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CFO的覺知領(lǐng)導(dǎo)力
當(dāng)今世界互聯(lián)互通，結(jié)構(gòu)扁平化，需要進(jìn)行跨部門、跨層級的協(xié)作，因此命令型和控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不合時宜。本報告剖析了當(dāng)今環(huán)境下企業(yè)高管層面臨的重大挑戰(zhàn)，同時還探討了如何運用覺知(mindfulness，亦稱正念)科學(xué)提升目前的財務(wù)職能領(lǐng)導(dǎo)效力。下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于CFO的覺知領(lǐng)導(dǎo)力的知識，歡迎閱讀。
商業(yè)數(shù)字化的挑戰(zhàn)
“當(dāng)今環(huán)境下，商業(yè)已全面數(shù)字化。”
挑戰(zhàn)一：宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，看似簡單，實則繁復(fù)
毫無疑問，許多行業(yè)正面臨這樣一種狀況：競爭格局日益繁復(fù)，前景愈發(fā)變幻難測;現(xiàn)有理念和經(jīng)營模式正不斷遭受創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。隨著共享經(jīng)濟(jì)的崛起，以該經(jīng)濟(jì)形態(tài)為依托的企業(yè)亦是遍地開花，且發(fā)展迅速。以打車軟件優(yōu)步為例，公司目前估值已達(dá)410億美元。目前，全球參與這一全新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的企業(yè)已逾百家。很多零售商利用自身網(wǎng)絡(luò)平臺拓展業(yè)務(wù)，使得競爭不斷加劇;金融科技等新興行業(yè)也發(fā)展迅速，逐漸成為傳統(tǒng)行業(yè)不可輕忽的競爭對手。
此外，蘋果、亞馬遜、谷歌和臉譜網(wǎng)等全球性企業(yè)反應(yīng)敏捷，正憑借自身的全球影響力、收集的海量數(shù)據(jù)、技術(shù)和品牌知名度等優(yōu)勢，相繼進(jìn)入過往從未涉足的領(lǐng)域，金融服務(wù)業(yè)便是其中之一。
不同企業(yè)間的業(yè)務(wù)差異性越來越小，共性越來越多，技術(shù)創(chuàng)新和社交媒體功不可沒。所有這一切均表明，歷史悠久的成熟企業(yè)已開始認(rèn)真審視自身業(yè)務(wù)模式，并自問一個簡單的問題：為了生存，我們應(yīng)如何適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境?
挑戰(zhàn)二(同時亦為機遇)：“第二個機器時代”的崛起
互聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用技術(shù)、數(shù)字化和社交媒體等新技術(shù)的崛起，賦予了消費者更多權(quán)力;如今，企業(yè)不再一味思考自己想賣些什么，而是更加關(guān)注客戶的需求。隨著客戶與企業(yè)間權(quán)力基礎(chǔ)的不斷轉(zhuǎn)移，買家期望值不斷上升，容忍度卻在不斷降低;新問題需要新的解決方案。正如英國勞埃德銀行集團(tuán)首席執(zhí)行官安東尼奧·奧爾塔-奧索里奧近期所言：
“數(shù)字市場徹底改變了我們的經(jīng)營模式——目前，有600萬客戶在使用我們的應(yīng)用。因此，我們必須專注于為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，單純出售服務(wù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。”
數(shù)字化數(shù)據(jù)的安全問題早已提議事日程，在索尼丑聞曝光之后更是成了當(dāng)務(wù)之急。但是，在數(shù)據(jù)治理方面，表現(xiàn)出色的企業(yè)寥寥無幾，大多數(shù)企業(yè)并不了解應(yīng)如何利用手中數(shù)據(jù)，使其充分發(fā)揮作用。世界大型企業(yè)聯(lián)合會在《2015年首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)調(diào)查報告》中指出：
“在推動企業(yè)績效上，大數(shù)據(jù)乃是重要的戰(zhàn)略工具，但對于其價值，很多首席執(zhí)行官可能仍估計不夠或意識不足。這很可能因為他們并未親眼見過，通過大數(shù)據(jù)獲取的真知灼見對于企業(yè)提高凈利潤有多大幫助。目前，許多企業(yè)還處于學(xué)習(xí)周期的早期階段，業(yè)務(wù)相關(guān)模式下的數(shù)據(jù)收集和分析工作仍在開發(fā)之中�！�
信息超負(fù)荷、全天候保持連通性、同時處理多項任務(wù)、接二連三的會議此類事務(wù)構(gòu)成了現(xiàn)代職場生活的主題。其結(jié)果是，如今想集中精力來處理某些事情愈發(fā)不易。領(lǐng)導(dǎo)者的注意力一直受多種因素影響。加州大學(xué)歐文分校唐納德·布倫信息與計算機科學(xué)學(xué)院副教授格羅利亞·馬克指出，在不被其他人或事打斷的情況下，人們用于解決單一事件的平均時長約為3分鐘。她的研究還表明，人們受到干擾的可能性極高，因為一個人專注于某項設(shè)備操作的平均時長只有2分11秒。
