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采購(gòu)發(fā)展的新趨勢(shì)
在當(dāng)今供大于求的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，零庫(kù)存或少庫(kù)存已成為制造商新的首選目標(biāo)，于是形成了面向庫(kù)存的采購(gòu)轉(zhuǎn)為面向訂單采購(gòu)的趨勢(shì)。下面小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于采購(gòu)發(fā)展趨勢(shì)的文章，歡迎閱讀。
采購(gòu)發(fā)展的新趨勢(shì)
采購(gòu)趨勢(shì)一：面向庫(kù)存的采購(gòu)轉(zhuǎn)為面向訂單
在商品短缺時(shí)代，制造商通常為了保證生產(chǎn)而提前備貨，市場(chǎng)需求的旺盛也為其早早排出計(jì)劃和預(yù)測(cè)提供了前提條件，形成面向庫(kù)存和計(jì)劃的采購(gòu)。然而，在市場(chǎng)需求平緩增長(zhǎng)，缺乏特別強(qiáng)有力的推動(dòng)力量，甚至普遍供大于求的狀況下，為訂單而采購(gòu)則成為一條鐵的定律。
這個(gè)時(shí)候，龐大的庫(kù)存是制造商的“不能承受之重”，零庫(kù)存或少庫(kù)存成了他們新的追逐目標(biāo)和必然選擇。制造商訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，并自下而上傳遞給供應(yīng)鏈中的每一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，即制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單，再驅(qū)動(dòng)分銷商以及供應(yīng)商。
JIT和VMI需求便應(yīng)運(yùn)而生，它可以配合這種訂單驅(qū)動(dòng)模式更準(zhǔn)確地響應(yīng)用戶的需求，降低制造商的庫(kù)存成本與風(fēng)險(xiǎn)，從而提高物流效率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。根據(jù)JIT的采購(gòu)原理，一個(gè)企業(yè)只有在需要的時(shí)候才把需求物資采購(gòu)到需要的地點(diǎn)，這種做法使JIT采購(gòu)成為一種節(jié)省而有效率的采購(gòu)模式。
不過(guò)，目前中國(guó)制造商使用JIT和VMI服務(wù)的模式還在成熟和完善當(dāng)中。因?yàn)榫驼麄�(gè)供應(yīng)鏈而言，庫(kù)存的成本和風(fēng)險(xiǎn)只是被轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的另一方，有些時(shí)候OEM和EMS公司會(huì)發(fā)現(xiàn)將成本強(qiáng)加給其供貨商，可能使采購(gòu)成本并沒(méi)有得到改善，小批量高頻率的采購(gòu)行為甚至?xí)䦟?dǎo)致成本升高。JIT和VMI都是減少企業(yè)庫(kù)存的一種戰(zhàn)術(shù)手段，但不是提高供應(yīng)鏈效率的戰(zhàn)略機(jī)制。
采購(gòu)趨勢(shì)二：從采購(gòu)商品的管理到供應(yīng)商等外部資源的管理
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫曾說(shuō)過(guò)：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)，真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”為了實(shí)現(xiàn)真正的降低企業(yè)成本，就必須在供應(yīng)鏈上獲得雙贏或者多贏。
制造商對(duì)分銷商的存在價(jià)值表示認(rèn)可，并由此供需雙方建立起一種長(zhǎng)期的、互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是制造商在理念和行動(dòng)上的重大改變。過(guò)去，制造商更多的是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存的管理，而現(xiàn)在則是面向各種快速變化的市場(chǎng)，考慮的是如何管理或平衡所有的供應(yīng)商(原廠/授權(quán)分銷商/獨(dú)立分銷商)資源。
制造商對(duì)不同供應(yīng)商采取不同的策略，是他們的主要策略。青島海爾集團(tuán)采購(gòu)增值本部負(fù)責(zé)電子與電器的采購(gòu)經(jīng)理張翔表示：“現(xiàn)在供應(yīng)商太多，有時(shí)還會(huì)涉及器件設(shè)計(jì)問(wèn)題，所以對(duì)分銷商的管理不僅要體現(xiàn)‘管理’還要‘引導(dǎo)’，使之能夠結(jié)合市場(chǎng)和我們的需求。另外還要清楚了解各個(gè)分銷商的策略、優(yōu)勢(shì)和重點(diǎn)領(lǐng)域等，本著雙贏的態(tài)度推進(jìn)合作，形成戰(zhàn)略一致�！�
