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CFO適合守業(yè)的四大基因
財(cái)務(wù)向來(lái)以確定性和合規(guī)為立身之本，因此CFO在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中必然面對(duì)和自身職業(yè)環(huán)境截然不同的諸多挑戰(zhàn)，一方面有志創(chuàng)業(yè)的CFO們要注意防范自身職業(yè)特點(diǎn)投射在創(chuàng)業(yè)路徑上的那些陰影，另一方面那些決意創(chuàng)業(yè)的CFO們需要跳出固有思維帶來(lái)的諸多束縛下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的CFO適合守業(yè)的四大基因，歡迎閱讀。
CFO適合守業(yè)的基因
古老的西班牙人認(rèn)為，貴族身上流淌著藍(lán)色的血液，后來(lái)西方人用藍(lán)血”泛指那些高貴、智慧的精英才俊。二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來(lái)自美國(guó)戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利?福特手中接過(guò)福特汽車(chē)公司控制權(quán)的亨利二世招致麾下，進(jìn)入公司計(jì)劃、財(cái)務(wù)、事業(yè)、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)。從此，他們掀起了一場(chǎng)以數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)導(dǎo)向，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗(yàn)管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英所抱持的對(duì)數(shù)字和事實(shí)的始終不渝的信仰，以及對(duì)效率和控制的崇拜，使之獲得了藍(lán)血十杰”的稱(chēng)號(hào)，人們將他們尊稱(chēng)為美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。
把數(shù)字管理引入現(xiàn)代企業(yè)的藍(lán)血十杰，開(kāi)創(chuàng)了全球現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的先河。在現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)中，最擅長(zhǎng)用數(shù)字作為戰(zhàn)略分析依據(jù)的是誰(shuí)?無(wú)疑是CFO。
時(shí)下，在業(yè)財(cái)一體化浪潮中CFO的工作職責(zé)日益趨向于廣譜化”，無(wú)論是資金管理還是納稅籌劃，抑或是內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理、投融資、戰(zhàn)略成本管理，乃至信息化環(huán)節(jié)都成為當(dāng)前CFO們發(fā)揮主導(dǎo)性的領(lǐng)域。隨著CFO對(duì)運(yùn)營(yíng)中樞掌握的日漸深入，越來(lái)越多的成熟公司在管理層迭代之際，都傾向于CFO來(lái)接替CEO職位，這在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中早已屢見(jiàn)不鮮對(duì)于越來(lái)越多的創(chuàng)一代”臨近退休時(shí)間窗口的本土企業(yè)，如何能更平穩(wěn)、更著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)地選擇守業(yè)的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)是迫在眉睫的挑戰(zhàn)。基于12年對(duì)CFO這一群體的深度研究，《首席財(cái)務(wù)官》本期封面研究專(zhuān)題將聚焦討論CFO適合守業(yè)的多重職業(yè)基因。
再輝煌的創(chuàng)一代”故事總有黯然落幕的時(shí)候。
