企業(yè)的財務(wù)與績效管理

　　企業(yè)生存與發(fā)展過程起決定作用的是“人”，績效管理作為一個有效評價團隊與個人經(jīng)營能力的重要手段，被企業(yè)廣泛所采用，績效管理現(xiàn)在是越來越被企業(yè)管理者所重視，已成為企業(yè)選撥人才和提高經(jīng)濟效益的重要管理手段之一。

　　“績效管理”顧名思義就是對企業(yè)希望達到的業(yè)績、效益、成果進行管理行為，是針對組織、部門和個人的工作業(yè)績或貢獻情況進行的一個綜合管理與評價形為。所謂管理說白了就把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，數(shù)量化，把數(shù)字化的事情可考核化，雖然績效在不同的組織、部門、同一組織不同崗位有不同的目標，但對于以營利為目標的企業(yè)來說就是其最終經(jīng)營成果，就是利稅，由此我們可推衍出“績效管理”就是圍繞企業(yè)目標，對完成目標的各個組織、團體和個人進行指標分解、跟蹤、檢查、考評、獎懲的一系列過程。

　　企業(yè)作為一個營利組織，利稅只是企業(yè)總目標，為實現(xiàn)這個總目標，不但要有一定的資源，還要將總目標分解不同階段和部門的分目并，并逐個落實，如產(chǎn)品品種、銷售量、價格、資源(人、財、物)、成本、費用、時效等，而這些都要逐個落實到完成目標的各個具體團體或個人頭上，正所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，這些落實到組織、個人頭上的指標我們統(tǒng)稱為績效，企業(yè)對指標分解、監(jiān)管、評價以及隨之帶來的獎懲過程，稱之為績效管理。

　　在組織、團體、個體三個層面上，層面不同，目標要求也不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素、實現(xiàn)方法、管理方式及其測量方法也不同，正因為這些不同就構(gòu)成了一個績效管理體系。理查德·威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：“績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結(jié)合在一起的一種體系。”這個體系包括對企業(yè)戰(zhàn)略目標制定、目標的層層分解、業(yè)績評價、績效激勵等，最終目標是激勵組織、員工努力完成、超額完成分配給自己的績效指標，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。

　　既然企業(yè)績效管理最終目標是企業(yè)利潤，管理的最有效手段又是數(shù)量化，盡管具體到某個組織、團體、個體上其績效目標各不同，既有定量指標也有定性指標，但這些評價指標中最有說服力的、與企業(yè)最終目標最接近的還是產(chǎn)、銷量、成本、費用、利潤等財務(wù)指標。從企業(yè)績效管理的整個過程來看，無論是企業(yè)績效目標的制定、指標分解、績效指標統(tǒng)計、績效考核與評價、績效激勵等都離不開企業(yè)財務(wù)，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)積極地利用自身的專業(yè)和有利條件參與到企業(yè)績效管理之中。

　　一、財務(wù)部門必須參與相關(guān)績效指標制定

　　無論是對組織、部門或個人的績效管理，首先應(yīng)給定一個績效目標，而且這個目標肯定得圍繞企業(yè)利潤來給定，其中不少是以數(shù)據(jù)來表示的，包括企業(yè)產(chǎn)值、增加值、利潤、稅收、勞動生產(chǎn)率、成本、費用等，這些指標都可以通過財務(wù)來匯集、計算，也只有通過財務(wù)部門來匯集和核算，不可能去另設(shè)一個專門的績效管理部門來匯集和計算。

　　要想通過財務(wù)部門的財務(wù)核算來進行部門或個人的績效管理，財務(wù)部門就應(yīng)當知道績效指標是如何界定的，具體落實到各個部門、個人身上指標是如何劃分的，哪些指標是財務(wù)部門通過會計核算可以匯集和計算的，只有這樣財務(wù)部門才能結(jié)合會計核算匯集出符合績效管理要求的數(shù)據(jù)，另外財務(wù)部門是企業(yè)預(yù)算、年度計劃制訂的主要組織者是與參與者之一，只有了解績效管理的相關(guān)指標，并在計劃、預(yù)算中融合這些指標，才能確保績效管理的意義。

　　財務(wù)部門在產(chǎn)值、成本、費用、利潤、增加值等的規(guī)劃制定過程中有其獨特的優(yōu)勢，企業(yè)的各項歷史財務(wù)資料也相對齊全，制定部門、個人績效時也必須用到這方面的歷史資料，另外績效管理目標箭指企業(yè)利潤，財務(wù)部門是企業(yè)利潤的計算者，對影響利潤的諸因素、計算方式都掌握全面，只有財務(wù)部門參與進來才能保證績效指標制定不偏離企業(yè)最終目標。