他繼續(xù)說(shuō)，目前和分銷商的合作過(guò)程中，主要還存在難以避免的計(jì)劃準(zhǔn)確性和市場(chǎng)需求變化問(wèn)題，“現(xiàn)在推進(jìn)的想法就是鼓勵(lì)分銷商從設(shè)計(jì)初期就介入開(kāi)發(fā)，以便切實(shí)把握方案的進(jìn)展?fàn)顩r和潛在需求變化。”
在整個(gè)對(duì)供應(yīng)商管理過(guò)程中，主要體現(xiàn)了對(duì)物流、信息流和資金流的管理。其中，物流覆蓋了產(chǎn)品售前在多個(gè)供應(yīng)商之間高速有效的流動(dòng)，以及包括退貨、維修、回收、產(chǎn)品召回等在內(nèi)的售后服務(wù)。信息流指供需雙方應(yīng)建立交易信息平臺(tái)，及時(shí)地把生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、交易歷史、庫(kù)存動(dòng)態(tài)等信息充分共享，保證供應(yīng)鏈成員之間信息暢通。而資金流則是指現(xiàn)金流動(dòng)速度和物流資產(chǎn)的利潤(rùn)率。
采購(gòu)趨勢(shì)三：采購(gòu)渠道單一式轉(zhuǎn)向多元化
傳統(tǒng)的采購(gòu)模式重點(diǎn)是如何在與供應(yīng)商的商業(yè)交易中獲得更多商務(wù)優(yōu)勢(shì)，因此側(cè)重于交易過(guò)程中供應(yīng)商之間的價(jià)格、交貨期、放款條件等比較，也就是通過(guò)“貨比三家”來(lái)選擇最優(yōu)合作對(duì)象。這是一種傳統(tǒng)的信息不對(duì)稱情況下的博弈過(guò)程，可能的不利因素就是供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系。
隨著制造商采購(gòu)行為習(xí)慣的成熟，其采購(gòu)方式迅速走向多元化。首先是跨國(guó)性公司的全球化采購(gòu)趨勢(shì)，在全球范圍內(nèi)選擇最合適的供應(yīng)商。這一點(diǎn)獨(dú)立分銷商的優(yōu)勢(shì)也較為明顯，特別是Smith & Associates、Advanced MP這些獨(dú)立分銷商，可以從全球其他區(qū)域覓到“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品。
其次是表現(xiàn)在集中采購(gòu)管理系統(tǒng)與分散采購(gòu)相結(jié)合。大型制造商往往因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)龐大和產(chǎn)品線差異太大，而更多的采用集中化分散采購(gòu)的方法，即部分價(jià)值高、核心元器件或材料采取集中式采購(gòu)，其余價(jià)值低和周邊器件則分散由各個(gè)子公司或工廠采購(gòu)。而中小型制造商的集中采購(gòu)明顯，但也要看實(shí)際情況，不能一概而論。
第三是多供應(yīng)商與單一供應(yīng)商相結(jié)合。一般情況下，跨國(guó)公司均采用多源供應(yīng)即多供應(yīng)商戰(zhàn)略，在一個(gè)供應(yīng)商處采購(gòu)訂單不會(huì)超過(guò)總需求量的50%，主要是為了防止供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)，但也不是供應(yīng)商越多越好。偉創(chuàng)力是其中一個(gè)代表，對(duì)于同一顆物料會(huì)選擇3家供應(yīng)商在系統(tǒng)中，具體下訂單時(shí)選擇其中2家，根據(jù)付款條件、交貨期、服務(wù)水平和歷史交易記錄等指標(biāo)分配兩家的采購(gòu)權(quán)重，“一旦其中一家供貨出現(xiàn)問(wèn)題，我們會(huì)立即啟動(dòng)第三家供應(yīng)商進(jìn)行供貨�！痹摴颈硎尽�
而小型EMS公司利華科技(蘇州)則側(cè)重于選擇單一渠道供應(yīng)，即一顆料在某一段時(shí)間由一家供應(yīng)商供應(yīng)�！安捎脝渭夜⿷�(yīng)策略的主要原因是我們采購(gòu)的大部分物料是通用器件，出現(xiàn)問(wèn)題轉(zhuǎn)移到其它供應(yīng)商的速度很快，因此采用一家公司供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)并不大，而相應(yīng)為此開(kāi)發(fā)多家供應(yīng)商，從工作量、成本以及收益來(lái)看并不劃算�！痹摴疚锪峡偙O(jiān)王亞飛解釋說(shuō)。
第四是制造商采購(gòu)與分銷商采購(gòu)相結(jié)合，即直購(gòu)比重趨于平衡。
向原廠直購(gòu)的條件一般要視制造商的采購(gòu)量和原廠的分銷策略而定，如果采購(gòu)量大，而且屬于原廠的重點(diǎn)客戶，一般能夠從原廠渠道取得較好的價(jià)格和技術(shù)支持服務(wù)。但是，多數(shù)制造商都認(rèn)為，一旦供應(yīng)鏈出現(xiàn)波動(dòng)，原廠在供貨和備貨的靈活性上就體現(xiàn)出明顯不足。