3月28日晚間，作為國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)最經(jīng)典的案例，復(fù)星集團(tuán)的高管團(tuán)隊(duì)出人意料地發(fā)生了一場(chǎng)巨震。CEO梁信軍突然宣布離職，只留下一封600多字的告別信，為其在復(fù)星的25年劃上句號(hào)。但我們關(guān)注到了另一個(gè)重要的信號(hào)，與梁信軍一同辭職的還有復(fù)星執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁丁國(guó)其。據(jù)復(fù)星內(nèi)部的人士表示，身為CFO的丁國(guó)其堪稱(chēng)復(fù)星黃金創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的最佳第六人”，而且也是復(fù)星集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)中頗有話(huà)語(yǔ)權(quán)的小股東。而丁國(guó)其的離去，也最令外界和資本市場(chǎng)感覺(jué)意外，看上去復(fù)星系隨后的股價(jià)波動(dòng)更像是為梁信軍這個(gè)25年大副”和丁國(guó)其這個(gè)25年的資本舵手”的離場(chǎng)來(lái)計(jì)提損失。
一個(gè)理性的資本市場(chǎng)最清楚一位優(yōu)秀的CFO意味著什么。
當(dāng)年的藍(lán)血十杰在戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)統(tǒng)計(jì)管制處的卓越表現(xiàn)，使他們養(yǎng)成了一種對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車(chē)公司，根本改變了福特公司基于直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)的管理模式。按照藍(lán)血十杰的管理哲學(xué)，事實(shí)都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實(shí)，只是一種現(xiàn)象。他們要求從經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數(shù)據(jù)，每一個(gè)問(wèn)題都要有一個(gè)數(shù)字作為答案。例如，品質(zhì)就是一個(gè)必須用數(shù)字度量的事實(shí)，為此，藍(lán)血十杰專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)出一套品管系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)計(jì)新車(chē)的瑕疵情形，并據(jù)此確立了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一部車(chē)如果瑕疵點(diǎn)數(shù)超過(guò)35點(diǎn)，就不應(yīng)該出廠送到經(jīng)銷(xiāo)商手上，缺一個(gè)零組件等于20點(diǎn)。
他們?nèi)畾q即各有建樹(shù)，在自己的領(lǐng)域出類(lèi)拔萃，他們之中產(chǎn)生了國(guó)防部長(zhǎng)(麥克納馬拉)、世界銀行總裁、福特公司總裁(蘭迪)、商學(xué)院院長(zhǎng)和一批巨商。他們信仰數(shù)字、崇拜效率，成為美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理教父。藍(lán)血十杰對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶(hù)導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。藍(lán)血十杰為福特公司建立了財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。
回望當(dāng)下從30多年的草莽經(jīng)歷漸趨規(guī)范的中國(guó)微觀經(jīng)濟(jì)體們，身處運(yùn)營(yíng)中樞的CFO在管理層中所需承擔(dān)的任務(wù)和挑戰(zhàn)越來(lái)越呈現(xiàn)多角化趨勢(shì)。隨著資本流動(dòng)的速度與規(guī)模的空前提升，以及業(yè)財(cái)一體化浪潮的不斷催動(dòng)，CFO的角色也逐漸從幕后走向臺(tái)前，成為在最新一輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整周期中帶動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵人物，甚至是創(chuàng)造全新企業(yè)價(jià)值范式的引領(lǐng)者。而其在獨(dú)特的職業(yè)生涯中長(zhǎng)期積累而成的思維方式、決策偏好、學(xué)習(xí)能力、利益立場(chǎng)以及人際交往特點(diǎn)等等，很可能使其成為創(chuàng)一代”放心交班的守業(yè)者，或者是守業(yè)者身邊最關(guān)鍵的首輔”人選。
基因一 風(fēng)險(xiǎn)厭惡型職業(yè)人格
