供應(yīng)商的規(guī)劃管理

　　不管在戰(zhàn)略層面還是日常管理中，目標(biāo)不明確都會(huì)給公司和供應(yīng)商帶來(lái)諸多混亂，沒(méi)有規(guī)劃則使問(wèn)題更復(fù)雜。確定對(duì)供應(yīng)商的期望目標(biāo)，包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、技術(shù)等，并制定具體的方案去實(shí)施，是供應(yīng)商管理的核心。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃：要什么樣的供應(yīng)商?

　　供應(yīng)商的質(zhì)量、價(jià)格、交貨、服務(wù)、技術(shù)等都是我們所要，但其份量在不同部門(mén)眼中卻大不相同。生產(chǎn)部門(mén)看重質(zhì)量和按時(shí)交貨率，設(shè)計(jì)部門(mén)重視的則是技術(shù)，而供應(yīng)管理部門(mén)的目標(biāo)則往往是價(jià)格。這就出現(xiàn)了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情況。結(jié)果是部門(mén)之間在供應(yīng)商選擇和戰(zhàn)略上的分歧。例如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部喜歡小公司，因?yàn)樾」�司�?guī)模小、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、反應(yīng)速度快，能更好地滿(mǎn)足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的要求。生產(chǎn)部門(mén)則傾向于大公司，因?yàn)榇蠊�司一般具備更好的質(zhì)量管理體系，從而可確保質(zhì)量和供貨。此類(lèi)分歧注定了各部門(mén)在選擇供應(yīng)商上意見(jiàn)不一致，也注定在制定供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)上的分歧。

　　這就需要由代表各個(gè)部門(mén)的“多功能小組”(Cross-functional Team)來(lái)制定供應(yīng)商戰(zhàn)略。美國(guó)的有些公司稱(chēng)之為“供應(yīng)商行動(dòng)小組”(Supplier Action Team, SAT)。該小組圍繞對(duì)公司具有重要意義的產(chǎn)品(和供應(yīng)商)而設(shè)置，其核心成員來(lái)自設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門(mén)，其核心任務(wù)是選擇和開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，并確定未來(lái)幾年對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等的戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制供應(yīng)商戰(zhàn)略藍(lán)圖。該戰(zhàn)略藍(lán)圖是公司對(duì)內(nèi)、對(duì)外勾通的工具。

　　供應(yīng)商行動(dòng)小組往往通過(guò)各種例會(huì)來(lái)跟蹤、協(xié)調(diào)、總結(jié)供應(yīng)商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期匯報(bào)是獲得高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和支持的關(guān)鍵。例如在筆者工作的公司，各供應(yīng)商行動(dòng)小組每年向各部門(mén)主管、公司副總裁等匯報(bào)兩次，一則溝通戰(zhàn)略，二則匯報(bào)進(jìn)度，三則協(xié)調(diào)意見(jiàn)。在日常運(yùn)作中，行動(dòng)小組的核心成員定期開(kāi)會(huì)，確保日常決策兼顧各部門(mén)的利益。這樣，供應(yīng)商行動(dòng)小組對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)供應(yīng)商戰(zhàn)略，對(duì)外向供應(yīng)商保持一個(gè)聲音，可以較好地解決戰(zhàn)略層面上的問(wèn)題。

　　年度規(guī)劃：今年要實(shí)現(xiàn)什么?

　　基于供應(yīng)商總體戰(zhàn)略，年度規(guī)劃是計(jì)劃在未來(lái)一年要達(dá)到的目標(biāo)，并規(guī)劃如何達(dá)到。目標(biāo)明確才能有的放矢。以成本節(jié)省為例。對(duì)公司的前二十名供應(yīng)商，每一個(gè)的成本節(jié)省指標(biāo)是多少?其中有多少來(lái)自年復(fù)一年的合同降價(jià)，多少來(lái)自更換供應(yīng)商，多少來(lái)自變更設(shè)計(jì)，多少來(lái)自批量采購(gòu)?要做到這一步，一定要深入到每一個(gè)部件。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)、直接采購(gòu)，你遇到的第一個(gè)問(wèn)題便是：每一個(gè)供應(yīng)商有幾十、幾百、乃至幾千個(gè)部件，該從哪一個(gè)下手呢?