　　二、績效目標的分解應(yīng)與企業(yè)財務(wù)預(yù)算相結(jié)合

　　企業(yè)預(yù)算是為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期利潤，規(guī)劃企業(yè)在未來的一定時期內(nèi)為實現(xiàn)利潤目標所需的各項資源，應(yīng)達到的銷售量、價格、材料消耗、成本(材料、工資、各種費用)、資金等，具體制定出每個部門、環(huán)節(jié)應(yīng)實現(xiàn)的目標，也就是將企業(yè)利潤目標所應(yīng)達到的條件逐個分解到各個時期、各個部門、各個人身上，用以來保證企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)，如假設(shè)企業(yè)要實現(xiàn)目標利潤100萬元，就必須實現(xiàn)產(chǎn)品銷售毛利潤200萬元，三項費用控制在100萬，要實現(xiàn)銷售毛利200萬元，A、B、C產(chǎn)品各必須實現(xiàn)多少，各產(chǎn)品實現(xiàn)毛利又必須實現(xiàn)銷售量(包括各等級品銷量)多少、銷售價格是多少、成本控制在什么個水平等，成本又包括消耗量、成品率、材料進價、工資等等，三項費用也是如此，完成這些目標需要什么資源(人、財、物)，需逐項落實到部門、個人身上，財務(wù)預(yù)算和績效管理都是這樣通過一級一級的分解，從而實現(xiàn)“千斤重擔從人挑，人人身上有指標”。

　　當然企業(yè)預(yù)算管理所分解出來的指標不能完全替代企業(yè)績效管理所需的指標，預(yù)算管理所分解指標都是可以用貸幣計量的財務(wù)指標，績效管理中還有許多不能用貨幣來計量的非價值指標，如供貨的及時性、產(chǎn)品開發(fā)的及時性、員工遲到、早退、勞動積極性、主動性、忠誠度等一些不是定量或無法定量的指標，這些指標只能進行定型管理，不屬于財務(wù)的范圍�？冃Ч芾碇须m然有定量指標和定型指標之分，但最有說服力的還那些可以通過財務(wù)來匯集的定量指標。

　　績效管理與財務(wù)管理都須根據(jù)企業(yè)目標來分解指標，績效管理中很多工作都是與企業(yè)預(yù)算管理相重疊的，特別是在以價值為基礎(chǔ)的所有計量指標都是相同的，這兩項工作完全可以結(jié)合起來，也只有結(jié)合起來才能使企業(yè)的所有管理工作都統(tǒng)一到企業(yè)目標上來。

　　三、財務(wù)部門應(yīng)配合績效管理所需進行財務(wù)管理

　　企業(yè)管理是以財務(wù)管理為中心的，但財務(wù)管理并不是孤立存在于企業(yè)之中，還有包括績效管理等許多管理構(gòu)成企業(yè)管理的一個完整管理體系，在這個體系中各項管理之間相互依存，相互作用，只有相互配合才能使整個企業(yè)管理效能得到最大發(fā)揮，如果將企業(yè)管理比喻成一張網(wǎng)，利潤是這張網(wǎng)的綱，綱舉目張，所有的管理都是圍繞企業(yè)利潤目標來進行的。

　　企業(yè)財務(wù)與會計有一套專門的核算方法，國家財政、財務(wù)規(guī)定雖然嚴格地定義了各項確認、記量、記錄和報告方法和各項財務(wù)指標內(nèi)涵，但這些并不影響財務(wù)核算與績效管理相結(jié)合�？冃Ч芾砜赡芨�多地要求將計量指標分配到具體每個部門或人員身上，財務(wù)管理只要求對整個企業(yè)進行統(tǒng)一核算，分類計量與報告，如管理費用財務(wù)制度規(guī)定只要求對折舊、工資、修理費、業(yè)務(wù)招待費等進行分類核算，不要求分部門或個人進行核算，但這并不影響財務(wù)在核算之中既按照財務(wù)核算要求進行分類統(tǒng)計，又按照績效管理要求進行分部門或個人進行核算，這樣核算雖然增加了財務(wù)部門一些工作量，但這不是不能做的，特別是現(xiàn)在采用財務(wù)電算化后，要做到既分類又分部門或個人進行核算已是一個很簡單的事。

　　財務(wù)部門應(yīng)積極參與到企業(yè)績效管理之中，利用自身會計核算物長和全面了解企業(yè)經(jīng)營信息特點這個有利條件，配合企業(yè)績效管理部門工作，參與到其中，以發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)管理中的最大效用。

　　如果把企業(yè)經(jīng)營發(fā)展比喻為一棟大廈的建設(shè)，除了需要足夠的鋼筋、水泥、磚瓦外，更需要全套的施工圖樣，包括建筑施工圖、結(jié)構(gòu)施工圖和建筑設(shè)備施工圖等等一系配套圖紙，財務(wù)管理與績效管理是其中的重要兩套圖紙，要能很好地將其附之實施，還是在制圖時統(tǒng)盤考慮為好。

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