CEO是踩油門(mén)的，CFO是踩剎車(chē)的”，這一形象化的比喻在上一個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高增長(zhǎng)周期中已經(jīng)成為一個(gè)不可或缺的注解。眾多的創(chuàng)一代”因?yàn)橛掠谧プC(jī)遇而成就了福布斯富豪榜上的傳奇，而如果要長(zhǎng)時(shí)間留在這一榜單上，則要考驗(yàn)這家公司有沒(méi)有強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。
我們毫不懷疑那些完成驚險(xiǎn)一躍”的中國(guó)企業(yè)家們身為強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)偏好者可能為接班人同樣灌頂”這種冒險(xiǎn)精神的基因傳承能力，但更值得警惕的是，如今國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)啃完了高風(fēng)險(xiǎn)高收益的那節(jié)最甜的甘蔗，在紅海密布和深水區(qū)比比皆是的環(huán)境下，本土企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到只有運(yùn)作優(yōu)良者才可以存活的階段。當(dāng)此之際，如何能讓一家公司能平穩(wěn)地穿越利潤(rùn)區(qū)間不斷收窄而風(fēng)險(xiǎn)區(qū)間卻不斷放大的這一輪全新經(jīng)濟(jì)周期，就成為守業(yè)者最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。而在這一挑戰(zhàn)中，避免生命不可承受之輕”的投資失誤遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于捕捉有棗沒(méi)棗捅一桿子”的各種新戰(zhàn)機(jī)。日前曝出的東北民企巨頭沈陽(yáng)輝山乳業(yè)的渾水做空危機(jī)，雖然目前信息有限，尚不足以研判事件的真實(shí)背景，但在錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的地點(diǎn)悍然進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)收益比已全然不同于上一個(gè)周期的房地產(chǎn)領(lǐng)域，恐怕是導(dǎo)致其走向全線崩潰的關(guān)鍵導(dǎo)火索。
通常來(lái)說(shuō)，董事會(huì)遴選繼任CEO，一方面與這家公司所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境密不可分，另一方面也與其生命周期息息相關(guān)。比如，如今的微軟公司選擇技術(shù)出身的納德拉擔(dān)任新的CEO，很大的期待是希望其能引領(lǐng)這個(gè)IT老兵重新開(kāi)啟微軟技術(shù)創(chuàng)新的紅利窗口。而那些有著很強(qiáng)資本屬性的公司，想要解決成本過(guò)高，或者解決融資困局等挑戰(zhàn)，CFO則是最佳CEO的人選。比如大眾熟知的新浪網(wǎng)CEO曹?chē)?guó)偉，就是從CFO的崗位上被選拔為CEO的，也成功地帶領(lǐng)新浪戰(zhàn)勝了來(lái)勢(shì)洶洶的盛大敵意收購(gòu)挑戰(zhàn)。還有中海油現(xiàn)任CEO楊華也是從CFO的位置上轉(zhuǎn)任過(guò)來(lái)的，這也非常符合中海油所處行業(yè)的高資本密集度與高風(fēng)險(xiǎn)密集度的產(chǎn)業(yè)特征，僅從不久前其旗下的中海油服發(fā)布了2016年巨虧114億元的財(cái)報(bào)，就足以證明了這一行業(yè)的兇險(xiǎn)程度。我們也不能想象假設(shè)一個(gè)風(fēng)格更為激進(jìn)的業(yè)務(wù)出身的CEO掌舵中海油的話(huà)，所帶來(lái)的局面會(huì)是怎樣。
為什么阿里·德赫斯在《長(zhǎng)壽公司》中所總結(jié)的四大長(zhǎng)壽基因中有保守的財(cái)務(wù)策略”這一條?
相信隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入守業(yè)期之后，會(huì)明白這個(gè)邏輯。
基因二 沒(méi)有業(yè)務(wù)偏好的中立立場(chǎng)
在艱難擺脫了創(chuàng)一代”耀眼光環(huán)和無(wú)處不在的影響力之后，守業(yè)者或者是守業(yè)團(tuán)隊(duì)無(wú)論在組織內(nèi)部還是面對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及資本市場(chǎng)等外部環(huán)境，都很難擁有那種說(shuō)一不二、舍我其誰(shuí)的霸氣，協(xié)作型或者協(xié)商型的管理層應(yīng)該是守業(yè)者中最能為各方接受的安排。
