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2023采購師考試案例分析練習(xí)題及答案
在日常學(xué)習(xí)和工作生活中，我們都經(jīng)常看到練習(xí)題的身影，只有多做題，學(xué)習(xí)成績才能提上來。學(xué)習(xí)就是一個反復(fù)反復(fù)再反復(fù)的過程，多做題。你知道什么樣的習(xí)題才是規(guī)范的嗎？以下是小編整理的2023采購師考試案例分析練習(xí)題及答案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
練習(xí)題及答案1：
案例分析：中國市場上三種不同的采購理念
從20世紀80年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢，同時滿足客戶對服務(wù)水平的更高要求，我國的企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分，通過對供應(yīng)鏈的管理實現(xiàn)對采購手段的優(yōu)化。
在當(dāng)前全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。但是，現(xiàn)代采購理念在中國的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，被賦予了不同的詮釋，其中以勝利油田、海爾集團及上海通用汽車為代表的3種不同的采購理念最為突出。
1.勝利油田的采購理念
在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利油田境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來了，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給改革的實施帶來了極大的阻礙。
勝利油田每年的物資采購總量約為85億元，涉及鋼材、木材、水泥、機電設(shè)備、儀器儀表等56個大類、12萬需物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓油田領(lǐng)導(dǎo)頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人從事物資供應(yīng)管理工作，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利油田每年的采購資金85億元中，有45億元的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，其產(chǎn)品質(zhì)量很難與市場同類產(chǎn)品相比，而且價格一般要比市場價高。例如，繼電器這一產(chǎn)品的價格比市場價高20%，但由于這是由一家依靠勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，只能本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責(zé)任感使企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有一些是上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準且價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。
在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性，采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)的采購行為在表面上認可和接納了現(xiàn)代物流的形式，但由于處于封閉的市場競爭，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。
2.海爾集團的采購理念
與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服有體制問題、全面融入國際市場競爭的企業(yè)比較容易接受全新的采購理念。這類企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。對于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD的模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成的圖紙。這樣一來供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。1999年海爾的采購成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應(yīng)管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右�？梢姡娴墨@得是一切企業(yè)的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理模式。
與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部(尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部)采購權(quán)的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。
然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個基本問題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度;二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中“暗箱”。
3.上海通用的采購理念
與從計劃經(jīng)濟模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，上海通用的采購體系可以說是含著銀匙出世的，沒有經(jīng)歷體制、機構(gòu)改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然的融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。
據(jù)統(tǒng)計，通用汽車每年在美國的采購量為580億美元，全球采購額總共達到1400—1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)4個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會和歐洲采購委員會，4個區(qū)域的采購部門定期召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同議價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把一些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。
在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進行評估。對好的供應(yīng)商采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案;而對評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運物流線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判得到了質(zhì)的提升。
問題1：試對案例中所述的三個公司采購情況進行總結(jié)。(12分)
答：勝利油田、海爾集團、上海通用分別代表了在中國境內(nèi)三種不同的采購理念，非常具有典型性和代表性;
1;勝利油田受企業(yè)體制轉(zhuǎn)型的困擾，在采購管理中的許多做法帶有很大的過渡性，封閉的體制是勝利油田等國有企業(yè)采購理念更新的嚴重障礙;短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式在實際運營過程中造成成本的上升與效率的降低，事實證明，處于封閉的競爭環(huán)境中企業(yè)，雖然利用了物流技術(shù)與形式，仍然是為庫存而采購，是企業(yè)采購效益低下的主要原因
2;海爾集團處于完全競爭市場，已經(jīng)徹底擺脫了體制的束縛，在采購管理上進行了大膽和有益的探索，充分利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中采購，以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，海爾公司采用的SBD采購模式尤其值得學(xué)習(xí)，在這一模式下，海爾集團只專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把部件產(chǎn)品的設(shè)計與研發(fā)全部委托供應(yīng)商，大大縮短了研發(fā)時間，同時以雙贏為驅(qū)動力，降低與供應(yīng)商之間的信任成本，海爾公司在采購管理上的積極探索有非常大的借鑒意義。
3;上海通用沒有經(jīng)歷體制的陣痛，一開始就納入了世界上最大的汽車集團——通用汽車全球采購聯(lián)盟中,通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理緊密結(jié)合在一起。
練習(xí)題及答案2：
簡述分散采購、集中采購以及分散集中采購的各自特點。
答：A：分散采購是由總公司下屬各附屬公司或零售商各商品部門自行組織采購。優(yōu)點是：對市場反應(yīng)靈敏，補貨及時，購銷迅速。缺點是：部門各自為政，容易出現(xiàn)重復(fù)交叉采購。B：集中采購是由總公司或零售商設(shè)置專門的部門或人員統(tǒng)一采購各附屬公司和營業(yè)部門專門負責(zé)生產(chǎn)和銷售，與采購脫節(jié)。優(yōu)點是：專業(yè)化水平高，便于指揮調(diào)度，防止了多頭采購。缺點是購銷容易脫節(jié)。C：分散集中相結(jié)合是將一部分商品的采購權(quán)集中，由專門的人員或部門負責(zé)，另一部分商品的采購權(quán)交由各經(jīng)營部門自己負責(zé)。優(yōu)點是：方法靈活，商店可根據(jù)自己的需求，有針對性的采購部分商品;缺點是：管理不當(dāng)，會造成各自為政。
簡述物流系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容。
答：物流系統(tǒng)規(guī)劃主要包括：配送策略規(guī)劃、供給策略規(guī)劃、國際物流策略、減少物流時間的策略規(guī)劃、提高資本生產(chǎn)率的物流策略規(guī)劃等等。
采購成本的控制方法是什么?