因此，有領(lǐng)導(dǎo)者表示自己面臨的最大挑戰(zhàn)是“很難集中精力處理手頭事務(wù)”，也就不足為奇了。這些受訪者還指出了另一項挑戰(zhàn)，即：如何在“抽時間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考”和“處理緊急事務(wù)”二者間達(dá)成平衡。而且他們常常感覺力不從心，根本沒有充足的時間來處理每天計劃要完成的工作。
一方面，人們力求通過技術(shù)提高工作效率，節(jié)省工作時間;然而另一方面，技術(shù)進(jìn)步所創(chuàng)造的“永遠(yuǎn)在線”文化侵?jǐn)_了人們的私生活，進(jìn)而成為人們生活壓力的來源。
挑戰(zhàn)三：立足當(dāng)下，面向未來
世界大型企業(yè)聯(lián)合會《2015年首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)調(diào)查報告》首次指出，可持續(xù)發(fā)展已成為五大全球性挑戰(zhàn)之一。該報告將可持續(xù)發(fā)展定義為“既要抓住機遇，尋求企業(yè)增長戰(zhàn)略，實現(xiàn)股東長期價值，也要管理風(fēng)險，規(guī)避企業(yè)可能給環(huán)境和社會帶來的影響”。這些影響包括企業(yè)公民意識、企業(yè)治理、環(huán)境管理、勞動力和職場條件、供應(yīng)鏈等方面。
在2014年可持續(xù)發(fā)展與會計論壇上，森寶利首席財務(wù)官約翰·羅杰斯指出：“如果我們不注重可持續(xù)發(fā)展，十五年后，我們的企業(yè)可能不復(fù)存在。”
沃爾瑪歐洲、中東和非洲地區(qū)首席財務(wù)官理查德·梅菲爾德也提出警告：“十年內(nèi)，您的供應(yīng)鏈有可能會消亡�！�
其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者紛紛響應(yīng)。例如，聯(lián)合利華首席執(zhí)行官保羅·波爾曼甚至先人一步，宣布可持續(xù)發(fā)展將成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一，甚至改變了企業(yè)績效報告的方式。
我們需要參與解決這些問題。系統(tǒng)賦予了企業(yè)活力，因此企業(yè)絕不能袖手旁觀。我們必須擔(dān)負(fù)起責(zé)任，并就自身的經(jīng)營模式進(jìn)行從長計議。
對首席高管層的啟示及解決方案
企業(yè)高管層之間的合作需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了人際關(guān)系范疇。
啟示一：構(gòu)建具有共同目標(biāo)的企業(yè)文化
如今，我們在工作中投入的時間越來越多，圍繞工作生活一體化問題亦有更多討論，因此，確立目標(biāo)不僅可激勵員工和客戶，還可調(diào)動他們的積極性，這是僅靠追逐利潤永遠(yuǎn)無法做到的。
聯(lián)合利華首席執(zhí)行官保羅·波爾曼在某期《麥肯錫季刊》上談到了他進(jìn)行的改革。他說道：“事實上，如果某項工作真能讓人生變得有意義，人們很愿意從事該工作，并引以為豪。顯然，這是目標(biāo)導(dǎo)向型經(jīng)營模式的閃光點。這樣的企業(yè)能使我們獲得更多正能量，更愿意加倍努力工作——這往往也是‘優(yōu)秀企業(yè)’與‘卓越企業(yè)’的區(qū)別所在。”
啟示二：尋求企業(yè)內(nèi)外合作
企業(yè)高管層之間的合作需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了人際關(guān)系范疇。在《海斯雜志》刊載的一篇文章中，卡斯商學(xué)院信息領(lǐng)導(dǎo)力網(wǎng)絡(luò)主任大衛(wèi)·陳提到：“以前，成為高級管理人員必須具備專業(yè)技能和專業(yè)知識，但現(xiàn)在，這些已變得越來越不重要。如今，能否獲取知識、評估其有效性，然后在與他人的合作中運用它解決問題，已成為關(guān)鍵評判標(biāo)準(zhǔn)�！�
然而，我們不能為了合作而合作，其他因素也還像過去一樣重要，比如，明確的問責(zé)制。
此外，合作也不能局限于企業(yè)內(nèi)部，還應(yīng)該包括不斷加強與供應(yīng)商、合作伙伴、客戶、甚至競爭對手之間的合作，建立強大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
企業(yè)需要提高自身在供應(yīng)鏈和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)中的可見性，從而盡可能地降低財務(wù)風(fēng)險和聲譽損失;在保持透明度和達(dá)成共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步尋求與供應(yīng)商和合作伙伴建立合作網(wǎng)絡(luò)。消費者權(quán)力的日益增加，要求企業(yè)必須尋求新的方式與客戶加強合作，客戶同樣希望成為更廣泛經(jīng)濟(jì)共同體的一員，因此皆大歡喜。企業(yè)與客戶攜手創(chuàng)造新產(chǎn)品這一趨勢日益顯著，許多企業(yè)相繼采取新的創(chuàng)新方式，吸引新老客戶參與產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)與推廣。
