采購(gòu)管理的誤區(qū)
采購(gòu)、外協(xié)工作在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質(zhì)量上，對(duì)于工程公司、商貿(mào)公司等企業(yè)由于采購(gòu)、外協(xié)的比重大，采購(gòu)管理的意義就更加重大了。然而，根據(jù)對(duì)幾家不同類型、不同性質(zhì)的企業(yè)的調(diào)研和管理咨詢，目前不少企業(yè)的采購(gòu)都存在管理的誤區(qū)，有些幾乎已成通病。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的采購(gòu)管理的誤區(qū)的知識(shí)，歡迎閱讀。
采購(gòu)管理的誤區(qū)
采購(gòu)、外協(xié)工作在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質(zhì)量上，對(duì)于工程公司、商貿(mào)公司等企業(yè)由于采購(gòu)、外協(xié)的比重大，采購(gòu)管理的意義就更加重大了。然而，根據(jù)對(duì)幾家不同類型、不同性質(zhì)的企業(yè)的調(diào)研和管理咨詢，目前不少企業(yè)的采購(gòu)都存在管理的誤區(qū)，有些幾乎已成通病。
采購(gòu)只要保證“貨比三家”就行了
很多企業(yè)的管理者認(rèn)為管采購(gòu)只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負(fù)責(zé)采購(gòu)的工作人員申報(bào)采購(gòu)方案時(shí)都要提供至少3家報(bào)價(jià)，管理者審批就看有沒有3家的比價(jià)，再選一個(gè)價(jià)格合適的(絕大多數(shù)時(shí)候是選價(jià)格最低的那一個(gè))。這個(gè)辦法很簡(jiǎn)單，在采購(gòu)管理上，把這種采購(gòu)方式叫作“詢價(jià)采購(gòu)”或“選購(gòu)”。但這樣的管理方法有沒有問題呢?有。而且問題還不少。其實(shí)，很多管理者都可能會(huì)發(fā)現(xiàn)“貨比三家”的方法經(jīng)常失靈：這3家是怎樣選出來(lái)的?中間的代理商算不算數(shù)?同樣類別的采購(gòu)這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家?會(huì)不會(huì)有申報(bào)者通過操縱報(bào)價(jià)信息影響審批者決策的可能?為了防備這種可能，我們往往又要求采購(gòu)工程師只提供客觀的報(bào)價(jià)而不能有任何主觀評(píng)價(jià)，結(jié)果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報(bào)者的責(zé)任。
為什么“貨比三家”還不管用?這并不是“詢價(jià)采購(gòu)”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機(jī)制。在這種情況下，采購(gòu)的管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，表面上擁有絕對(duì)的決策權(quán)，但由于采購(gòu)人員可以自由詢價(jià)，從而擁有實(shí)際的決策權(quán)。這種管理模式不改變，無(wú)論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。
解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是要給采購(gòu)人員的詢價(jià)活動(dòng)圈定一個(gè)范圍，這就是“合格供方評(píng)審”�！昂细窆┓皆u(píng)審”本是質(zhì)量管理的概念，但從更廣義和實(shí)用的角度，就是管理者按照一個(gè)質(zhì)量、成本等方面的標(biāo)準(zhǔn)，劃定一個(gè)范圍。這個(gè)范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個(gè)委員會(huì)決定�？傊�，采購(gòu)執(zhí)行人員不能單獨(dú)決定這個(gè)范圍，也不能跳出這個(gè)范圍活動(dòng)，并要對(duì)每次采購(gòu)活動(dòng)中這個(gè)范圍內(nèi)的決策支持信息負(fù)責(zé)。
招標(biāo)“一招就靈”
招標(biāo)的采購(gòu)方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認(rèn)為采取招標(biāo)方式，可以引入競(jìng)爭(zhēng)，降低成本，也就萬(wàn)事大吉了。但有時(shí)候招標(biāo)也不是“一招就靈”。為什么要招標(biāo)?什么情況下該招標(biāo)?還有什么情況可以采用更合適的采購(gòu)方式?這涉及到采購(gòu)方式選擇的問題。目前，常用的采購(gòu)方式有很多。常用的主要有：招標(biāo)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)采購(gòu)、單一來(lái)源采購(gòu)等。
招標(biāo)
