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采購管理的規(guī)則
引導語：下面小編就給大家介紹采購管理的規(guī)則，謝謝您的閱讀，祝您閱讀愉快。
一、七大規(guī)則
1.建立企業(yè)費用支出明細表。
企業(yè)所有的費用都應該詳細記錄在一張表上，這樣一方面有助于發(fā)現(xiàn)資金節(jié)約的機會，避免產(chǎn)生浪費，另一方面也有助于把企業(yè)的采購業(yè)務和行業(yè)標準進行比較，消除無效的采購操作。
2.進行費用分析。
通過費用分析，企業(yè)根據(jù)自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購。通過分析，應該解決一些關鍵的問題：采購費用是多少?與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，采購成本的高低情況?首選供應商的采購量是多少?此外，通過費用分析企業(yè)也能夠明確支出項目，制定相應的采購戰(zhàn)略以降低采購成本。有一點須指出，費用分析是一個持續(xù)進行的過程，不能間斷。
3.支持戰(zhàn)略性采購。
戰(zhàn)略性采購是任何成功采購的精髓。遵循第一、第二個規(guī)則后，要為每一項費用支出制定一個戰(zhàn)略。企業(yè)應明確以下問題：為了節(jié)約成本、提高服務質(zhì)量，企業(yè)應如何改進供應鏈?企業(yè)的供應需求是什么?如何制定統(tǒng)一采購規(guī)范，內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量、配送、服務條款和單位成本?如何采購可替代性產(chǎn)品?一旦這些問題得以解決，制定出相應采購戰(zhàn)略，企業(yè)就可以胸有成竹地與供應商談判。同時，這也為將來評估供應商績效奠定了基礎。
4.從戰(zhàn)略層面應用技術。
與供應商簽訂合同后，企業(yè)需投資安裝跟蹤采購活動的軟件，向供應商發(fā)送電子訂貨單和其他電子文件，這樣既有利于減少書寫錯誤，又能夠加快訂單的處理。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節(jié)約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業(yè)費用分析和合同部門間信息的溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。換句話說，企業(yè)可以通過軟件技術了解供應商是否確實在供貨，以及企業(yè)員工是不是從重點供應商那里采購原材料。但有一點：技術不是采購的萬能的鑰匙。電子采購系統(tǒng)是十分有用的采購輔助工具，但是為了獲得長期的效益，企業(yè)需要對操作人員進行專業(yè)培訓。
5.將采購業(yè)務提升至企業(yè)發(fā)展重要戰(zhàn)略地位。
如果得不到高層經(jīng)理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。因此，企業(yè)應思路清晰地闡明如何降低采購成本，從而贏得財務總監(jiān)的認可。
6.擬定合理計劃確保獲得企業(yè)內(nèi)部的支持和供應商的執(zhí)行。
假如企業(yè)已經(jīng)明確成本節(jié)約的機會，也能夠監(jiān)控供應商的業(yè)務執(zhí)行情況，同時高層經(jīng)理也認可了采購計劃，然而采購部門仍以高成本從很多供應商購買服務和產(chǎn)品。這種情況下，企業(yè)應該確保有適當?shù)娜藛T、以適當?shù)姆椒罟⿷毯蛦T工。請牢記：供應商對采購計劃的執(zhí)行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業(yè)間合作關系，企業(yè)要考慮供應商所提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量及柔性，從而確定這個企業(yè)是否容易合作。
7.改變企業(yè)員工行為。
員工參與對于一個成功的采購計劃是至關重要的。因此，企業(yè)必須激勵員工積極參與，使他們了解采購的作用及其對整個企業(yè)的影響力。員工的思維和行為方式必須和采購流程相一致，其態(tài)度和信念也必須符合企業(yè)的采購理念。每當企業(yè)有新的變動或者采用新技術時，員工都會感到有壓力。所以，開誠布公是非常重要的，要向員工解釋企業(yè)進行變動的原因及其能夠帶來的好處，解答他們的疑問，減輕他們的壓力，告訴他們?nèi)绾巫霾艑居欣�。這就是企業(yè)變動管理所面臨的挑戰(zhàn)。改變企業(yè)員工行為非常重要，所以再強調(diào)一遍，因為如果員工不支持，任何計劃都是紙上談兵。
二、采購分類
工業(yè)企業(yè)的采購,即企業(yè)購買生產(chǎn)或支持企業(yè)生產(chǎn)所需物資的過程。一般來說,企業(yè)采購過程包括明確采購需求,甄選供應商,確定采購價格,確定交貨時間、地點,簽訂合同并按要求收貨付款等程序。
根據(jù)不同的標準可將采購分為不同的類型,按地區(qū)可分為國內(nèi)采購和國外采購;按采購方式可分為直接采購、委托采購和調(diào)撥采購;按采購政策可分 為集中采購和分散采購;按性質(zhì)可分為一般采購和項目采購;按采購主體可分為政府采購和集體采購;等等。以下就企業(yè)常用的集中采購和分散采購以及代表企業(yè)采購作業(yè)新潮流的準時采購方式作簡單的介紹。
1、集中采購
集中采購是指企業(yè)的所有采購任務由一個專一部門負責,具體辦法是將企業(yè)各部門的原材料需求集中起來,由采購部門集中向供應商詢價、發(fā)標訂購。集中采購可以使企業(yè)采購部門用較大的采購量作為砝碼,得到供應商較好的折扣價格,同時由于采購作業(yè)量的減少而使企業(yè)采購的成本降低,從而降低企業(yè)原材料成本。
2、分散采購
分散采購是指企業(yè)的采購作業(yè)分散在各個使用部門,各個部門或各獨立單位自行滿足采購需求。分散采購能比集中采購更快地滿足使用單位的需要;如果使用單位地理位置極度分散,分散采購還能通過就地購買節(jié)約運輸成本。
3、準時采購
準時采購,也叫JIT(JustInTime)采購法,是一種先進的采購模式,代表著企業(yè)采購發(fā)展的新方向。
準時采購和傳統(tǒng)的采購方式有許多不同之處,主要表現(xiàn)在如下幾個方面:
第一,較少的供應商,甚至單源供應。