對(duì)于CFO的職業(yè)特點(diǎn)而言，反而屬于是有底線的靈活妥協(xié)者”的類(lèi)型范疇。這對(duì)于面臨前所未有挑戰(zhàn)的守業(yè)者團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是極其寶貴的。從利益立場(chǎng)來(lái)看，沒(méi)有具體業(yè)務(wù)部門(mén)利益羈絆的CFO，天然處于中立立場(chǎng)，這使得其考慮問(wèn)題總是基于合規(guī)底線的綜合利益最大化思考模式。對(duì)內(nèi)部而言，CFO既要幫助公司看住財(cái)務(wù)大門(mén)”，又要配合甚至支持各業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作。對(duì)于外部而言，CFO同樣需要在股東價(jià)值和客戶(hù)利益之間尋求平衡，監(jiān)管機(jī)構(gòu)、董事會(huì)及公眾都需要公司管理者提供更多的審計(jì)、戰(zhàn)略投資和財(cái)務(wù)籌劃信息，這需要CFO既扮演戰(zhàn)略分析的決策者，也扮演財(cái)務(wù)運(yùn)行具體方案的實(shí)施者，因此保持中立是必須具備的職業(yè)基因。長(zhǎng)期的訓(xùn)練使得CFO審視業(yè)務(wù)的視角獨(dú)特而犀利，其一貫秉承的中立立場(chǎng)，會(huì)更為客觀、真實(shí)地看待營(yíng)銷(xiāo)、交付等容易有沖突的環(huán)節(jié)，同時(shí)憑借對(duì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的深度分析和解讀，也促使管理層能在更均衡的視角下解讀業(yè)務(wù)態(tài)勢(shì)，進(jìn)而做出不帶有個(gè)人情感色彩的轉(zhuǎn)型決策。
以拯救通用汽車(chē)于300億美元巨虧陷阱之中的傳奇CEO瓦格納為例，自1994年從CFO任上臨危受命擔(dān)任通用汽車(chē)執(zhí)行副總裁兼北美業(yè)務(wù)部總裁以來(lái)，在一系列毫不留情的應(yīng)急措施推出后，通用北美業(yè)務(wù)奇跡般起死回生，開(kāi)始逐年減虧，并從1998年開(kāi)始實(shí)現(xiàn)盈利。
瓦格納始終堅(jiān)信，一個(gè)企業(yè)要賺錢(qián)，一定要有過(guò)硬的產(chǎn)品、正確的市場(chǎng)定位以及一個(gè)很有競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)。瓦格納認(rèn)為，通用北美業(yè)務(wù)陷入困境主要囿于成本問(wèn)題。在美國(guó)，公司提供給員工(包括退休員工)的醫(yī)療福利要高于政府，對(duì)于通用這樣一個(gè)歷史悠久的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一筆負(fù)擔(dān)沉重的巨額開(kāi)支。為了減少額外的成本支出，瓦格納不厭其煩地和美國(guó)工會(huì)交涉談判，并最終達(dá)成協(xié)議，大幅削減了醫(yī)療支出。同時(shí)也啟動(dòng)了通用汽車(chē)歷史上最大的裁員計(jì)劃。此外，瓦格納在提升運(yùn)營(yíng)效率上的執(zhí)著和精簡(jiǎn)組織架構(gòu)上的不遺余力，都是帶動(dòng)通用汽車(chē)活力復(fù)蘇的有力因素。這套完全基于資本利益的組合拳所產(chǎn)生的轉(zhuǎn)型效應(yīng)，最終達(dá)成了多方利益的總體最優(yōu)化，也使得瓦格納在2003年順利接掌通用汽車(chē)董事長(zhǎng)兼CEO。
基因三 玩轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的獨(dú)特能力
在大智移云”的普及浪潮下，數(shù)據(jù)資產(chǎn)之于領(lǐng)先企業(yè)的意義，本刊已經(jīng)在之前的封面文章《阿里資本帝國(guó)的倆王四個(gè)二》中進(jìn)行了深入剖析。從根本上說(shuō)，2015年淘寶CFO張勇能得以接替十八羅漢之一的陸兆禧擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官，正是基于阿里巴巴越來(lái)越明顯的數(shù)據(jù)公司”本質(zhì)。與之相似的是，2016年11月，同樣有著強(qiáng)烈數(shù)據(jù)公司”特征的攜程旅行網(wǎng)宣布任命CFO孫潔為首席執(zhí)行官，同時(shí)加入公司董事會(huì)，這也標(biāo)志著攜程進(jìn)入了第二代管理者掌舵的時(shí)代。
