CFO的崛起：如何邁向未來

　　一種新的崗位———首席財(cái)務(wù)官(CFO)，正在使公司財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)地位發(fā)生革命性的變化。

　　這些CFO正在參與公司經(jīng)營的全過程，包括制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行自身變革，并以一種真正的伙伴關(guān)系同首席執(zhí)行官(CEO)一起進(jìn)行決策。

　　《財(cái)富》雜志10多年前的這一觀察和預(yù)言，如今看來是被很好地證實(shí)了的，并仍具有現(xiàn)實(shí)警示意義。

　　“CFO已不是簡單的幕后理財(cái)專家,而是公司方向性、規(guī)劃性的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者。CFO有一個(gè)特殊的本領(lǐng)，就是能把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)化為真金白銀。”長期關(guān)注公司治理和財(cái)務(wù)管理的上海財(cái)經(jīng)大學(xué)副校長孫錚，在日前由上海財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院舉辦的一次CFO培訓(xùn)班上，不吝對(duì)CFO的溢美之詞。

　　向“超級(jí)CFO”邁進(jìn)

　　“回顧過去，面向未來，會(huì)計(jì)師越來越像精算師，面向資本市場(chǎng)理財(cái)讓會(huì)計(jì)師的觀念和理念發(fā)生深刻變化。”孫錚感慨地說，如今已不再是歷史成本登峰造極的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)時(shí)代，CFO們討論更多的是戰(zhàn)略上的問題，他們也正在向“超級(jí)CFO”邁進(jìn)。

　　《華爾街日?qǐng)?bào)》前不久在編制其有史以來首份“最佳CFO”名單時(shí)，也試圖發(fā)現(xiàn)那些財(cái)務(wù)運(yùn)作最為出色且在制定公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮帶頭作用的CFO。這或許也是當(dāng)今CFO們廣泛發(fā)揮作用并備受關(guān)注的例證。

　　“不少CFO只局限于資產(chǎn)負(fù)債表中的價(jià)值，這樣的話，問題就大了。我們感覺到，一個(gè)企業(yè)真正的價(jià)值肯定并不局限于賬面價(jià)值。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造不是孤立的，價(jià)值鏈條越拉越長，只有先為客戶、供應(yīng)商等創(chuàng)造價(jià)值，然后才能為自己創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)多贏。”孫錚說，這就要求CFO必須進(jìn)行系列職能轉(zhuǎn)換，做一個(gè)價(jià)值整合者。

　　“一定要尋找創(chuàng)值的核心業(yè)務(wù)。”孫錚舉例說，同一時(shí)期，美國在線的賬面價(jià)值為10億美元，市場(chǎng)價(jià)值卻達(dá)1200億美元;而福特汽車的賬面價(jià)值為2820億美元，市場(chǎng)價(jià)值只有430億美元。“原因在于，在美國在線進(jìn)行信息技術(shù)改造后，投資者認(rèn)可其幾乎壟斷的地位所創(chuàng)造的價(jià)值。”一項(xiàng)調(diào)查顯示，收入超過50億元的企業(yè)中2/3以上在近3年經(jīng)歷了重大風(fēng)險(xiǎn)事件，在日益不確定的環(huán)境下，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和財(cái)務(wù)組織正在向“價(jià)值整合者”進(jìn)化，它們需要更好地解決來自研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、營銷、外包/外聯(lián)等領(lǐng)域的綜合挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)前，CFO正在以新的姿態(tài)，全力以赴做好三項(xiàng)工作：設(shè)計(jì)合理的方案使企業(yè)財(cái)富最大化;樹立全球化的管理概念，創(chuàng)建世界級(jí)的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng);提出新的財(cái)務(wù)理念，更積極、更主動(dòng)、更深入地參與決策過程和戰(zhàn)略管理。

　　公司CEO對(duì)CFO的要求也越來越高。專門從事高級(jí)管理人員職業(yè)規(guī)劃的H&S公司對(duì)“財(cái)富1000強(qiáng)”中的170位CEO進(jìn)行訪談，CEO們認(rèn)為，合格的CFO需要具備系統(tǒng)思維能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造力、溝通能力、人力開發(fā)能力和合作精神。當(dāng)然，公司治理、公司理財(cái)、資本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、會(huì)計(jì)程序等是CFO最基本的知識(shí)結(jié)構(gòu)。