相比較而言，一站式采購(gòu)和JIT采購(gòu)?fù)枰罁?jù)實(shí)力很強(qiáng)的授權(quán)分銷商來(lái)解決，而中小型授權(quán)分銷商靈活的服務(wù)、獨(dú)立分銷商以其快速滿足緊缺料需求的能力、目錄型分銷商以其小批量訂單靈活的優(yōu)勢(shì)，也贏得了制造商們的認(rèn)可。因而對(duì)于制造商而言，各個(gè)陣營(yíng)的供貨商都在名單中不可或缺，不再一味追求“原廠直供”。
最后一種方式是自營(yíng)采購(gòu)與外包采購(gòu)相結(jié)合。OEM采用生產(chǎn)外包的方式非常常見(jiàn)，通常他們會(huì)對(duì)核心元器件和類似電容等品質(zhì)敏感的元器件采取自己采購(gòu)的方式，而其余的物料可能加以品牌限制或者不限制，以及BOM打包限價(jià)方式交給EMS或ODM來(lái)采購(gòu)，對(duì)采購(gòu)渠道不做限制。
另一方面，EMS和ODM的行業(yè)整合速度相當(dāng)迅速，而且兩者之間的界限也更加模糊。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們?cè)絹?lái)越具備采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)，在設(shè)計(jì)能力提高的情況下，開(kāi)始擁有更多品牌和渠道的選擇權(quán)。
企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展的趨勢(shì)
一、協(xié)同采購(gòu)需求
在擁有數(shù)家制造廠的公司中，重要的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)合并共同采購(gòu)需求加以實(shí)現(xiàn)。在很多這種類型的歐洲公司中，甚至在國(guó)際上都顯現(xiàn)出這樣一種協(xié)同采購(gòu)方針的趨勢(shì)。傳統(tǒng)上，這種情況在原料的采購(gòu)上很普遍;然而現(xiàn)在，相似的方法已用在計(jì)算機(jī)硬件和軟件、生產(chǎn)貨物和部件采購(gòu)上。
二、物流中采購(gòu)的整合
采購(gòu)管理一體化方法要求生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存控制、質(zhì)量檢查和采購(gòu)之間緊密合作，采購(gòu)不能只遵循自身的路線。為了確保不同的相關(guān)材料領(lǐng)域的有效整合，采購(gòu)管理正被逐漸納入到供應(yīng)鏈管理中。
三、工程和生產(chǎn)計(jì)劃中采購(gòu)的整合
在實(shí)踐中，供應(yīng)商選擇在很大程度上是由技術(shù)規(guī)范決定的。通常，規(guī)范一旦確定就很難改變(若改變，只能在很高成本的基礎(chǔ)上)。從商業(yè)的觀點(diǎn)來(lái)看，依照一個(gè)特別的供應(yīng)商來(lái)制定規(guī)范是不合需要的，因?yàn)樵谀欠N情況下采購(gòu)經(jīng)常結(jié)束于壟斷者，進(jìn)而嚴(yán)重阻礙買賣談判。為了防止這一點(diǎn)，在前期就將采購(gòu)納入到發(fā)展過(guò)程中是可取的。
四、采購(gòu)管理中心化
采購(gòu)管理中心化可以集中全公司和集團(tuán)的采購(gòu)力，對(duì)整個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)產(chǎn)生影響，使集團(tuán)采購(gòu)處于有利地位。由于一個(gè)窗口對(duì)外，便于公司對(duì)供應(yīng)商的管理，便于公司主體資源的優(yōu)化。在商品經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，價(jià)格是由市場(chǎng)決定的，而不是企業(yè)可以左右的。在同類產(chǎn)品的市場(chǎng)上，價(jià)格相差無(wú)幾，這樣企業(yè)的利潤(rùn)完全取決于自己的成本控制。如果企業(yè)對(duì)成本控制不力，成本居高不下，企業(yè)利潤(rùn)就很難保證，甚至虧損。一旦虧損，企業(yè)也就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)力開(kāi)發(fā)新品種，開(kāi)拓新市場(chǎng)，無(wú)法應(yīng)付對(duì)手的進(jìn)攻(如降價(jià))，因而企業(yè)就會(huì)處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過(guò)采購(gòu)管理的中心化可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
五、采購(gòu)管理職能化
