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商業(yè)銀行財務(wù)管理的創(chuàng)新
加入WTO后，中資商業(yè)銀行與外資銀行競爭日趨激烈，如何盡快通過財務(wù)管理創(chuàng)新，提升銀行財務(wù)管理能力，不斷增強我國商業(yè)銀行競爭力，這是我們面臨的一個重要課題。筆者結(jié)合工作實際，對此作些分析與思考。
一、近年來我國商業(yè)銀行財務(wù)管理改革的主要進(jìn)展
為適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展需要，近年來我國商業(yè)銀行不斷探索新的財務(wù)管理體制，逐步完成從傳統(tǒng)財務(wù)管理向現(xiàn)代財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，主要體現(xiàn)在以下三個方面。
(一)財務(wù)管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)型：“股東價值最大化”目標(biāo)的確立
20世紀(jì)80年代中期以來，我國商業(yè)銀行逐步確立了“利潤最大化”的財務(wù)管理目標(biāo)。近幾年，隨著四家股份制商業(yè)銀行的相繼上市以及人們對現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營體制認(rèn)識的深化，大多數(shù)商業(yè)銀行紛紛將財務(wù)管理目標(biāo)由原來的“利潤最大化”調(diào)整為“股東價值最大化”。“股東價值最大化”目標(biāo)的逐步確立，對提升商業(yè)銀行的財務(wù)管理能力以及商業(yè)銀行的競爭力具有積極意義。從銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系的角度來看，“股東價值最大化”目標(biāo)，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行運作的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，充分考慮了銀行出資者的合理要求，維護(hù)了出資者的利益;從銀行效益角度來看，“股東價值最大化”目標(biāo)能夠真實體現(xiàn)商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、追求利潤最大化的管理要求，有利于強化銀行內(nèi)部管理和經(jīng)營業(yè)績考核，將銀行的所有經(jīng)營活動緊緊圍繞“效益”來展開，從而達(dá)到“股東價值最大化”的目標(biāo);從銀行的利益相關(guān)者方面看，堅持“股東價值最大化”目標(biāo)，有利于協(xié)調(diào)客戶、股東、員工之間的關(guān)系，有利于合理保障銀行各利益相關(guān)者的權(quán)益。
(二)財務(wù)管理基本原則的轉(zhuǎn)型：成本效益原則的強化
從銀行經(jīng)營實踐來看，在很長一段時期，財務(wù)管理的原則不明確，對銀行財務(wù)管理的要求不規(guī)范。近年來，“成本效益原則”作為商業(yè)銀行財務(wù)管理的一項基本原則，已經(jīng)成為商業(yè)銀行財務(wù)管理工作者的共識，并在實踐中自覺遵循。比如，在有些股份制銀行的財務(wù)管理工作中，注重灌輸“花錢就要賺錢”的財務(wù)意識和“省錢比賺錢快”的財務(wù)觀念，從2000年起，就實行了全行財務(wù)費用的統(tǒng)一預(yù)算和集中核算，總行對分行實行“變動費用利潤率”和“專項費用利潤率”控制指標(biāo)，推行費用增長必須有相應(yīng)的利潤增長的財務(wù)管理方法，分行對支行實行“財務(wù)費用集中核算、可變費用指標(biāo)控制、專項費用專項管理、大額費用集中審批”的管理辦法。在財務(wù)費用管理手段方面，由原來的'財務(wù)費用滯后管理逐步改變?yōu)槭虑邦A(yù)算、財務(wù)部門全過程參與監(jiān)督的辦法。這種總、分、支行分級管理的模式，有利于充分發(fā)揮財務(wù)部門的監(jiān)督、輔導(dǎo)作用，有利于提高財務(wù)核算質(zhì)量，從而有利于進(jìn)一步節(jié)約財務(wù)費用，提高銀行的經(jīng)營效益。
(三)財務(wù)管理手段的轉(zhuǎn)型：技術(shù)系統(tǒng)和科學(xué)模型的運用
傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作長期以來注重核算質(zhì)量和事后分析，而相對忽視更為科學(xué)的技術(shù)模型的開發(fā)與應(yīng)用，這顯然已不適應(yīng)新形勢下銀行經(jīng)營管理的要求。近年來，我國商業(yè)銀行在提升財務(wù)管理的技術(shù)水平方面下了不少功夫。從去年開始，有的上市銀行嘗試運用了“SUMMIT系統(tǒng)”和“麥肯錫利潤報告系統(tǒng)”，逐步將成本和利潤核算到部門、產(chǎn)品和客戶，為經(jīng)營決策和業(yè)績考核評價提供準(zhǔn)確的參考依據(jù)。分支機構(gòu)則在總行兩個應(yīng)用系統(tǒng)的平臺上，充分運用AS400系統(tǒng)二次開發(fā)數(shù)據(jù)為技術(shù)支持，根據(jù)分行實際經(jīng)營情況建立本行財務(wù)分析預(yù)測數(shù)據(jù)庫，建立基于修正的時間序列法、自回歸法和利潤敏感性因素分析法等數(shù)學(xué)模型，并將這些數(shù)學(xué)模型運用于財務(wù)分析、財務(wù)計劃和預(yù)測，為掌握全行經(jīng)營狀況及制定未來經(jīng)營方針提供了更準(zhǔn)確的決策參考依據(jù)。實踐證明，技術(shù)系統(tǒng)和科學(xué)模型的運用，提高了財務(wù)管理數(shù)據(jù)的時效性和準(zhǔn)確性，提升了商業(yè)銀行的財務(wù)管理水平。
二、當(dāng)前商業(yè)銀行財務(wù)管理工作中存在的主要問題
與現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展對財務(wù)管理要求相比較，我國商業(yè)銀行的財務(wù)管理仍然存在著不少問題，主要表現(xiàn)在如下幾點：
(一)財務(wù)管理體制有待進(jìn)一步調(diào)整
在財務(wù)管理體制上，現(xiàn)代商業(yè)銀行要求總行對分支機構(gòu)的財務(wù)主管實行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”。一方面，分支機構(gòu)的財務(wù)主管在業(yè)務(wù)上對總行的財務(wù)主管負(fù)責(zé)，貫徹總分行的有關(guān)財務(wù)政策，并負(fù)有對上級隨時報告所在機構(gòu)的重大財務(wù)行為和重大經(jīng)營決策的職責(zé);另一方面，財務(wù)主管應(yīng)負(fù)責(zé)所從業(yè)機構(gòu)的內(nèi)部日常財務(wù)管理工作，協(xié)助機構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理工作，參加所在機構(gòu)的重大經(jīng)營決策。原則上，財務(wù)主管的任免、工作調(diào)動、薪金調(diào)整應(yīng)由上級機構(gòu)決定，其從業(yè)機構(gòu)負(fù)責(zé)人只參與考評。而目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行實質(zhì)上推行的仍是傳統(tǒng)的財務(wù)主管對從業(yè)機構(gòu)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的做法，這種體制造成的后果是分行財務(wù)主管對分行行長(或主管財務(wù)的行領(lǐng)導(dǎo))負(fù)責(zé)，支行財務(wù)主管對支行行長(或主管財務(wù)的行領(lǐng)導(dǎo))負(fù)責(zé)，形成了一種分散的.財務(wù)管理體制，這不利于財務(wù)管理職能的充分發(fā)揮。
(二)財務(wù)管理方法有待進(jìn)一步改進(jìn)
“股東利益最大化”的財務(wù)管理目標(biāo)并不排斥其他非股東利益主體(如客戶、員工)的利益最大化的追求。股東利益最大化以銀行利潤最大化為前提，而員工又是實現(xiàn)利潤最大化的實際履行者，要充分調(diào)動員工的積極性，就必須最大限度地實現(xiàn)員工利益的最大化。近年來，我國不少商業(yè)銀行實行的是對總行的利潤計劃的執(zhí)行情況與員工收入直接掛鉤的內(nèi)部收入分配辦法，即利潤返回法，這樣，基準(zhǔn)利潤的科學(xué)確定就尤為重要，因為員工收入的高低直接取決于總行所下達(dá)的利潤計劃。在實踐中，雖然多數(shù)商業(yè)銀行總行近幾年一直在根據(jù)分支機構(gòu)實際利潤情況修訂內(nèi)部分配辦法，但由于缺乏科學(xué)的測算模型及測算方法，其利潤計劃的綜合分析和測算的準(zhǔn)確性難以保證，容易使內(nèi)部分配結(jié)果和各分支行的實際贏利水平出現(xiàn)匹配差異，影響到員工收入的合理分配。
(三)財務(wù)管理人員素質(zhì)有待進(jìn)一步提高
目前我國商業(yè)銀行的財務(wù)管理人員多陷于日常事務(wù)的操作和管理，大都缺乏有效的、高層次的專業(yè)培訓(xùn)，缺乏相對獨立的管理能力和創(chuàng)新意識，不能完全適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展對財務(wù)管理人才素質(zhì)的要求。
三、推進(jìn)財務(wù)管理創(chuàng)新，提升商業(yè)銀行的財務(wù)管理能力
新形勢下對財務(wù)管理的理念、人員素質(zhì)，以及對財務(wù)管理的目標(biāo)、手段與職責(zé)定位等方面，都提出了更高要求。進(jìn)一步提升我國商業(yè)銀行的財務(wù)管理能力，急待大力推動財務(wù)管理創(chuàng)新進(jìn)程。
(一)管理理念和體制創(chuàng)新