　　“企業(yè)的‘企’字從‘人’從‘止’，意味著企業(yè)家需要跨越障礙、不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)家精神的特殊標(biāo)志，CFO則是重大系統(tǒng)更新的推動(dòng)者。”孫錚闡述說，創(chuàng)新的形式多樣，有些創(chuàng)新在進(jìn)攻中實(shí)現(xiàn)，有些創(chuàng)新在防守中實(shí)現(xiàn)。

　　在孫錚看來，CFO需要建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)，樹立價(jià)值創(chuàng)造新理念，管理企業(yè)未來價(jià)值，不斷探索創(chuàng)值空間，拓展成本管理新領(lǐng)域，構(gòu)建價(jià)值鏈管理模式，開展價(jià)值導(dǎo)向的客戶盈利能力分析，加強(qiáng)制度建設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)回避，從而不斷提升企業(yè)價(jià)值。

　　不斷加強(qiáng)自身修煉

　　在研究大型跨國公司時(shí)，孫錚發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的普遍現(xiàn)象，即這些公司的CFO有1/3來自銀行證券等金融界，有1/3來自咨詢界，有1/3為終身型CFO。

　　“英雄不問出路。企業(yè)越發(fā)展越需要資本運(yùn)作等方面的高端財(cái)務(wù)管理人才，而金融機(jī)構(gòu)本身就是玩資金資本的，咨詢師玩的也是收購、兼并、發(fā)行債券、IPO等。”孫錚說，當(dāng)年馬明哲花高價(jià)聘請(qǐng)香港麥肯錫首席合伙人張子欣為平安集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官，考慮的就是這個(gè)道理。

　　CFO的重要性顯而易見

　　孫錚建議，CFO要加強(qiáng)自身職業(yè)修煉，與CEO進(jìn)行決策搭配。

　　孫錚闡釋說，第一項(xiàng)修煉是自我超越，即CFO要有創(chuàng)新意識(shí)，需要參與戰(zhàn)略管理、全局管理。第二項(xiàng)修煉是改善心智模式，即CFO要不拘泥于會(huì)計(jì)思維，對(duì)進(jìn)取意識(shí)與危機(jī)意識(shí)兩者不可偏頗。第三項(xiàng)修煉是建立共同愿景，即CFO要根據(jù)公司的愿景和使命考慮財(cái)務(wù)問題，有時(shí)還要通過財(cái)務(wù)的能力和思考來影響和調(diào)整公司發(fā)展方向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為最高理財(cái)目標(biāo)。第四項(xiàng)修煉是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，即CFO要做好溝通、合作、搭檔、互助、互動(dòng)，這樣才能得到別人的響應(yīng)。第五項(xiàng)修煉是系統(tǒng)思維，即CFO要建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。

　　值得注意的是，CFO們要認(rèn)識(shí)到，CFO與CEO是既合作又監(jiān)督的關(guān)系，但要更多從戰(zhàn)略層面和全局角度考慮，要統(tǒng)一行動(dòng)，在合作中監(jiān)督，在合作弈，而不是對(duì)抗博弈，畢竟兩者同處一家企業(yè)，天然地就應(yīng)該合作。

　　作為CEO，如果沒有人為其提供指導(dǎo)、鼓勵(lì)或糾正，那他只能成為“孤獨(dú)的將軍”。而能夠與之溝通默契、并肩作戰(zhàn)的CFO無疑是其合格的伙伴。因?yàn)镃FO是現(xiàn)代公司中最重要、最具價(jià)值的頂尖管理人物之一，也是掌握著企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)(財(cái)務(wù)信息)和血液系統(tǒng)(現(xiàn)金資源)的靈魂人物。

　　CFO看問題不能僅從自己的財(cái)務(wù)部門的利益出發(fā)，而是要站在公司戰(zhàn)略高度來考慮問題。公司價(jià)值是CFO和CEO的交匯點(diǎn)，從公司價(jià)值出發(fā)，二者的利益趨于一致。但這需要CFO具備在壓力下堅(jiān)持原則的能力。在一定程度上，CFO的職責(zé)就是拉緊CEO的“韁繩”，盡管這需要勇氣和信心。堅(jiān)持專業(yè)的判斷以及誠實(shí)的原則直到最后，也是CFO最可愛的品質(zhì)。那些敢于在發(fā)表對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的意見時(shí)沖撞CEO的CFO們，其實(shí)是CEO們心目中理想的人選，畢竟在某些領(lǐng)域，CFO的專業(yè)性也許正是CEO的短板。

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