前幾年，很多公司的采購(gòu)部門隸屬于生產(chǎn)部門。近年來(lái)，越來(lái)越多的公司的采購(gòu)部門從生產(chǎn)部門或其他部門獨(dú)立出來(lái)，開(kāi)始直接向總經(jīng)理、副總經(jīng)理匯報(bào)，相應(yīng)地，采購(gòu)部門發(fā)揮越來(lái)越大的作用。采購(gòu)職能也從原來(lái)被動(dòng)地花錢，開(kāi)始有了節(jié)省資金、滿足供應(yīng)、降低庫(kù)存等一系列目標(biāo)。當(dāng)然，采購(gòu)要完成這些任務(wù)絕不是從獨(dú)立的采購(gòu)部門形成后就可以直接做到的。采購(gòu)要做很好的采購(gòu)需求分析、采購(gòu)計(jì)劃、資金占用計(jì)劃、控制和形成采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應(yīng)鏈資源和供應(yīng)商資源。讓采購(gòu)成為供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)有力的一環(huán)，將生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸集成為一個(gè)反應(yīng)迅速、總成本最低、物流速度快、響應(yīng)市場(chǎng)需求的靈敏的鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對(duì)手，過(guò)去強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、技術(shù)，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)宣傳、國(guó)際化和結(jié)盟，但都不再是企業(yè)自己的單打獨(dú)斗，而是需要聯(lián)合供應(yīng)鏈上的每一個(gè)成員的力量，形成一條成本低、反應(yīng)快、服務(wù)好的供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈。這樣采購(gòu)部門就會(huì)成為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，是公司連接供應(yīng)商和客戶的橋梁，是公司的核心業(yè)務(wù)部門。當(dāng)然，這樣就對(duì)采購(gòu)管理者和采購(gòu)員的素質(zhì)有了前所未有的高要求，只有這樣，采購(gòu)才能發(fā)揮出前所未有的作用。企業(yè)應(yīng)該改變采購(gòu)是內(nèi)部行政職能的觀點(diǎn)，建立采購(gòu)管理的戰(zhàn)略，應(yīng)該培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理和實(shí)施梯隊(duì)。這一要求可以細(xì)分為如下幾個(gè)方面：
�、俨少�(gòu)組織及其成員要具有較高的職業(yè)道德和符合商務(wù)行為規(guī)范;
�、谟行У乇Ｗo(hù)雙方的商業(yè)秘密;
③專業(yè)人士從事相應(yīng)的采購(gòu)活動(dòng);
�、芰私猱a(chǎn)品、生產(chǎn)和所在行業(yè);
�、莴@取最低總價(jià)格的談判能力。
這5個(gè)方面從另一個(gè)側(cè)面總結(jié)了采購(gòu)的職業(yè)道德水平、專業(yè)化技能和商務(wù)談判的重要性，也為企業(yè)建立出色的采購(gòu)隊(duì)伍指明了方向。
六、采購(gòu)管理專業(yè)化
傳統(tǒng)采購(gòu)組織中，采購(gòu)員發(fā)揮不了很大作用，一方面是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購(gòu)認(rèn)識(shí)的局限、采購(gòu)環(huán)境的惡劣，以及對(duì)采購(gòu)舞弊的恐懼;另一方面也由于采購(gòu)員和采購(gòu)組織的軟弱無(wú)力和技能缺乏，造成采購(gòu)的低技術(shù)性。實(shí)際上，采購(gòu)員需要了解購(gòu)買的產(chǎn)品，了解產(chǎn)品的原理、性能要求，了解市場(chǎng)行情、價(jià)格走勢(shì)，需要了解供應(yīng)商的實(shí)力，供應(yīng)商報(bào)價(jià)的合理性，實(shí)地考察供應(yīng)保證能力，需要極強(qiáng)的談判能力和計(jì)劃能力，有能力在保證供應(yīng)的同時(shí)保證價(jià)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，這些能力不是一蹴而就的�？傊�，作為專業(yè)采購(gòu)( Commodity Buyer，Purchasing Engineer，Commodity Management)，需要掌握至少一門符合企業(yè)實(shí)際需要的采購(gòu)內(nèi)容的專業(yè)，而非會(huì)計(jì)和英語(yǔ)等專業(yè)。采購(gòu)人員需要有能力與公司其他國(guó)家的同樣采購(gòu)物品組( Commodity Council)進(jìn)行溝通，了解世界市場(chǎng)變化和供應(yīng)商的表現(xiàn)，因此英語(yǔ)表達(dá)和溝通能力、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)也很需要。這些專業(yè)包括很多，如計(jì)算機(jī)設(shè)備、軟件、廣告、印刷、辦公物品與服務(wù)、技術(shù)服務(wù)等。至于資深采購(gòu)專家，則需要掌握項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等專業(yè)技能。
