉及英、美、德不同文化背景以及多個不同行業(yè)的企業(yè)，無論是在美國通用電氣、生命科學(xué)企業(yè)做亞太區(qū)財務(wù)及運(yùn)營總監(jiān)，抑或是在IT企業(yè)做亞太地區(qū)的集團(tuán)執(zhí)行副總裁，鄒志英都以飽滿的激情和雷厲風(fēng)行的干練創(chuàng)造著佳績。
2009年，鄒志英離開工作多年的德國默克制藥公司，加入聯(lián)想投資的PRE-IPO的創(chuàng)業(yè)型公司———騰創(chuàng)科技(北京)有限公司，任執(zhí)行副總裁兼CFO。跟CEO/COO以及團(tuán)隊成員們一起幫助公司在不到3年的時間里從最初四千多萬的年收入快速增長到年收入約15個億，并使得騰創(chuàng)2011年成功進(jìn)入了IT零售連鎖業(yè)的前10強(qiáng)。
鄒志英詳解了管理會計在工作實踐中的應(yīng)用。“我在外企就職時會單獨成立一個叫計劃與分析的部門，其實就是管理會計中心，我在兩家民企工作時，也單獨成立了管理會計中心，管理會計在我就職的幾家公司都扮演著十分重要的角色。”“我是從三個維度理解管理會計的：一是時間維度，拉一根線，管理會計基于歷史的數(shù)據(jù)，剖析過去，掌握現(xiàn)在，洞察未來，通過全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理以及經(jīng)營分析與預(yù)警系統(tǒng)等管理工具更好地立足現(xiàn)在、預(yù)測未來。”鄒志英詳解了自己對管理會計的認(rèn)知和實踐。
據(jù)鄒志英介紹，管理會計的第二個維度是從職能維度講：管理會計是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人力、財務(wù)一體化的驅(qū)動器。第三個維度是作用緯度，傳統(tǒng)的財務(wù)會計相當(dāng)于照相機(jī)，而管理會計是基于照相機(jī)的基礎(chǔ)上做到顯微鏡、放大鏡和望遠(yuǎn)鏡的三鏡合一。
跨國企業(yè)對CFO的要求
“在德國默克公司做CFO時，德國人要求我們做CFO的必須要有國際化視野、從戰(zhàn)略角度思考問題，立足于整個行業(yè)以及公司內(nèi)部價值鏈，同時要做到精細(xì)化管理，這相當(dāng)于‘T’字形結(jié)構(gòu)，即橫向和縱向的有效結(jié)合。”接著，鄒志英解釋縱向指的是精細(xì)化管理，精細(xì)化的實戰(zhàn)模型是2135：“2”是兩個點，從戰(zhàn)略角度出發(fā)基于數(shù)據(jù)核算的及時性和準(zhǔn)確性;“1”是以內(nèi)部和外部客戶滿意度為前提條件;“3”是三個原則：數(shù)字化、流程化、還有標(biāo)準(zhǔn)化;“5”是五個環(huán)節(jié)，即精細(xì)團(tuán)隊管理、精細(xì)技能建設(shè)、精細(xì)作業(yè)過程、精細(xì)現(xiàn)場管理、精細(xì)績效管理。
“拿‘標(biāo)準(zhǔn)化’來細(xì)說，做財務(wù)管理很重要的一點是人員配置。舉例來說，在我們的案例企業(yè)，我們把人分為三類即技術(shù)、銷售、后平臺等，對于銷售人員我們重點考核的是人均產(chǎn)能、人均費用、人力成本效益，對于工程師無論是售前還是售后的工程師，我們采用工時來考核，拿某個事業(yè)部做例子，如果加入公司半年以上的工程師的工時是在0.70-0.92之間，就是正常的，低于0.70意味著工作量是不飽和的，如超過0.92意味著工作量超負(fù)荷。后平臺是用FTE來衡量，一個月22天工作日對應(yīng)著10560分鐘的工作時間。”鄒志英清晰地講解了如何精細(xì)化管理到人員配置。
“我在騰創(chuàng)做CFO時，公司是開IT零售4S店的，我們設(shè)立財務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)是，我們店面收入600萬元，店面在10家以下，設(shè)2名財務(wù)人員。店面收入1000萬元以上，店面數(shù)量10家以上，再設(shè)3名財務(wù)人員。”鄒志英說。