進(jìn)一步明確財務(wù)管理的職能定位，切實推行“業(yè)務(wù)合作型”和“以支持決策為主”的財務(wù)管理模式，保證業(yè)務(wù)快速發(fā)展和財務(wù)穩(wěn)健之間取得平衡點，使財務(wù)管理與日常各項經(jīng)營活動相互融合、相互交織，相互支持。
第一，防范和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，正確處理管理與發(fā)展的關(guān)系，通過抓好財務(wù)管理來促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。在商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜、創(chuàng)新產(chǎn)品越來越多的新形勢下，導(dǎo)致出現(xiàn)銀行財務(wù)風(fēng)險的因素更多了，防范銀行財務(wù)風(fēng)險的難度更大了，要求自然也就更高了。保持客觀、公正、穩(wěn)健的財務(wù)工作原則，是市場經(jīng)濟(jì)條件下銀行業(yè)務(wù)有效發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，財務(wù)主管應(yīng)以明智且謹(jǐn)慎的工作態(tài)度，防范和化解財務(wù)風(fēng)險，保證業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。要充分發(fā)揮財務(wù)管理部門熟悉財政、稅收、會計法律法規(guī)的專業(yè)優(yōu)勢，熟練運用和遵守相關(guān)財稅政策，確保在符合人民銀行、證監(jiān)會、財政部的監(jiān)管要求下，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，取得稅收利益和利潤雙豐收。
第二，樹立“得市場者得天下”的財務(wù)意識，支持業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。要根據(jù)成本效益原則評價和檢測各項新業(yè)務(wù)、新品種的經(jīng)濟(jì)效益，重點促進(jìn)盈利性較好的業(yè)務(wù)發(fā)展，實行以效益為目標(biāo)的財務(wù)支持配套辦法，促進(jìn)市場良好的新產(chǎn)品和成長型新產(chǎn)品的快速發(fā)展。
第三，正確處理長遠(yuǎn)利益和眼前利益的關(guān)系，在激烈的市場競爭環(huán)境中，財務(wù)管理應(yīng)尋找現(xiàn)在和未來都能盈利的平衡點�，F(xiàn)在投入、將來獲利的業(yè)務(wù)，財務(wù)管理人員應(yīng)敢于支持，敢于突破，要有敏銳的市場洞察力，著眼于長遠(yuǎn)利益，不單單局限于眼前利益。
第四，捕捉財務(wù)信息，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供實時可靠的財務(wù)信息支持。面對業(yè)務(wù)拓展的壓力，增強市場競爭力，財務(wù)管理應(yīng)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過財務(wù)預(yù)測與財務(wù)分析，建立強大的信息保障體系，從而為業(yè)務(wù)發(fā)展與開拓提供及時、準(zhǔn)確、豐富的財務(wù)信息。
(二)管理方法創(chuàng)新
促進(jìn)財務(wù)管理方法創(chuàng)新，提高財務(wù)管理的科學(xué)性。
第一，提高財務(wù)計劃指標(biāo)預(yù)測及分配的科學(xué)性。過去，各項業(yè)務(wù)指標(biāo)的下達(dá)，往往憑借領(lǐng)導(dǎo)的期望值或同業(yè)數(shù)字比較等簡單方式來進(jìn)行，缺乏科學(xué)的測算依據(jù)和說服力，并容易受財務(wù)人員主觀意愿和財務(wù)管理水平的嚴(yán)重影響。為提高財務(wù)預(yù)測的準(zhǔn)確性和客觀性，如對利潤指標(biāo)的下達(dá)，可以從分支機構(gòu)歷史發(fā)展規(guī)律、同業(yè)市場份額占比、領(lǐng)導(dǎo)期望和可預(yù)見因素等四個方面的因素來綜合考慮。首先根據(jù)各分支機構(gòu)的`歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析尋找其業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，在不考慮其他三個方面因素影響的前提下，通過回歸分析法、本量利分析法、利潤敏感性分析法等數(shù)學(xué)方法，對其業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律建立相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，并利用該模型，對歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行測算，查找與實際數(shù)據(jù)之間的差異，確定其他三項因素對差異的影響，進(jìn)而確定各項因素所占的權(quán)重。