戰(zhàn)略采購的意義
戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法。下面小編為大家整理了關(guān)于戰(zhàn)略采購的意義，一起來看看吧：
一、采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質(zhì)量管理、和生產(chǎn)管理和產(chǎn)品設(shè)計問題。
特別是產(chǎn)品設(shè)計問題，如何把客戶的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計，我們往往將它認為是公司內(nèi)部的事情。其實不然，比如做汽車配件的公司的包裝采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門往往不跟包裝紙箱供應商包裝設(shè)計部門合作討論汽車配件的包裝設(shè)計問題，其結(jié)果是雖然汽車配件滿足客戶的需求，但是包裝設(shè)計往往不是最終客戶的需求。我們理所當然的認為客戶的汽車配件需求不需要包裝行業(yè)供應商參與設(shè)計，但是最終客戶才是檢驗“質(zhì)量”的唯一標準。他們的需求是否得到滿足只有他們才知道。也就是說，客戶的需求和偏好的滿足必須通過供應鏈各環(huán)節(jié)主體的參與才可能實現(xiàn)客戶需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品設(shè)計�？蛻舻�'偏好的實現(xiàn)是戰(zhàn)略實施的前提，因此，改變傳統(tǒng)的采購概念有利于戰(zhàn)略的有效實施。
二、基于核心能力要素組合的思想要求供應商和客戶之間進行要素優(yōu)化組合。
建立一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系而非買賣交易關(guān)系。而要建立這種關(guān)系就要求供需雙方達到戰(zhàn)略匹配。進行供應商評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否戰(zhàn)略匹配。在企業(yè)家精神、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和能力要素對比等方面加大權(quán)重。甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續(xù)發(fā)展。
三、采購不再是貨比三家，應該進行供應市場分析，
這種分析不僅包括產(chǎn)品價格、質(zhì)量等，還應該包括產(chǎn)品的行業(yè)分析，甚至應該對宏觀經(jīng)濟形勢做出預判。比如一個建筑行業(yè)的采購商應該知道下一步宏觀政策中會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，我們應該對供應商的戰(zhàn)略作出判斷，因為供應商的戰(zhàn)略管理能力無疑會最終影響采購關(guān)系是否可靠。所有這些問題都屬于戰(zhàn)略分析的范疇。它超越了傳統(tǒng)的采購分析框架(價格、質(zhì)量等)。
總之，采購管理，在供需雙方，特別是供應商與用戶企業(yè)之間在供應商評估、供應市場分析和供應鏈整合之間需要戰(zhàn)略管理思維以取代傳統(tǒng)的買賣交易行為。
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1、采購詢價時，供應商總是喜歡像查戶口一樣，希望能了解客戶更多更詳盡的信息，比如說：工廠規(guī)模、主營產(chǎn)品、采購量等。但是采購不喜歡赤裸裸的感覺。
2、采購要求報價時，供應商總是喜歡問客戶以前采購是什么價格，可以接受什么價格，希望能知已知彼。但是采購希望看到的是準確的價格。
3、采購要報價單時，供應商總是拖拖拉拉，好不容易發(fā)一個報價單過來，一點都不詳細，有時報價單上連聯(lián)系人和聯(lián)系電話都沒有。其實詳細專業(yè)報價單，會讓采購覺得公司很正規(guī)。
4、供應商報價給客戶后，總喜歡在旺旺或**上拿回扣來引誘客戶�；乜鄞_實無處不在，但是在旺旺或**上跟客戶談回扣，采購會覺得你很輕浮，不懂得尊重，因為大多公司電腦上沒有秘密。
5、供應商報價給客戶后，總是希望客戶能馬上下單，又怕別的同行搶了自己的客戶，于是過于頻繁的問客戶催客戶。跟進是沒錯，但是過于頻繁，往往會適當其返。
6、采購收到供應商的樣品時，產(chǎn)品沒有標簽，也沒有送貨單，連名片也沒有。有時因為忙，會搞錯會搞忘，到時根本分不清是哪一家的樣品。
7、供應商給客戶送樣時，千萬不要送再次加工過的產(chǎn)品。很多時候，供應商為了讓客戶覺得質(zhì)量好，把樣品美化后再送給客戶，后來做大貨時，根本達不到樣品的效果。
8、采購給供應商下單后，都希望能按時交貨。但是很多時候，到了交期，采購打過電話過去問，答復竟然是還沒有生產(chǎn)。
9、產(chǎn)品漲價時，一定要及時通知客戶。有時候采購把訂單下過去，供應商竟然說這個價格現(xiàn)在做不了，要漲價，讓人感覺是打劫!。
10、客戶的高層打電話談價時，千萬不能亂降價。有時候采購的上司覺得價格比較貴，于時親自打電話給供應商談價格，往往有些供應商勢利小人，就答應了客戶的降價要求。
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