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采購與庫存管理一體化策略
引導(dǎo)語：供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的傳統(tǒng)競爭關(guān)系逐漸被合作聯(lián)盟的關(guān)系所取代，通過組織成員間的協(xié)同運作提高整個供應(yīng)鏈的競爭力，從而為實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上的價值最優(yōu)化創(chuàng)造了條件。下面是yjbys小編為你帶來的采購與庫存管理一體化策略，希望對你有所幫助。
供應(yīng)鏈管理的思想無論在理論界還是在工商企業(yè)間都已經(jīng)被逐步接受和應(yīng)用，企業(yè)逐步由傳統(tǒng)意義上的大而全、小而全的“縱向一體化″經(jīng)營模式向“橫向一體化”的供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的傳統(tǒng)競爭關(guān)系逐漸被合作聯(lián)盟的關(guān)系所取代，計算機技術(shù)、信息技術(shù)等的應(yīng)用使得中小企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂诤诵母偁幜Φ呐囵B(yǎng)，通過組織成員間的協(xié)同運作提高整個供應(yīng)鏈的競爭力，從而為實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上的價值最優(yōu)化創(chuàng)造了條件。采購與庫存管理一直以來是制造業(yè)生產(chǎn)與運作的重點，本文將對合作伙伴關(guān)系下企業(yè)的采購與庫存管理的策略選擇作進一步探討。
合作伙伴關(guān)系及其分類
合作伙伴關(guān)系是包含兩個或者更多的組織協(xié)同工作，相互達成一致的目標(biāo)以提高績效，它是一種解決沖突和相互承諾以不斷改進的方法，它能衡量改進的效果和分享取得的收益。合作伙伴關(guān)系是在不同參與者之間基于相互達成的一致目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的一種動態(tài)關(guān)系，伙伴關(guān)系是基于成員各自比較優(yōu)勢的基礎(chǔ)上通過對勞動收益最大合理分配的共同理解來取得的。
合作伙伴關(guān)系首先是基于共同利益基礎(chǔ)之上的，通過雙方或者多方的合作取得一種協(xié)同放大的效果，是一種雙贏的關(guān)系。通常是供應(yīng)關(guān)系、研發(fā)、市場關(guān)系中幾個獨立的實體為了取得特定的目標(biāo)和利益而結(jié)成的一種關(guān)系。這種關(guān)系通常可以通過降低總成本、降低供應(yīng)鏈上的庫存和增加信息共享水平來提高每個成員的財務(wù)和經(jīng)營績效，也可以共享采購和市場及降低競爭風(fēng)險而取得相對收益。其次，合作伙伴關(guān)系實質(zhì)上是多個企業(yè)結(jié)成一種長期的協(xié)約聯(lián)盟，聯(lián)盟各方是長期的合作關(guān)系，受契約的約束，建立在超越了正常的市場交易之上的市場關(guān)系的基礎(chǔ)上，聯(lián)盟的各個企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上是獨立的，仍保持著自己的經(jīng)營自主權(quán)。
哈佛大學(xué)著名戰(zhàn)略管理學(xué)家麥克爾波特在其論著《競爭優(yōu)勢》中按照合作的形式把合作關(guān)系劃分為縱向合作關(guān)系和橫向合作關(guān)系�？v向合作伙伴關(guān)系是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值鏈中承擔(dān)不同環(huán)節(jié)的企業(yè)之間形成的，橫向合作伙伴關(guān)系是在價值鏈中承擔(dān)相同環(huán)節(jié)的廠商之間形成的。一般說來，縱向合作伙伴關(guān)系在從事互補性活動的廠商之間形成;而橫向合作伙伴關(guān)系則是在從事競爭性活動或類似活動的廠商之間形成的。實際上合作伙伴關(guān)系還兼具橫向合作伙伴關(guān)系和縱向合作伙伴關(guān)系的雙重性質(zhì)。
