集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理淺析
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理目前有三種模式，集權(quán)、分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式。筆者認(rèn)為不管選擇哪種管理模式，都是為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而財(cái)務(wù)管理就以是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，也就是股東價(jià)值最大化為目的的，主要做好以下幾個(gè)方面的工作：
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要注意幾個(gè)問題：一是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇;二是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制;三是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與優(yōu)化。集團(tuán)下屬各子公司都應(yīng)以集團(tuán)戰(zhàn)略管理目標(biāo)為中心來開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須以資金管理為核心，以發(fā)展方向作為戰(zhàn)略指導(dǎo)，科學(xué)合理選擇籌資方式，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
二、集團(tuán)資金管理
集團(tuán)公司對(duì)資金管理要做到集中管理，這樣可以起到合理籌資、降低集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)成本、發(fā)揮最大的財(cái)務(wù)杠桿作用。集團(tuán)管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向。資金是企業(yè)的血液，如果企業(yè)的資金鏈斷裂，企業(yè)就無法進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，何談發(fā)展呢?因此集團(tuán)公司要全資金位的管理金籌措、投放和調(diào)配，回籠到本金收益的產(chǎn)生。對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬分子公司的資金籌集、應(yīng)用都必須納入母公司的集中管理和安排，科學(xué)合理的分配資金，使有限的資金發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，降低財(cái)務(wù)成本。
現(xiàn)金才是真金白銀�，F(xiàn)代企業(yè)更關(guān)注現(xiàn)金流，主要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最優(yōu)增值。企業(yè)利潤(rùn)作為賬上利潤(rùn)，目前已不是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的首選，現(xiàn)金流才是管理的重點(diǎn)，因?yàn)檫@不僅考慮了資金的時(shí)間價(jià)值，還考慮了資金的風(fēng)險(xiǎn)因素。
企業(yè)必須加強(qiáng)資金管理，合理分配資金運(yùn)用、降低資金成本、加速資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金管控機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在評(píng)價(jià)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是否科學(xué)時(shí)，管理者更多地從運(yùn)營(yíng)資金狀況來考慮，因?yàn)檩^大金額的賬面利潤(rùn)有可能粉飾了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的實(shí)際情況。
三、集團(tuán)投資管理
企業(yè)投資是指企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)、尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)、亦或是在從事多種經(jīng)營(yíng)方式的過程中，為獲取預(yù)期的投資收益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。從企業(yè)投資的具體特點(diǎn)看，它具有投放時(shí)機(jī)的選擇性、回收上的時(shí)限性、收益的不確定性等因素。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)投資的控制和管理，應(yīng)著重管好以下四個(gè)方面：一、制定清晰的投資戰(zhàn)略和投資計(jì)劃。二、嚴(yán)格進(jìn)行科學(xué)的投資管理論證流程，第一步、投資決策的思維框架：企業(yè)要明確投資的動(dòng)機(jī)和宗旨;投資的選項(xiàng);投資的選址和市場(chǎng)范圍;投資的時(shí)機(jī);項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)和合作者;投資項(xiàng)目的商務(wù)模式;投資項(xiàng)目的預(yù)算。第二步、投資決策的`四項(xiàng)原則：風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則;貨幣時(shí)間價(jià)值;以現(xiàn)金流量為基準(zhǔn)原則，超額利潤(rùn)不可均沾。第三步、投資項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)：行業(yè)前景、市場(chǎng)遠(yuǎn)景、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。三、在投資實(shí)施階段，盡可能整合外部資源，選擇風(fēng)險(xiǎn)較小的運(yùn)作方式。四、做好投資的后期管理投資。項(xiàng)目的后期管理是在項(xiàng)目運(yùn)行到一定程度如何做加法或減法的問題。無論進(jìn)還是退，都要兼顧到風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)企業(yè)要投資某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，必須做好投資項(xiàng)目的可行性分析。投資項(xiàng)目可行性分析的關(guān)鍵決定了投資成敗的效果，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員(包括財(cái)務(wù)人員)認(rèn)真地對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，以便正確評(píng)定不同項(xiàng)目的優(yōu)劣，正確處理投資需求與投資項(xiàng)目的可行性關(guān)系。如果針對(duì)具體項(xiàng)目，應(yīng)按照不同的審批權(quán)限制度進(jìn)行審定，但是投資項(xiàng)目的可行性方法以及投資的決策程序，都必須由母公司集中管控。
四、集團(tuán)預(yù)算管理
集團(tuán)企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理有利于與集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)接，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán);有利于統(tǒng)籌集團(tuán)資源的安排與優(yōu)化;有利于理順的授權(quán)關(guān)系;有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算責(zé)任主體的量化考評(píng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)科學(xué)合理的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。加強(qiáng)資金控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。以合理的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，全面推行預(yù)算管理，科學(xué)合理籌措和分配資金，確保資金占用和資金成本相對(duì)最低。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，須建立以效率效益為核心、以市場(chǎng)為重點(diǎn)、以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中加強(qiáng)預(yù)算管理就成為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。
五、集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督
企業(yè)集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)的有效控制和監(jiān)督，應(yīng)著重抓好財(cái)務(wù)預(yù)算的控制和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)預(yù)算是集團(tuán)公司對(duì)一定時(shí)期內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)所作的安排，是實(shí)現(xiàn)事前控制的財(cái)務(wù)手段，也是財(cái)務(wù)監(jiān)督的基礎(chǔ)和依據(jù)，通過編制和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，控制集團(tuán)公司控股、參股公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)做好預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的分析，找尋差異并分析其原因，以便及時(shí)采取措施優(yōu)化薄弱環(huán)節(jié)，確保預(yù)算目標(biāo)的順利完成，以發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的約束力。集團(tuán)公司的內(nèi)審實(shí)際上是對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度及其執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理過程中的管控薄弱點(diǎn)和失控點(diǎn)，查漏補(bǔ)缺，促使企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。在設(shè)立集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)部門必須要滿足絕對(duì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，否則該機(jī)構(gòu)就形同虛設(shè)，不能起到真正的監(jiān)督和管理作用。
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