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CFO戰(zhàn)略管理的重要技巧
危難之際方顯英雄本色，在這個關鍵時候，CFO們必須點石成金，才能助決策者一臂之力。
1. 降低成本
很多的企業(yè)已經在行動，他們紛紛裁員來降低成本，這固然是個有效的方法，但卻不是唯一的。如何找到更多的降低成本的手段正在考驗CFO們的智慧。
對于不同的企業(yè)，手法自然不同。比如處于產業(yè)鏈上游的廠商，能夠將成本上漲轉嫁給下游的客戶。瑞典精密機械制造商山特維克一直能夠將成本上漲轉嫁給客戶，作為一家上游生產商，其產品成本在最終成品的價值中只占一小部分。
不過，在競爭激烈的家電、IT等行業(yè)，轉嫁成本給客戶卻行不通，這些行業(yè)一般都直接面向最終客戶，比如戴爾，它的客戶是消費者。如果這個時候，它提高電腦的價格，恐怕會將自己的客戶趕向聯想、宏基。
戴爾還是有辦法的。在邁克爾?戴爾應對金融危機的6個建議中，他總結了不少降低成本的好辦法。a.注重硬回報——避免成本不等于減少成本;b.優(yōu)先對待能夠減少成本的項目——根據減少成本獲得利益的大小，減慢或者加快一些戰(zhàn)略項目;c.整合一切——供應商一般希望顯示增加的收入，集中購買總是更加便宜;d.關注項目部署周期——只有當所有的系統都到達用戶手中的時候，才會出現改進;e.回顧固定成本—— 這是一個絕佳時機，可以重新談判，并改變預算。
和戴爾類似的是，很多國內企業(yè)，尤其是生產廠商而言，轉嫁成本并不可行，只能從企業(yè)自身想辦法，如何找出浪費掉的成本是當務之急。迅田公司就遇到了這樣的問題，盡管這家從事快遞業(yè)務的企業(yè)正處在快速發(fā)展期，但也感受到了成本上漲和危機的壓力。
迅田公司CFO也考慮通過壓縮成本來實現節(jié)流，然而當他準備這樣做的時候，卻發(fā)現面對公司的龐大業(yè)務，根本找不出哪些成本是有效的，哪些是無效的。由于傳統成本核算法對公司間接費用籠統地分配給產品或業(yè)務的弱點，找出無效成本無異于大海撈針，即使幸運撈出來了，也可能是很有含金量的“針”。
之后，迅田公司引入了ABC精細化成本管理，把高額的間接費用準確分配到復雜多樣的產品，把多個分支機構的成本串聯為產品的成本，從而掌握了準確的成本信息，比如哪些成本是必需的，哪些是可有可無的，哪些是完成無用的。
在降低成本的同時，迅田公司還有了更多的收獲，弄清了各項業(yè)務的利潤率，優(yōu)化了作業(yè)鏈，也對以后的產品定位、定價等決策提供了支持。
2. 開拓新業(yè)務和新市場
經濟危機讓消費者捂緊了口袋，導致了很多企業(yè)的產品或業(yè)務銷售不暢，這也是不可避免的。然而，對一些企業(yè)來說，可以通過開發(fā)新產品或新業(yè)務來“撬開”消費者的口袋，營銷學上有個說法：不是沒有市場，而是沒有找到敲開市場的鑰匙。
不久前，廣東玩具業(yè)出現了“合俊事件”。出乎意料的是，在義烏的玩具商眼中，“合俊事件”反而增強了他們對未來發(fā)展的信心，并使他們找到了新的商機。
新產品、業(yè)務或新市場的開發(fā)對CFO也提出了更多的要求，CFO們有必要對這些新業(yè)務或市場做出評估，從而規(guī)避由此帶來的風險。如今，正值預算季， CFO們更應未雨綢繆，要考慮新業(yè)務要達到的目標是多少?新業(yè)務的支持費用是多少時，更要關注明年預算執(zhí)行過程中如何實現有效地控制，保障資源被得到最優(yōu)的配置。
3. 技巧與工具的啟發(fā)