七、制造或購(gòu)買
實(shí)踐表明，一些生產(chǎn)活動(dòng)可以由專業(yè)供應(yīng)商更快、更便宜地完成，而且公司能夠在質(zhì)量方面對(duì)供應(yīng)商比對(duì)其內(nèi)部的生產(chǎn)部門提出更高的要求，這就是為什么在一些生產(chǎn)部門中采購(gòu)額占銷售額的比例一直在穩(wěn)定上升的原因。對(duì)有的公司而言，這一結(jié)論導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)地制造或購(gòu)買研究。采購(gòu)應(yīng)該總是緊密參與到這種研究之中，因?yàn)樗鼈兪鞘袌?chǎng)信息的邏輯來(lái)源。
八、全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)
在一些公司(尤其是那些制造過(guò)程以裝配為特征的公司)中可以發(fā)現(xiàn)其對(duì)質(zhì)量提高和生產(chǎn)率增長(zhǎng)的興趣正在增加，正在實(shí)施全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。
九、環(huán)境問(wèn)題
在許多國(guó)家中，環(huán)境問(wèn)題越來(lái)越普遍，各國(guó)政府制定的環(huán)境法規(guī)越來(lái)越嚴(yán)格。例如，在德國(guó)，有關(guān)(工業(yè))包裝的嚴(yán)格法規(guī)最近已經(jīng)開(kāi)始生效，所有不必要的包裝都必須加以避免(如發(fā)泡包裝和牙膏的包裝盒);包裝物生產(chǎn)商將逐漸被要求對(duì)使用過(guò)的包裝廢棄物負(fù)責(zé)。這也就是為什么大眾公司在制造最新的Golf轎車(在美國(guó)被稱為Rabbit)時(shí)，要求在汽車生命周期的最后把不同的部件和零件較容易地分拆開(kāi)，進(jìn)行重新加工利用的原因之一，大眾公司甚至為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)而建立了自己的再加工設(shè)施。環(huán)境問(wèn)題給采購(gòu)提出了全新的挑戰(zhàn)，它們將對(duì)制造企業(yè)產(chǎn)生新的問(wèn)題。與供應(yīng)商一起尋求解決問(wèn)題的思路和措施也是采購(gòu)的任務(wù)，這些思路和措施應(yīng)該能夠解決或緩解這些問(wèn)題。
十、電子采購(gòu)
B2B在線拍賣是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)的一種技術(shù)，它是通過(guò)Internet或私營(yíng)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)進(jìn)行的向下定價(jià)( Downward Pricing)或反向拍賣(Reverse Auctions)。拍賣由企業(yè)或代表企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)公司控制，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)公司的專用軟件接受多個(gè)潛在供應(yīng)商的競(jìng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)物料或服務(wù)。這種物料或服務(wù)的B2B在線拍賣模型最早由Free Markets等公司在1995年提出，這些公司提供的服務(wù)通常被稱為“市場(chǎng)營(yíng)造”(Market Making)，公司本身因其在電子市場(chǎng)中匹配買賣雙方成交而常被稱為“市場(chǎng)營(yíng)造者”( Market Maker)。這些網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)公司制定了一整套完善地從事在線拍賣的規(guī)則;另外，他們也提供諸如市場(chǎng)分析、咨詢和投標(biāo)分析等相關(guān)的增值服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)公司的核心技能是信息技術(shù)、商品管理和對(duì)買賣雙方交互的了解。這些公司專長(zhǎng)于在線拍賣間接物料(如商店消費(fèi)品)、直接物料(如客戶定制的零部件)，或其他一些商品(如煤、原材料、計(jì)算機(jī)、辦公用品等)。在線拍賣特別適合于那種有眾多有能力的供應(yīng)商的企業(yè)。當(dāng)然，企業(yè)又有杠桿來(lái)支配與供應(yīng)商關(guān)系的場(chǎng)合。
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