答：成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務(wù)，以及其它反應(yīng)供貨商表現(xiàn)的方面等。然后，決定幾個對企業(yè)成功來說很重要的關(guān)鍵目標。
這些信息應(yīng)該用來制定供貨商評估的標準。標準來源于公司對市場的價值定位，也就是公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。確定你的公司需要做什么來滿足客戶的需求，將引導(dǎo)你決定實際需要去做什么。這將引導(dǎo)你思考應(yīng)該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標準又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯(lián)系的。
把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應(yīng)該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，并對業(yè)績的提高和業(yè)績目標的實現(xiàn)進行獎勵，而這些業(yè)績目標都是來自于公司的關(guān)鍵目標。
簡述定量訂購法及其核心步驟
答：所謂定量訂購控制法，就是預(yù)先確定的一個訂貨和訂貨批量，隨時檢查庫存，當(dāng)庫存下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨。定量訂貨法的核心是確定訂貨點、訂貨批量和如何實施。
簡述物資采購成本的構(gòu)成及其計算方法~
答：在新的準則中，“物資采購”已經(jīng)改為“材料采購”了它的成本包括：材料的買價，運雜費，93%的運費等等計算的方法有兩種：實際成本法和計劃成本法在實際成本法下也就不用材料采購這個科目了，而是用在途物資這個科目具體的你可以看看相關(guān)的資料
簡述采購市場預(yù)測的步驟。
答：所謂市場預(yù)測，是對某一特定地區(qū)某種特定產(chǎn)品需求量和供應(yīng)量的預(yù)測。市場需求量預(yù)測可分為市場潛量預(yù)測和市場發(fā)展趨勢預(yù)測。前者是分析產(chǎn)品在目前或近斯可能的最大需求量，后者是分析產(chǎn)品在今后一定時期內(nèi)的需求變化趨勢。市場發(fā)展趨勢預(yù)測，按時間長短可分為長期、中期和短期預(yù)測三種。長期預(yù)測，一般指5年以上的預(yù)測，應(yīng)根據(jù)國民收入的增長、消費水平和購買支付能力的變化，以及生產(chǎn)、運輸能力和科學(xué)技術(shù)等客觀條件的發(fā)展變化等進行分析預(yù)測，從而確定產(chǎn)品長期的經(jīng)營方向和發(fā)展規(guī)模。短期預(yù)測，一般指一年以內(nèi)的預(yù)測，根據(jù)各季度和月份的客觀變化，預(yù)測需求的季節(jié)性變化，從而具體安排生產(chǎn)活動。而介于二者之間的中期預(yù)測，一般指3年左右的預(yù)測。
試述單項商品價格變化的預(yù)測手段并闡述價格預(yù)測對商務(wù)洽商的作用。
答：宏觀分析和微觀分析兩大部分。宏觀：目前國民經(jīng)濟水平、國家政策、國家市場狀況等微觀：競爭對手、市場需求量、風(fēng)險分析、可行性分析等。
作用：
答：在報價之前首先要對你的談判對象有一個基本的分析:對方是買"質(zhì)"的,還是買"價"的,也就是對方的價格需求。1)如果對方非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量，對價格不是很敏感;希望買到質(zhì)量最好的產(chǎn)品，價格只要不是非常貴就可以了。那么在初次報價時可以適當(dāng)高一點，把重點放在突出產(chǎn)品的質(zhì)量上。在獲得客戶對質(zhì)量的初步認可后，可以主動將價格調(diào)低一點點。2)如果客戶非常注重產(chǎn)品的價格，而對產(chǎn)品質(zhì)量不是非常在意;希望買最便宜的而不是質(zhì)量最好的產(chǎn)品。那么在初次報價時要報一個相對較低的價格，先以此低價格吸引住客戶，然后再在談判中遇到客戶選擇質(zhì)量更好但價格稍高的產(chǎn)品。
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