面向21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力
當(dāng)今世界互聯(lián)互通，結(jié)構(gòu)扁平化，需要進(jìn)行跨部門、跨層級的協(xié)作，因此命令型和控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不合時宜。
第一條：腦科學(xué)
由于現(xiàn)實復(fù)雜難辨、錯誤理解常見、因果條件太易混淆，高管們往往會產(chǎn)生三種應(yīng)激反應(yīng)：或戰(zhàn)、或逃、或原地臥倒。問題在于，當(dāng)面對困惑、變化、不確定性或壓力時，高管們會傾向于做出評判，急于得出結(jié)論，試圖盡快擺脫所處困境。在這些情況下，高管們往往會根據(jù)想象中的真實情形、可能情形、理應(yīng)如此的情形或以往情形做出反應(yīng)。他們會陷入慣性反應(yīng)模式中，而不是能根據(jù)實際情況需要做出響應(yīng)。因此，對失敗、壓力或不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的恐懼，是企業(yè)成功道路上面臨的最大障礙之一，對此，我們毫不感到驚訝。
陷入某種程度的固有應(yīng)激反應(yīng)模式時，人們的行動受大腦中較原始部位(生存功能)的驅(qū)使。就出現(xiàn)這種反應(yīng)的程度而言，表明領(lǐng)導(dǎo)者正在剝離大腦皮層中的管理功能(決策能力)。在上述三種應(yīng)激反應(yīng)模式被切實觸發(fā)時，他們往往就無法理智行事。一旦大腦本能反應(yīng)控制了行為，最佳的意圖和價值觀就會被會變得模糊不清。這常常導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出與原本意圖、信仰和價值觀不符的實際行為，而這種矛盾性恰恰是令領(lǐng)導(dǎo)者信任度和可信度降低的元兇。
第二條：重新思考企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
牛津大學(xué)格林坦普頓學(xué)院副研究員卡爾·摩爾在《福布斯》雜志中寫道 ：“在全新商業(yè)環(huán)境下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，必須要具備感知和應(yīng)對商業(yè)環(huán)境變化的能力，必須能夠?qū)Ｗ�、快速而靈活地采取行動。更確切地說，新一代領(lǐng)導(dǎo)者必須具有高度敏捷性。”
發(fā)展挑戰(zhàn)對領(lǐng)導(dǎo)力適應(yīng)性技能提出了要求，哈佛大學(xué)教授羅納德·海菲茲在其經(jīng)典之作《調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)》中，把這項技能稱作一種實踐性的領(lǐng)導(dǎo)力框架，不僅能夠幫助個人和組織適應(yīng)具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境并取得卓越發(fā)展，還能幫助個人和集體進(jìn)行漸進(jìn)且有意義的變革。這項技能的核心在于從各種權(quán)宜之中發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，切切實實地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
由于易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性(即“VUCA”)已成為常態(tài)，并且很可能不斷加劇，因此對于領(lǐng)導(dǎo)者和整個企業(yè)而言，適應(yīng)能力(即從逆境中迅速恢復(fù)的能力)都是一項關(guān)鍵技能。在不斷變化的環(huán)境中，除了更好的自我管理能力和適應(yīng)能力，學(xué)習(xí)敏銳度也是有效領(lǐng)導(dǎo)的一項重要技能。學(xué)習(xí)敏銳度是指學(xué)習(xí)、適應(yīng)并應(yīng)對不斷變化環(huán)境的能力。
領(lǐng)導(dǎo)者的影響力會持續(xù)很長時間，無論他們確立什么樣的重點方向，企業(yè)都會遵循。過去，我們一般會把注意力集中在最重要的地方，只要我們給予關(guān)注，通常都會發(fā)生快速的變革。緩進(jìn)式變革往往會令企業(yè)措手不及，并且造成巨大影響，因為領(lǐng)導(dǎo)者最初未能發(fā)現(xiàn)變革的存在。
“科學(xué)研究同時表明，深入的思考需要持續(xù)的專注;思想越不集中，思考就可能越膚淺、越瑣碎。研究甚至發(fā)現(xiàn)，在預(yù)測學(xué)術(shù)成就時，控制自身沖動和集中注意力的能力比智商更重要�！�
此外，當(dāng)今世界互聯(lián)互通，結(jié)構(gòu)扁平化，需要進(jìn)行跨部門、跨層級的協(xié)作，因此命令型和控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不合時宜。我們需要高情商的協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)者，他們能讓整個企業(yè)充滿活力。為了重樹投資者、員工和客戶的信心，領(lǐng)導(dǎo)者必須有理有據(jù)，目的明確。要想在共同的目標(biāo)之下構(gòu)筑一個鼓舞人心的愿景，可靠性和目的性是關(guān)鍵所在。
對首席財務(wù)官職能有何啟示?