在實際預(yù)測時，可根據(jù)各項因素的權(quán)重，對預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行修正，得出諸如日均資產(chǎn)及負(fù)債、期末資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、負(fù)債成本及資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)、費用總額等業(yè)務(wù)指標(biāo)預(yù)測值，并以貸款利潤率和存款利潤率等指標(biāo)進(jìn)行校證，最后以此作為下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)的依據(jù)。
第二，按需分配固定資產(chǎn)規(guī)模，規(guī)范營業(yè)用房的租賃和裝修管理。采取總行下達(dá)固定資產(chǎn)比率的指令性指標(biāo)的管理模式，分支機構(gòu)在比例內(nèi)按需使用，固定資產(chǎn)比率可根據(jù)各分行機構(gòu)數(shù)量、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，以及盈利能力等因素綜合考慮下達(dá)，改變單純以業(yè)務(wù)規(guī)模匹配固定資產(chǎn)規(guī)模額度的方式。
第三，有關(guān)固定費用指標(biāo)(如營業(yè)用房租賃費和裝修費)可采取指導(dǎo)性指標(biāo)的管理方式。分支機構(gòu)通過當(dāng)期和遠(yuǎn)期的財務(wù)預(yù)測分析，結(jié)合當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)市場水平、消費水平及分行當(dāng)年和未來前景分析，在保證完成當(dāng)年或未來利潤計劃的前提下，允許租賃費和裝修費用的使用根據(jù)財務(wù)預(yù)測情況進(jìn)行�？傂型ㄟ^事前督導(dǎo)、事后考評的手段，對分行不符合實際情況的預(yù)測分析，可采取等額扣除利潤等方式來監(jiān)督和處罰。
第四，專項費用指標(biāo)的控制采取和業(yè)務(wù)規(guī)模相掛鉤的辦法。專項費用的管理可按照“縱向管理、比例控制”的原則，根據(jù)分支機構(gòu)歷年使用情況和歷年規(guī)模增長情況，測算該分支機構(gòu)歷年業(yè)務(wù)規(guī)模增長和專項費用增長之間的關(guān)系，即規(guī)模費用率，以最低標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)，超過該比率，采取等額扣除利潤等方式來達(dá)到節(jié)約費用的目的。
第五，運用先進(jìn)的財務(wù)管理手段，完善考核體系。一些商業(yè)銀行正在推廣的“麥肯錫利潤報告系統(tǒng)”，為推行激勵機制，引導(dǎo)科學(xué)考核提供了有力的業(yè)務(wù)平臺。運用回歸分析法，設(shè)置科學(xué)合理的數(shù)學(xué)模型，可以分析單個產(chǎn)品效益、部門效益、客戶效益、單筆資金效益以及員工貢獻(xiàn)效益。當(dāng)前在我國商業(yè)銀行的實踐中，考核客戶經(jīng)理的主要指標(biāo)是業(yè)務(wù)拓展類指標(biāo)，實行百分制的考核分配辦法。這種考核方法最大的弊端是業(yè)務(wù)指標(biāo)中沒有一個共同的支點——效益，業(yè)務(wù)指標(biāo)和員工薪酬的對應(yīng)關(guān)系不一致，客戶經(jīng)理的綜合業(yè)績難以準(zhǔn)確體現(xiàn)。我們可以嘗試以資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)為考核指標(biāo)，通過財務(wù)預(yù)測，運用內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格作為調(diào)節(jié)杠桿，得出客戶模擬利潤，尋找利潤和工資的比例關(guān)系，從而客觀公正地評定客戶經(jīng)理的業(yè)績。
(三)財務(wù)人才管理創(chuàng)新
適應(yīng)新形勢需要，迅速培養(yǎng)一支素質(zhì)高、重管理、善開拓、公正務(wù)實的財務(wù)管理隊伍。首先要抓好人才準(zhǔn)入環(huán)節(jié)。要根據(jù)人民銀行對金融從業(yè)人員的資格認(rèn)證，嚴(yán)格選拔那些具有良好職業(yè)道德、實際經(jīng)驗和專業(yè)知識的人才進(jìn)入到商業(yè)銀行財務(wù)管理隊伍中來，嚴(yán)格執(zhí)行持證上崗制度。此外，還要抓好培訓(xùn)環(huán)節(jié)和履職考核環(huán)節(jié)。
發(fā)展的動力來自于創(chuàng)新，商業(yè)銀行財務(wù)管理必須因勢而變，不斷提升財務(wù)管理水平，更好地促進(jìn)商業(yè)銀行健康、快速發(fā)展。
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