從創(chuàng)一代”所面臨的內(nèi)外部環(huán)境來(lái)看，創(chuàng)業(yè)成功總體可以歸結(jié)為對(duì)不確定性”的有效把握。然而在守業(yè)者的管理版圖上，大的波瀾往往已經(jīng)塵埃落定，在龐大的運(yùn)營(yíng)規(guī)模周而復(fù)始的慣性之中，管理層如何發(fā)現(xiàn)并放大核心競(jìng)爭(zhēng)力中的確定性”，則往往成為守業(yè)成功的關(guān)鍵所在。在尋找確定性的過(guò)程中，對(duì)于數(shù)據(jù)資產(chǎn)的挖掘自然就成為管理重心所在。就數(shù)據(jù)解讀能力而言，管理層中最具優(yōu)勢(shì)和專(zhuān)長(zhǎng)的恰恰是素來(lái)以數(shù)據(jù)示人的CFO。而業(yè)財(cái)融合的浪潮，也使得之前僅具備財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)解讀能力的CFO，向著更全面的業(yè)務(wù)還原能力進(jìn)化。
另外，進(jìn)入到守業(yè)階段的成熟公司，往往會(huì)根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)周期的興衰進(jìn)行跨周期和跨市場(chǎng)的兼并收購(gòu)動(dòng)作，在標(biāo)的物的價(jià)值分析中，CFO長(zhǎng)于將業(yè)務(wù)特殊性轉(zhuǎn)化為一般性數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的這一職業(yè)特征，對(duì)于董事會(huì)和股東層面也顯然具有不可忽視的影響力。
杰里米·霍普在《再造CFO》一書(shū)中指出，到上世紀(jì)80年代為止，CFO的世界在若干年里沒(méi)多大變化，成功以資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)衡量。年度規(guī)劃程序決定了生產(chǎn)什么、賣(mài)什么，并告訴人們他們需要在何時(shí)達(dá)到什么目標(biāo)�，F(xiàn)在情況不一樣了，人們期望CFO成為熟知企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的多面手。大多數(shù)卓越企業(yè)的實(shí)踐表明，CFO應(yīng)站在整個(gè)公司的戰(zhàn)略角度考慮問(wèn)題，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要能為公司發(fā)展起到?jīng)Q策支持作用。業(yè)務(wù)想往哪里發(fā)展，財(cái)務(wù)就需要跟上業(yè)務(wù)的腳步，始終保持與數(shù)據(jù)同步。另外，隨著企業(yè)從傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造營(yíng)銷(xiāo)向資本運(yùn)作方面邁進(jìn)，將會(huì)有越來(lái)越多的擅長(zhǎng)公司金融與資本運(yùn)作的CFO成為公司中最不可替代的重要角色。
基因四 忠于股東利益的信托責(zé)任
對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，高管人選，特別是選拔最高管理者的決策很可能成為一枚定時(shí)炸彈。從單一的資本獲取渠道、非專(zhuān)業(yè)化的財(cái)務(wù)管理、不規(guī)范的資本運(yùn)作手法、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)、雜亂的人力資源管理等到成為一家有高度財(cái)務(wù)透明度的公司，在很多家族領(lǐng)袖看來(lái)無(wú)疑是一個(gè)既能載舟、也能覆舟的巨大風(fēng)險(xiǎn)。作為公司治理中最敏感的核心，財(cái)務(wù)治理的透明化對(duì)小企業(yè)來(lái)講，意味著財(cái)務(wù)管理權(quán)可能旁落;對(duì)大企業(yè)來(lái)講，資本升級(jí)就意味著家族控制權(quán)弱化。如何打造一個(gè)良好的傳承計(jì)劃包括股權(quán)設(shè)計(jì)及家族企業(yè)利潤(rùn)分配安排也就相對(duì)重要，為了讓家族基業(yè)長(zhǎng)青的基石不受到改變，不管是訂立家族憲法、設(shè)立家族委員會(huì)，還是聘用職業(yè)經(jīng)理人，抑或是采取信托的方式傳承財(cái)產(chǎn)、設(shè)立家族辦公室，均是實(shí)現(xiàn)家族基業(yè)長(zhǎng)青的重要方法。
在這一過(guò)程中，處于各種利益糾葛中心的CFO往往是各方最容易接受的一個(gè)選擇。