在合作方面，首席財務(wù)官應(yīng)一馬當(dāng)先，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力作用。 在當(dāng)今互聯(lián)環(huán)境中，了解和利用企業(yè)IP價值的關(guān)鍵，在于與首席營銷官、首席信息官、首席人力資源官和其他新興首席高管接觸并建立合作關(guān)系。
為了巧妙發(fā)起和推動所需的變革，首席財務(wù)官必須秉承開放的心態(tài)，培養(yǎng)適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)能力，因為新的挑戰(zhàn)需要新的解決方案。他們需要從日常事務(wù)中脫離出來，揭開不確定性的重重迷霧，獲得更開闊的視角。
在本研究中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者指出，進(jìn)行高級情景規(guī)劃和壓力測試，是緩解企業(yè)風(fēng)險、幫助塑造未來戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關(guān)鍵戰(zhàn)略。因此，這就需要能夠化繁為簡，圍繞戰(zhàn)略制定明確的方針，關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力可交付成果必須時時到位。服務(wù)首席財務(wù)官要能夠?qū)⑦@一切整合起來，為健全財務(wù)管理所支持的統(tǒng)一戰(zhàn)略，培養(yǎng)必要的合作精神和企業(yè)家精神。未來，財務(wù)部門必須通過更多的肯定(而非否定)來為企業(yè)發(fā)展提供支持。在時刻充滿不確定性的全球經(jīng)濟(jì)下，要求提高企業(yè)透明度，同時普遍關(guān)注企業(yè)績效，因此，無論是進(jìn)行基本的首席高管對話，還是與外部投資者和更廣泛利益相關(guān)者建立合作關(guān)系，財務(wù)部門都處于職能部門的核心。
覺知領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
為應(yīng)對當(dāng)前環(huán)境，各種不同的領(lǐng)導(dǎo)力模式便應(yīng)運而生，包括麥肯錫的正念領(lǐng)導(dǎo)力、馬圖雅諾的覺知領(lǐng)導(dǎo)力、博亞特茲和麥基的共鳴領(lǐng)導(dǎo)力、比爾·喬治的真誠領(lǐng)導(dǎo)力、威爾伯的整體領(lǐng)導(dǎo)力，以及海菲茲的適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)力等，不一而足。所有這些不同領(lǐng)導(dǎo)力模式的共同主線則是覺知。
彼得·德魯克管理學(xué)院副教授杰里米·亨特指出：“我們的教育體系很大程度上忽視了一點：應(yīng)當(dāng)像構(gòu)建財務(wù)分析流程那樣，構(gòu)建一個自我管理的系統(tǒng)性流程。后果就是，在管理自身內(nèi)在的思想、情緒和分散的注意力時，專業(yè)人士只能完全依靠自己�！�
另一方面，覺知領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練著眼于整體的人，專注于當(dāng)下的行為和體驗。因此，它并非另一種獨立的領(lǐng)導(dǎo)力建構(gòu)，也非傳授其他的知識技能，而是幫助首席財務(wù)官改變自身的思維模式和行動框架，由此引發(fā)可持續(xù)的行為轉(zhuǎn)變。
戴維森的研究進(jìn)一步表明，覺知訓(xùn)練能提升我們的專注力和管理注意力的能力。覺知領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)能夠幫助首席財務(wù)官在多變的環(huán)境中，重新獲得專注一事的能力。覺知使首席財務(wù)官能夠管理自己的內(nèi)心世界，換一個角度看待自身的思想、情緒和壓力。覺知訓(xùn)練有助于他們專心致志、創(chuàng)造心理空間，提升對自我、他人和所屬大系統(tǒng)的認(rèn)知。通過覺知訓(xùn)練，首席財務(wù)官可以更好地應(yīng)對各種情形的要求，同時提升自身的適應(yīng)能力。
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