據(jù)她介紹，財務(wù)人員數(shù)量設(shè)置的方法是：具體看五個維度，不相容職責(zé)設(shè)置、銷售額、店面數(shù)量、收款方式是現(xiàn)銷還是賒銷以及賬期。如果是現(xiàn)銷，銷售額小于200萬，店面數(shù)量10家以下，設(shè)0.5個應(yīng)收賬款會計。銷售額在200萬到500萬，店面數(shù)量在20家以內(nèi)，設(shè)1個應(yīng)收賬款會計。每增加500萬，增加10家店面，增加0.3-0.5個應(yīng)收賬款會計。
第二個維度是賒銷，賒銷數(shù)量在10個以內(nèi)，設(shè)0.5個應(yīng)收賬款會計，賒銷數(shù)量在30個以內(nèi)，設(shè)0.8個應(yīng)收賬款會計;賒銷數(shù)量在50個以內(nèi)，設(shè)0.9個應(yīng)收賬款會計;賬期10天，工作量增加兩倍，賬期45天，工作量減少30%-50%。這叫財務(wù)人員設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化。
接著，鄒志英對“數(shù)字化”進(jìn)行了舉例，比如公司開會的會議成本問題，開一個季度總結(jié)會，共50人參加，則一天8小時的會議成本是213408元。通過流程化可以計算被浪費掉的時間，公式是用有價值的時間(VT)除以流逝的時間(ET)，在一個順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。然而，現(xiàn)實中得到的比值往往小于0.05，也就是有超過95%的時間白白流逝掉了。
鄒志英的工作理念是為企業(yè)創(chuàng)造價值，精細(xì)化可以明確哪些環(huán)節(jié)是增值的還是不增值的。
“螞蟻理論”的應(yīng)用
鄒志英講了她多年實踐“螞蟻理論”的幾個經(jīng)典案例。“比如通過分析，我發(fā)現(xiàn)，如果公司的現(xiàn)金周期加速一天，我之前就職的一家企業(yè)可以增加凈利30萬元，而在我就職的另外一家企業(yè)，如果降低5%的應(yīng)收賬款，可以降低資金占用成本459萬元，如果加速現(xiàn)金周期一天，可以降低資金占用成本70萬元。凈利潤下降的驅(qū)動因子又是什么呢?”鄒志英提出問題。
“在我們的企業(yè)里，我們著重建立了經(jīng)營分析與預(yù)警體系，以價值樹的形式來體現(xiàn)，影響凈利潤下降的驅(qū)動因子是收入下降和成本費用上升兩大驅(qū)動因子。”緊接著，鄒志英談到影響銷售收入下降的下一層驅(qū)動因子就是銷售量和銷售價格下降，而銷售量下降可能是外部競爭格局改變、替代者出現(xiàn)、宏觀經(jīng)濟(jì)因素等，內(nèi)部因素可能是產(chǎn)品創(chuàng)新不夠、銷售激勵機(jī)制不合理、產(chǎn)品質(zhì)量問題等。
對應(yīng)的可能是采購到現(xiàn)金的流程有問題，比如說沒有招投標(biāo)的流程和分析，導(dǎo)致了一系列的低級錯誤的產(chǎn)生，接著找對應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任人。當(dāng)我們建立了這個體系化的機(jī)制后，我們的CEO對管理會計的作用作了一個客觀的評價，即能幫助不成熟的管理者變得成熟起來，幫助公司快速適應(yīng)市場，并體系化、根結(jié)化地找到驅(qū)動因子。
她說，所謂“螞蟻理論”講的就是把每個影響公司競爭力的價值因子找到，比如降低各項成本費用、提高凈利潤有若干個關(guān)注因素和關(guān)注指標(biāo)，如果要改善其中的3項的話，那么，就要搞清楚這3項對應(yīng)的措施是什么，誰來牽頭、誰來配合，節(jié)省的量化目標(biāo)是多少，負(fù)責(zé)的部門是哪些，對應(yīng)的人和流程是什么。
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