橫向合作伙伴關(guān)系下的聯(lián)合采購策略選擇
“橫向一體化”的模式使企業(yè)更加注重在橫向方面的擴展和發(fā)展，面對競爭的復(fù)雜情況、規(guī)模經(jīng)濟要求越來越大、競爭帶來的風(fēng)險也越來越大，因此同行業(yè)之間的某種聯(lián)合從整體上有利于各自的發(fā)展，避免出現(xiàn)“兩敗俱傷”的局面，特別是在我國某些行業(yè)，為了與國外大企業(yè)抗衡，由同一資產(chǎn)主體維系的各企業(yè)間更容易建立橫向合作伙伴關(guān)系。
采購作為生產(chǎn)制造的起始環(huán)節(jié)，也是企業(yè)與外部進行交易活動的聯(lián)系紐帶，采購工作的好壞不僅直接關(guān)系到生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而且成為企業(yè)降低成本的重要來源，更重要的是能夠?qū)⿷?yīng)商進行管理，實現(xiàn)對外部資源的充分利用。合作伙伴關(guān)系下的采購工作要做到五個恰當(dāng)：恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、恰當(dāng)?shù)膬r格和恰當(dāng)?shù)膩碓础２少彶呗缘恼_選擇是做好采購工作的前提。
采購策略可以從是否采購與如何采購兩個方面來選擇。
首先，采購物品的選擇，也就是采購與自制的決策問題。是否使用采購策略主要基于兩個方面，一是物品的生產(chǎn)制造非企業(yè)利潤的主要來源或非企業(yè)的核心能力，二是物品從外界獲取的難度小，能夠快速低成本的進行外部采購。
其次，采購決策主體的選擇，也就是參與采購的決策者的權(quán)力以及使用何種方式進行采購的選擇。因為采購決策主體不同，采購的組織、范圍、采購的方式、方法也就不同。
根據(jù)采購決策主體的不同將采購三種類型。
第一種是分散采購策略，采購決策的主體是企業(yè)內(nèi)部的使用單位，使用單位決定采購的對象、數(shù)量、價格、供應(yīng)商的選擇等。
第二種是集中采購策略，所有采購物品統(tǒng)一由企業(yè)采購部門實施，采購部門是對整個采購業(yè)務(wù)活動負責(zé)的唯一的對外進行交易的部門，其他使用部門協(xié)助采購部門完成采購。這種采購策略便于對采購活動進行控制，有利于對供應(yīng)商進行選擇與評價，采購活動不僅高效而且能低成本運作，這也是當(dāng)前企業(yè)積極推行的采購策略。
第三種是聯(lián)合采購策略(Joint Procurement，簡稱JP)。聯(lián)合采購是指對同一產(chǎn)品或服務(wù)有需求的許多買方在相互合作的條件下合并各自需求以一個購買商的形式向供應(yīng)商統(tǒng)一訂貨，用以擴大采購批量，達到降低采購價格或者降低采購成本的目的。
聯(lián)合采購與集中采購的原理相似，但聯(lián)合采購是在不同的具有法定的采購權(quán)限的企業(yè)之間達成統(tǒng)一采購的意向及合作的。不同行業(yè)之間或者同行業(yè)之間都可以根據(jù)戰(zhàn)略需要結(jié)成采購聯(lián)盟實施聯(lián)合采購。聯(lián)合采購多見于公共事業(yè)部門和非盈利組織，比如政府采購，高校采購，藥品采購等，為了防止壟斷行為，許多國家對聯(lián)合采購有明確的法律規(guī)定，但是各個國家具體情況都不一樣。近年來，聯(lián)合采購在各行各業(yè)開始普及，大到汽車電子行業(yè)，小到玩具、辦公用品，聯(lián)合采購給企業(yè)帶來了非�？陀^的效益。
聯(lián)合采購策略是對傳統(tǒng)采購決策權(quán)的擴大，聯(lián)合采購體現(xiàn)的是規(guī)模效益，一方面通過標(biāo)準化降低產(chǎn)品品種，提高采購批量來取得價格的折扣，另一方面通過聯(lián)合采購小組共同對供應(yīng)商進行選擇和管理使得分攤到每個買方的費用減少，降低了采購系統(tǒng)成本，各合作伙伴也相應(yīng)獲得收益。