　　請(qǐng)用80/20原則。那就是百分之八十的成本節(jié)省來(lái)自約百分之二十的部件。這百分之二十的部件，要么是采購(gòu)額最大的一些部件，要么是投入生產(chǎn)不久的部件，要么是可以批量采購(gòu)而獲得批量?jī)r(jià)格的部件。方法不一而足，但結(jié)果對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商，你總能找到那么幾個(gè)、最多幾十個(gè)部件。然后再回到節(jié)省成本的方法上來(lái)。如果沒(méi)有合同降價(jià)，是否要簽訂合同?什么時(shí)候簽訂?預(yù)計(jì)每個(gè)部件百分之幾的降價(jià)?如果要更換供應(yīng)商，要用哪一個(gè)?什么時(shí)候更換?預(yù)計(jì)多少節(jié)省?更改設(shè)計(jì)、批量采購(gòu)類(lèi)同。然后就是可行性研究：有沒(méi)有足夠的資源?收益與投資是否匹配?風(fēng)險(xiǎn)與收益是否匹配?不管是更改設(shè)計(jì)、資格化新供應(yīng)商，還是談判新合同，每一個(gè)都是一個(gè)項(xiàng)目，需要人力、物力投資，而且往往來(lái)自別的部門(mén)，例如工程設(shè)計(jì)部門(mén)。這些資源并不由供應(yīng)管理部門(mén)控制。這就需要篩選項(xiàng)目，根據(jù)投資回報(bào)率的高低、風(fēng)險(xiǎn)的大小等與其它相關(guān)部門(mén)協(xié)商，最后確定本年度要實(shí)施的項(xiàng)目。然后把這些項(xiàng)目的預(yù)計(jì)收獲滾入年度計(jì)劃，下一步就是制定項(xiàng)目進(jìn)度，付諸實(shí)施。

　　當(dāng)然總會(huì)有人質(zhì)疑規(guī)劃的準(zhǔn)確性。因?yàn)?ldquo;計(jì)劃趕不上變化”。其實(shí)與準(zhǔn)確性相比，規(guī)劃更重要的是其過(guò)程。整個(gè)過(guò)程促使我們?nèi)ヌ剿鞲鞣N機(jī)會(huì)、理解潛在的問(wèn)題，并制定的應(yīng)對(duì)措施。拿二戰(zhàn)中一位美國(guó)將軍為例。該將軍每次戰(zhàn)役之前總要要求預(yù)測(cè)戰(zhàn)役時(shí)的天氣狀況。這在當(dāng)時(shí)的科技水平下無(wú)異于投**。但將軍的真實(shí)用意并不在于預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，而在于針對(duì)各種天氣條件制定各種應(yīng)對(duì)措施，從而避免盲目行動(dòng)。這也應(yīng)了中國(guó)的一句古話(huà)：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。西方有句相同的說(shuō)法：如果你疏于計(jì)劃，那你就計(jì)劃失敗(If you fail to plan, you plan to fail)。信也!

　　日常規(guī)劃：我知道我所要嗎?

　　規(guī)劃并不只是一年一次，而是每天都要做的事。供應(yīng)管理部門(mén)是公司與供應(yīng)商的交接面，對(duì)于公司對(duì)供應(yīng)商的諸多要求，如何仔細(xì)規(guī)劃，確定輕重緩急，清楚地傳遞給供應(yīng)商，直接影響到供應(yīng)商的日常運(yùn)作。漫無(wú)規(guī)劃不但讓自己經(jīng)常處于救火狀態(tài)，而且會(huì)直接影響供應(yīng)商，甚至導(dǎo)致供應(yīng)管理部門(mén)喪失信用。

　　“知我所需”對(duì)內(nèi)是理解公司內(nèi)部客戶(hù)的真正需求，并獲得確認(rèn)。如果有些部門(mén)習(xí)慣性地處于救火狀態(tài)，那可得特別小心。以筆者的經(jīng)歷為例。公司的一個(gè)設(shè)計(jì)部門(mén)經(jīng)常一片混亂，很多要求朝令夕改。例如設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理要求供應(yīng)商設(shè)計(jì)生產(chǎn)所需的模具，理由是“供應(yīng)商是行家，他們更懂如何根據(jù)其工藝流程設(shè)計(jì)模具”。于是供應(yīng)商找了專(zhuān)門(mén)的公司來(lái)設(shè)計(jì)。幾個(gè)星期后，模具設(shè)計(jì)好了，但該項(xiàng)目經(jīng)理又說(shuō)，我們得自己設(shè)計(jì)，因?yàn)檫@樣我們就持有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可以隨時(shí)轉(zhuǎn)移給別的供應(yīng)商。此類(lèi)事情不一而足。細(xì)究根源，原來(lái)是該項(xiàng)目經(jīng)理一則不深思熟慮，二則不一定征求組員、領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，隨意提出要求，但一遇到阻力或壓力，就隨意改變主意。對(duì)策也很簡(jiǎn)單：以書(shū)面方式提出或確認(rèn)要求。這樣一方面迫使其通過(guò)寫(xiě)下來(lái)的方式仔細(xì)考慮其要求，另一方面如果其改變主意，當(dāng)面對(duì)質(zhì)時(shí)也不至于“空口無(wú)憑”。

　　“知我所需”對(duì)外則是清楚、權(quán)衡輕重緩急地向供應(yīng)商提出要求。簡(jiǎn)單原則是，如果你不確定究竟想要什么，就不要向供應(yīng)商提出具體要求，除非是征求意見(jiàn)。瞎指揮不但解決不了問(wèn)題，而且會(huì)增加供應(yīng)商的成本。“羊毛出在羊身上”，增加的成本最終會(huì)以種種方式轉(zhuǎn)移到采購(gòu)方。如果提出要求，則務(wù)必以書(shū)面方式清清楚楚寫(xiě)下來(lái)。這樣不至于你的要求在口口相傳中變味。這樣也有利于日后跟蹤任務(wù)的完成情況。

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