除了最終用戶及相關(guān)法規(guī)要求必須實(shí)行招標(biāo)的情況以外，在對(duì)采購(gòu)內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時(shí)，最好采用招標(biāo)的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術(shù)信息。
競(jìng)爭(zhēng)性談判
招標(biāo)時(shí)，我們可能會(huì)遇到這樣的情況：或者投標(biāo)人數(shù)量不夠，或者投標(biāo)人價(jià)格、能力等不理想，有時(shí)反復(fù)招標(biāo)還是不成，是否繼續(xù)招標(biāo)，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實(shí)，這時(shí)候我們沒有必要非認(rèn)準(zhǔn)招標(biāo)不可，大可以采取“競(jìng)爭(zhēng)性談判”的方式。競(jìng)爭(zhēng)性談判的方法與招標(biāo)很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標(biāo)采購(gòu)的補(bǔ)充。
詢價(jià)采購(gòu)(即選購(gòu))
對(duì)于我們已經(jīng)很好掌握了成本信息和技術(shù)信息的采購(gòu)商品(包括物資或服務(wù))，并且有多家供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內(nèi)用“貨比三家”的詢價(jià)采購(gòu)方式。
單一來(lái)源采購(gòu)
如果我們已經(jīng)完全掌握了采購(gòu)商品的成本信息和技術(shù)信息，或者只有一兩家供應(yīng)商可以供應(yīng)，公司就應(yīng)該設(shè)法建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，爭(zhēng)取穩(wěn)定的合作、長(zhǎng)期價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量保證，在這個(gè)基礎(chǔ)上可以采用單一來(lái)源采購(gòu)的方式。
合理運(yùn)用多種采購(gòu)方式，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對(duì)采購(gòu)內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息不夠了解，就可以通過招標(biāo)來(lái)獲得信息、擴(kuò)大分包商備選范圍。等到對(duì)成本、技術(shù)和分包商信息有了足夠了解后，轉(zhuǎn)用詢價(jià)采購(gòu)，不必再招標(biāo)。再等到條件成熟，對(duì)這種采購(gòu)商品就可以固定一兩家長(zhǎng)期合作廠家了。反過來(lái)，如果對(duì)長(zhǎng)期合作廠家不滿意，可以通過擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來(lái)調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商或?qū)献鲝S家施加壓力。
檔案保存好，采購(gòu)信息就都留下來(lái)了
在調(diào)研和咨詢過程中，有不少管理者很早就意識(shí)到采購(gòu)管理存在問題，但苦于無(wú)力改進(jìn)或來(lái)不及改進(jìn)，于是要求相關(guān)人員把所有和采購(gòu)相關(guān)的記錄、文件統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待具備條件時(shí)分析信息、改進(jìn)工作。但實(shí)際上，從這些保存完好的采購(gòu)檔案中，往往還是得不到充足有用的信息?甚至有很多必要的信息永遠(yuǎn)無(wú)法獲得了。這在很大程度上，就是由于采購(gòu)工作過程不夠規(guī)范引起的。比如，規(guī)范的采購(gòu)管理要求在詢價(jià)時(shí)供應(yīng)商應(yīng)對(duì)不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備單獨(dú)報(bào)價(jià)，但采購(gòu)人員往往把不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備打包，有時(shí)甚至把不同類型的設(shè)備打包詢價(jià)，每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來(lái)，歷次詢價(jià)信息無(wú)法落實(shí)到具體產(chǎn)品，無(wú)從比較，在管理者決策時(shí)還是無(wú)法判斷本次采購(gòu)價(jià)格是高是低。
可見，采購(gòu)工作過程管理的改進(jìn)和采購(gòu)信息的收集是相互影響的，要改進(jìn)采購(gòu)管理還是要及早，想把資料先存下來(lái)等有條件了再談改進(jìn)，往往是到了想起改進(jìn)采購(gòu)管理的時(shí)候，相關(guān)的信息缺失就已經(jīng)很嚴(yán)重了。
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