聯(lián)合采購策略將采購職能提升到戰(zhàn)略層面上來。第一，傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)職能如訂貨、催貨、收貨驗收職能弱化，伙伴關(guān)系管理、供應(yīng)商管理職能加強。第二，傳統(tǒng)采購的保證供應(yīng)的職能進一步轉(zhuǎn)化成提升企業(yè)競爭力的高度，這在汽車行業(yè)表現(xiàn)突出，日產(chǎn)和雷諾汽車公司聯(lián)合采購汽車零部件不僅是降低各自采購成本，同時加強了雙方之間的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。第三，采購的決策模式的改變，由買方?jīng)Q定采購的數(shù)量、時間、種類轉(zhuǎn)向由聯(lián)合小組共同決策或者由供應(yīng)商單獨決策，同時付款方式也從貨到付款向用后付款方向轉(zhuǎn)變。
縱向合作伙伴關(guān)系下的供應(yīng)商管理庫存策略的選擇
縱向合作伙伴關(guān)系，促使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間供應(yīng)關(guān)系更加緊密，信息溝通更加順暢，庫存作為供應(yīng)的緩沖和生產(chǎn)的聯(lián)結(jié)，促進了傳統(tǒng)庫存管理的發(fā)展。主要體現(xiàn)在三個方面。
一是庫存的地理位置的轉(zhuǎn)移，出現(xiàn)庫存從企業(yè)內(nèi)部到向企業(yè)的外部或向供應(yīng)商那里轉(zhuǎn)移的趨勢，取消或者合并一部分庫存。例如某汽車整車廠的零部件庫存由以前的廠內(nèi)向廠外附近轉(zhuǎn)移，大大的節(jié)約了廠內(nèi)的空間和物流的復(fù)雜程度。
其次是庫存管理的主體發(fā)生了改變，原先企業(yè)自己管理庫存的方式轉(zhuǎn)變成由供應(yīng)商管理、聯(lián)合管理或者委托第三方進行管理，企業(yè)減少了對庫存的日常管理，由于合作伙伴關(guān)系的加強和社會協(xié)作分工的普及，庫存管理的效率卻得到了提高。
第三，庫存控制模式也發(fā)生了改變，傳統(tǒng)的庫存補貨決策的主體是買方企業(yè)，現(xiàn)在朝著多元化的趨勢發(fā)展，買賣雙方共同決策、供方?jīng)Q策、委托第三方?jīng)Q策的方式不斷涌現(xiàn)。比如某汽車零部件廠和其客戶共同確定補貨策略。縱向合作伙伴關(guān)系對庫存管理的發(fā)展從以上三個角度進行，從而出現(xiàn)不同的組合狀態(tài)。
庫存管理的策略可以具體從上述三方面進行選擇，目前在理論界和企業(yè)界探討或應(yīng)用的最多的是供應(yīng)商管理庫存策略(VendorManagedInventory，簡稱VMI)。
所謂供應(yīng)商管理庫存，是指由供應(yīng)鏈上的少數(shù)生產(chǎn)商、批發(fā)商等上游企業(yè)對眾多的分銷商、零售商等下游企業(yè)的流通庫存進行統(tǒng)一管理和控制的一種新型管理方式。在這種方式下，供應(yīng)鏈的上游企業(yè)不再是被動地按照下游的訂單發(fā)貨和補充訂貨，而是根據(jù)自己對眾多下游買方需求的整體把握，主動安排一種更合理的發(fā)貨方式，既滿足下游買方的需求，同時也使自己的庫存管理和補充訂貨策略更加合理，從而帶來供應(yīng)鏈上供需雙方的成本降低。
VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并通過該協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使存貨管理得到持續(xù)改進。VMI的產(chǎn)生導(dǎo)致用戶和供應(yīng)商的庫存成本降低。供應(yīng)商管理存貨的方式有兩種。
VMI策略的選擇與不同行業(yè)的特點相關(guān)，同時也要考慮買賣雙方合作伙伴關(guān)系的特點。首先，VMI策略適應(yīng)企業(yè)多周期、連續(xù)、均衡、比例、協(xié)調(diào)的有計劃生產(chǎn)方式，原輔材料的品種多、使用的計劃性較強，提前期較供應(yīng)鏈下游長，因此ECR/QR/CPR的優(yōu)點體現(xiàn)不明顯。其次，結(jié)成橫向合作伙伴關(guān)系后的實施聯(lián)合采購，原先中小企業(yè)改變了過去采購數(shù)量較少，與供應(yīng)商力量不相稱的狀態(tài)，能夠形成以中小企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商依賴生產(chǎn)商的狀況明顯，這有利于聯(lián)合采購小組發(fā)起實施VMI策略，供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁買方的部分財務(wù)風(fēng)險成為可能，特別是對于現(xiàn)在許多生產(chǎn)規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)更為有利。