第二,供應商的選擇標準不同。
第三,對交貨準時性的要求不同。
第四,對信息交流的需求不同。
第五,制定采購批量的策略不同。
三、管理誤區(qū)
1.采購只要保證“貨比三家”就行了
很多企業(yè)的管理者認為管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負責采購的工作人員申報采購方案時都要提供至少3家報價，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選一個價格合適的(絕大多數(shù)時候是選價格最低的那一個)。這個辦法很簡單，在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢價采購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒有問題呢?有，而且問題還不少。其實，很多管理者都可能會發(fā)現(xiàn)“貨比三家”的方法經(jīng)常失靈：這3家是怎樣選出來的?中間的代理商算不算數(shù)?同樣類別的采購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家?會不會有申報者通過操縱報價信息影響審批者決策的可能?為了防備這種可能，我們往往又要求采購工程師只提供客觀的報價而不能有任何主觀評價，結果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責任。
為什么“貨比三家”還不管用?這并不是“詢價采購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由于采購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。
解決這個問題的關鍵是要給采購人員的詢價活動圈定一個范圍，這就是“合格供方評審”�！昂细窆┓皆u審”本是質(zhì)量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照一個質(zhì)量、成本等方面的標準，劃定一個范圍。這個范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個委員會決定�？傊�，采購執(zhí)行人員不能單獨決定這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次采購活動中這個范圍內(nèi)的決策支持信息負責。
2.招標“一招就靈”
招標的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認為采取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標也不是“一招就靈”。為什么要招標?什么情況下該招標?還有什么情況可以采用更合適的采購方式?這涉及到采購方式選擇的問題。常用的采購方式有很多。常用的主要有：招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。
招標：除了最終用戶及相關法規(guī)要求必須實行招標的情況以外，在對采購內(nèi)容的成本信息、技術信息掌握程度不夠時，最好采用招標的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術信息。
競爭性談判：招標時，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標人數(shù)量不夠，或者投標人價格、能力等不理想，有時反復招標還是不成，是否繼續(xù)招標，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認準招標不可，大可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標采購的補充。
詢價采購(即選購)：對于我們已經(jīng)很好掌握了成本信息和技術信息的采購商品(包括物資或服務)，并且有多家供應商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內(nèi)用“貨比三家”的詢價采購方式。
單一來源采購：如果我們已經(jīng)完全掌握了采購商品的成本信息和技術信息，或者只有一兩家供應商可以供應，公司就應該設法建立長期合作關系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)惠和質(zhì)量保證，在這個基礎上可以采用單一來源采購的方式。
合理運用多種采購方式，還可以實現(xiàn)對分包商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對采購內(nèi)容的成本信息、技術信息不夠了解，就可以通過招標來獲得信息、擴大分包商備選范圍。等到對成本、技術和分包商信息有了足夠了解后，轉用詢價采購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來調(diào)整、優(yōu)化供應商或對合作廠家施加壓力。
3.檔案保存好，采購信息就都留下來了
在調(diào)研和咨詢過程中，有不少管理者很早就意識到采購管理存在問題，但苦于無力改進或來不及改進，于是要求相關人員把所有和采購相關的記錄、文件統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待具備條件時分析信息、改進工作。但實際上，從這些保存完好的采購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息?甚至有很多必要的信息永遠無法獲得了。這在很大程度上，就是由于采購工作過程不夠規(guī)范引起的。比如，規(guī)范的采購管理要求在詢價時供應商應對不同規(guī)格型號的設備單獨報價，但采購人員往往把不同規(guī)格型號的設備打包，有時甚至把不同類型的設備打包詢價，每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產(chǎn)品，無從比較，在管理者決策時還是無法判斷本次采購價格是高是低。
可見，采購工作過程管理的改進和采購信息的收集是相互影響的，要改進采購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進采購管理的時候，相關的信息缺失就已經(jīng)很嚴重了。
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