自2008年黃光裕被調(diào)查進(jìn)而鋃鐺入獄后，黃光裕家族雖然重掌國(guó)美，但家族企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的利弊在商界掀起一場(chǎng)爭(zhēng)論。杜鵑”作為黃光裕家族的代言人最終接掌國(guó)美。值得注意的是，這些年，CFO方巍在國(guó)美的轉(zhuǎn)型提速中功不可沒(méi)。國(guó)美集團(tuán)將旗下國(guó)美在線、國(guó)美海外購(gòu)、國(guó)美管家等公司進(jìn)行整合，成立了國(guó)美互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)(分享)科技公司，國(guó)美電器CFO方巍兼任其CEO。憑借2014年出色業(yè)績(jī)而時(shí)隔五年重奪2014中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)”頭把交椅的國(guó)美電器，將互聯(lián)網(wǎng)+”的化學(xué)反應(yīng)真實(shí)運(yùn)用到整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系中，從而在連鎖零售行業(yè)整體低迷的大環(huán)境中，得以保持上市公司連續(xù)八個(gè)季度實(shí)現(xiàn)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)的同比增長(zhǎng)。方巍曾在接受《首席財(cái)務(wù)官》采訪時(shí)表示，通過(guò)這幾年的戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式的升級(jí)，可以說(shuō)國(guó)美已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)了所謂的化學(xué)反應(yīng)，我們總體的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)開(kāi)始聚焦在如何創(chuàng)造增量上來(lái)，這也是我們期待能在兩年多的時(shí)間‘再造一個(gè)國(guó)美’的主動(dòng)力所在。”
另外一個(gè)值得期待的CFO接班案例是近來(lái)聲名鵲起的華為集團(tuán)CFO孟晚舟。不同于絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)家的接班人計(jì)劃，身為華為集團(tuán)創(chuàng)始人任正非女兒的孟晚舟，雖然同樣是從華為的最基層做起，即從前臺(tái)接待員開(kāi)始入手，但起步階段卻是直接轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)體系，并未涉足外界視為華為核心的研發(fā)和銷(xiāo)售體系(這兩個(gè)體系也是任正非早前選定接班人的主要方向，如曾經(jīng)與之有數(shù)年父子之誼的李一男)，最終在一向被視為華為最短板的財(cái)務(wù)系統(tǒng)里一路升遷為如今的華為常務(wù)董事兼CFO。而任正非一年半前的一句評(píng)論也讓坊間對(duì)這一位置頓時(shí)充滿(mǎn)了期待感——稱(chēng)職的CFO可以隨時(shí)接任CEO”。相形之下，如近年來(lái)曝出的海鑫鋼鐵、海翔藥業(yè)這樣的家族式接班的悲劇，就更值得思考了�；蛟S，對(duì)于深受家天下”文化左右的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家而言，完全放棄家族繼任人是不太可能做出的選擇。那么，在這一基礎(chǔ)之上，選擇一位能夠忠誠(chéng)于全體股東利益的CFO高手，來(lái)作為家族繼任者的首輔”，是相對(duì)更穩(wěn)妥的制度安排。由CFO強(qiáng)力輔佐下的家族接班人或許不會(huì)帶來(lái)意料之外的驚喜，但更重要的是這樣的制度安排會(huì)在很大程度上預(yù)防如海鑫鋼鐵和海翔藥業(yè)般的無(wú)可挽回的驚嚇。畢竟突發(fā)性的企業(yè)資金鏈斷裂和毫無(wú)風(fēng)控可言的投資管理體系才是這類(lèi)接班人悲劇中最常見(jiàn)的猝死因素。而CFO對(duì)資金流動(dòng)性和運(yùn)營(yíng)數(shù)字變化的高度敏感性，往往能使之在足夠早的時(shí)間點(diǎn)上發(fā)出危機(jī)預(yù)警信號(hào)，進(jìn)而憑借其長(zhǎng)袖善舞的資本運(yùn)作能力來(lái)化險(xiǎn)為夷。同時(shí)，CFO與職”俱來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)厭惡偏好也會(huì)極大地補(bǔ)強(qiáng)投資中的風(fēng)控能力。
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