聯(lián)合采購與供應(yīng)商管理庫存的一體化策略選擇與應(yīng)用
聯(lián)合采購與供應(yīng)商管理庫存一體化策略也是橫向合作伙伴關(guān)系與縱向合作伙伴關(guān)系的一體化，而后者是前者的實施條件和保證，是重要條件。因此聯(lián)合采購與供應(yīng)商管理庫存一體化策略建立在橫向合作伙伴關(guān)系與縱向合作伙伴關(guān)系的相互融合、相互加強的基礎(chǔ)上，有必要對縱向關(guān)系和橫向關(guān)系進行整合，從全方位的角度考察這一“供應(yīng)網(wǎng)鏈”上的各節(jié)點企業(yè)的相互關(guān)系。
聯(lián)合采購和供應(yīng)商管理庫存在某種程度上是互為條件、互相促進的。對供應(yīng)商而言，一家生產(chǎn)企業(yè)的采購量較小，從雙方力量對比角度來看，供應(yīng)商對一家企業(yè)在很小采購量時很難采取較大的價格折扣，對實行供應(yīng)商管理庫存的興趣不是很大，需方力量相對強于供方是實現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存的充分條件。因此通過建立橫向合作伙伴關(guān)系實施聯(lián)合采購，改變了原先的供需雙方的力量對比，能吸引供應(yīng)商加強和生產(chǎn)企業(yè)之間的合作從而為實施供應(yīng)商管理庫存提供了充分條件，而且供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)都能從聯(lián)合采購和供應(yīng)商管理庫存方面獲得收益。另外，聯(lián)合采購如果沒有供應(yīng)商的協(xié)作，聯(lián)合采購的效果會降低許多，通過供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)合采購的業(yè)務(wù)運作才能順利進行。
采用一體化策略能對合作伙伴各方形成整個供應(yīng)系統(tǒng)的獲益。它分為三部分，從聯(lián)合采購中獲得的收益、從供應(yīng)商管理庫存獲得的收益以及從兩者的協(xié)同中獲得的收益。
聯(lián)合采購主要是取得規(guī)模效益，主要體現(xiàn)在買方聯(lián)合降低采購成本和賣方降低生產(chǎn)成本。買方形成聯(lián)合采購小組實施聯(lián)合采購，從供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商管理方面降低單位采購費用;通過買方之間的信息標(biāo)準化減少了買方單位采購運作費用;對供應(yīng)商來說，銷售量增加，減少了生產(chǎn)準備費用，減少了單位產(chǎn)品的生產(chǎn)費用，減少了單位銷售費用。供應(yīng)商管理庫存對系統(tǒng)的收益貢獻表現(xiàn)為降低了系統(tǒng)的安全庫存水平。采購提前期減少導(dǎo)致系統(tǒng)的平均庫存水平降低，減少了庫存持有成本;供應(yīng)商補貨策略還帶來運輸費用的降低，訂貨成本降低。
一體化策略的協(xié)同收益是對前兩者收益的放大。聯(lián)合采購更多的是將所有買方看成一個系統(tǒng)，供應(yīng)商管理庫存是將單一買方和賣方看成一個系統(tǒng)，都是在各自系統(tǒng)的范圍內(nèi)優(yōu)化，而一體化模式是將所有買方和賣方共同看成一個系統(tǒng)，在這個大系統(tǒng)內(nèi)進行優(yōu)化，整個系統(tǒng)信息共享，生產(chǎn)及供應(yīng)更加平穩(wěn)，牛鞭效應(yīng)減小，合作伙伴關(guān)系更加緊密，產(chǎn)生了系統(tǒng)的協(xié)同放大效應(yīng)。聯(lián)合采購、供應(yīng)商管理庫存產(chǎn)生的效益屬于顯性收益，而協(xié)同收益大部分是屬于隱性收益，除了上面提到的之外，還有諸如雙方共同對材料的技術(shù)研發(fā)、快速響應(yīng)客戶需求，質(zhì)量檢驗、控制等成本的降低方面取得收益。
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