根據市場狀況和供應商的意愿，企業(yè)有時也可利用遠期采購協議來套期保值。Jubilant Retail的蘇瑞卡稱，該公司已同供應商簽訂按某固定價格采購產品的遠期采購協議，從而可免受未來12個月內大宗商品漲價的部分風險。
節(jié)約貸款成本。印度一家綜合性工程企業(yè)Lanco Infratech的CFO蘇瑞士?庫瑪(Suresh Kumar)表示，盡管整體利率水平提高了，公司仍有可能同金融機構商談更優(yōu)惠的利率。他成功地為公司的電力項目獲取了15至20年的長期貸款，每個項目的平均貸款額在5億到10億美元之間。這些貸款的利率每年會重新確定，調整到企業(yè)和銀行都能接受的水平。他說：“我們并未把自己拴在利率高、期限長的貸款上，這使我們有機會在利率水平對我們有利時優(yōu)化我們的利息成本。”
“遠期結售匯”。這項業(yè)務是指客戶與銀行協商簽訂遠期結售匯合同，約定將來辦理結匯或售匯的人民幣兌外匯幣種、金額、匯率以及交割期限。比如一家有歐元購匯業(yè)務的企業(yè)進行“人民幣遠期結售匯”的業(yè)務。該企業(yè)委托銀行代其對國際采購合同中歐元結算的“人民幣遠期售匯”的業(yè)務進行操作，該企業(yè)主要是國內銷售合同，業(yè)務結算幣種是人民幣，匯率變化對其公司經營的影響不言而喻，客戶為避免對外支付歐元的匯率波動風險，決定進行“人民幣遠期結售匯”的業(yè)務交易進行鎖定采購成本。
如果不進行遠期購匯業(yè)務操作，該客戶在這段時間內，生產成本會發(fā)生劇烈波動。甚至會由于付匯成本不同，不同批次采購成本相差很大，造成不同批次同一原料、生產同一產品，生產成本、毛利完全不同，一個有利潤，一個可能虧損。無論是采購部門控制采購成本、財務部門批次核算都發(fā)生問題，無法全面正確分析經營業(yè)績，產生巨大財務風險。通過遠期結售匯業(yè)務鎖定成本，大大降低了企業(yè)財務風險，回避了匯率風險。
善用技術。
(1)用EPM/FPM實現企業(yè)績效的“可視化”。管理慢慢產生，需要量化的信息與其薄記的載體;管理逐漸精細，賬務與業(yè)務呈一體化;管理內外邊界消融，數字(信息)顯多元、多角、網狀布局。面對績效管理，CFO與財務經理們通常都會遭遇諸種焦灼，如信息支離破碎、缺乏有效的分析工具從而無法快速、準確地獲得業(yè)績報告;又如靜態(tài)的計劃和預算無法跟上業(yè)務的變化，從而逐漸失去了作為績效考核參照標準的意義，逐漸流于形式;再如無法洞察績效驅動因素、績效監(jiān)測失效、缺乏合作;等等。
通過EPM/FPM系統，將現有的ERP、MES、APS、LP、WFM(勞動力管理)、TQM等業(yè)務系統的數據進行整合，建立管理駕駛艙，對企業(yè)運營的數據進行挖掘和多維度的分析，及時、準確地將戰(zhàn)略與計劃和預算相連，并不斷監(jiān)控和優(yōu)化執(zhí)行過程，實時報告結果，實現績效可視化，提高預測精準度和對市場的變化做出快速反應。
(2) 用ABC/ABM實現冗長流程的“高效化”。通過ABC提供整個業(yè)務流程每個“作業(yè)/活動”的成本及其價值，進而分析“作業(yè)/活動”是否增值，使企業(yè)領導者的焦點從傳統的“產品或服務”轉移到“作業(yè)”上來，使他們清楚地認識到哪些流程是增值的流程，哪些不是;哪些是關鍵流程，哪些是非關鍵流程。從而消除不增值作業(yè)，提升企業(yè)的活動效率。
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