CFO的資本經(jīng)營之道

　　目前CFO稱謂在我國公司制企業(yè)中不斷在擴大使用，CFO的角色也已經(jīng)由過去的賬房先生、守財人變成了企業(yè)團隊中的管理者、領導者，下面小編為大家整理了關于CFO的資本經(jīng)營之道，希望能為你提供幫助：

　　資本運營出發(fā)點

　　與資本市場的“玩家”不同，實體企業(yè)的CFO的資本運營思維不能將短期盈利與“一夜暴富”作為資本運營的出發(fā)點。從CFO的職業(yè)理解出發(fā)，資產(chǎn)運營更可直觀的體現(xiàn)實體企業(yè)的資本運營，因為資產(chǎn)運營的增值與資本運營的股東利益最大化的終極目標是一致的，而我們的資本運營的載體正是所在企業(yè)的存量資產(chǎn)，資本運營的過程就是通過并購、拆分、重組、分立、私募乃至上市融資等一系列資源配置手段，以實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張與長期穩(wěn)定的盈利能力提升的過程。CFO可以借助資金，資本市場直接融資、間接融資，幫助企業(yè)做大做強，但不能將資金、資本市場的投機作為實體企業(yè)的長期穩(wěn)定的主要盈利模式，這是作為實體企業(yè)CFO不同于證券、基金等金融機構的資本運營的思維特點。

　　實體企業(yè)CFO的資本運營更多的表現(xiàn)形式為資產(chǎn)整合，無論是資本擴張的投資、兼并、收購與資本收縮的資產(chǎn)剝離、分立、分拆上市等形式，都是以企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和資產(chǎn)效益最大化為原則。實體企業(yè)的資本運營絕非以包裝上市取得現(xiàn)金收益為唯一目的，最重要的目的依然是借助資本運營提高企業(yè)的自主研發(fā)能力與市場競爭能力，最終借助于企業(yè)的商品經(jīng)營達到長期穩(wěn)定的盈利提升。這就要求實體企業(yè)的CFO必須以突出主業(yè)的要求去思考企業(yè)資本運營的形式與目的。

　　作為中國汽車行業(yè)前四大汽車企業(yè)集團之一的北汽集團，近年來進行了一系列的兼并收購行為，這些行為不止簡單地計算單筆交易的盈虧點，更考慮了企業(yè)未來的產(chǎn)能、產(chǎn)品、市場份額、現(xiàn)金流量。北汽集團根據(jù)行業(yè)特點合理布局，提高區(qū)域市場競爭能力;根據(jù)國家去產(chǎn)能化的要求，整合了一些弱勢汽車企業(yè);根據(jù)各種生產(chǎn)要素節(jié)約化原則，布局產(chǎn)品生產(chǎn)區(qū)域;此外，北汽集團還收購了國際先進技術服務于自主品牌研發(fā)生產(chǎn)，所以北汽集團的兼并收購更多來源于長期戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展需要。

　　為了配置社會資源，北汽集團通過直接融資、間接融資盡可能地獲得低成本資金，通過私募引進了戴姆勒成為北汽股份的股東，并將北汽股份的IPO提上議事日程。為了滿足上市監(jiān)管機構的要求，北汽集團在內部進行了大量資產(chǎn)整合，通過一系列重組、剝離、分立消除同業(yè)競爭與關聯(lián)交易的負面影響，并爭取到北京奔馳51%的控股權，這些資本運營動作均圍繞著北汽集團的戰(zhàn)略規(guī)劃而進行，從未把短期盈利作為目標。我們始終明確：北汽集團是個產(chǎn)業(yè)集團，發(fā)展壯大主業(yè)是我們的終極目標。

　　因此，結合多年的資本運營實踐，筆者的第一個體會是：企業(yè)CFO資本運營的出發(fā)點必須服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須考慮企業(yè)整體與長遠利益，必須符合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)特點，必須明確最終的盈利點不是來自資本運營，而是來自于企業(yè)的主業(yè)收益。

　　做到風險可控

　　企業(yè)并購是一把雙刃劍，資產(chǎn)重組、剝離、分立是要傷害某些群體的利益的，而企業(yè)上市融資要符合合規(guī)要求并接受監(jiān)管機構與公眾投資者的監(jiān)督。可以說，所有的資本運營都是風險與機會并存的經(jīng)濟行為，其中的風險揭示與風險規(guī)避是CFO的重要職責。作為CFO，一定要研究資本運作成敗的各種因素，計算預期收益與未來現(xiàn)金流平衡，預測相關的投資風險、投資成本、融資條件、投資管理及投資環(huán)境。

　　關于并購過程的盡職調查、估值、談判、定價、支付方式等交易過程的風險及CFO如何判斷把握，筆者在第7期專欄“并購思與行”一文中已提出相關觀點，這里不再贅述。而資產(chǎn)重組、剝離、分立除了牽扯的資產(chǎn)整合之外，還存在相關利益者的利益平衡問題，甚至會出現(xiàn)復雜的人際關系問題，帶來超出資產(chǎn)關系的利益沖突風險，CFO如果不予考慮會造成資產(chǎn)整合的失敗。同時，CFO也要嚴格把控直接融資、間接融資的風險。

　　總之，CFO的資本運營不能只做簡單、單純的職業(yè)判斷，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大局出發(fā)，遵循我們的謹慎、穩(wěn)健原則，綜合全面的評估風險與機會，發(fā)揮企業(yè)團隊效應，做到風險可控。

　　CFO要成主角

　　在企業(yè)規(guī)模做大與國際化、市場化的內外因變化條件下，企業(yè)CFO應主動成為資本運作的主角。雖然CFO本身有職業(yè)與知識的局限性，對產(chǎn)品、技術、市場的了解不如企業(yè)相關的專業(yè)人員，但資本運作更多的是資源整合，是利益的博弈，從量化價值的角度來看，CFO比企業(yè)的其他高管更具發(fā)言權，對企業(yè)戰(zhàn)略的了解掌握著更多的量化支撐信息，CFO在商務談判中更具備博弈能力，與企業(yè)的資本運營團隊有著先天的溝通便利。同時，CFO對風險的判斷相對準確與科學，所以CFO應該當仁不讓的充當資本運作的主導者，不應該只是成為參與者，更不應該成為旁觀者。當然，要履行好資本運作職能，CFO還需要補充相關知識，還需要一定程度的跳出“會計思維”去考慮問題，還需要更多地承擔責任。但資本運作的過程可以提高CFO的風險控制能力，可以體現(xiàn)CFO的價值創(chuàng)造職能，可以提升CFO在企業(yè)中的話語權，進而提高財務領導力，所以對于這個責任，CFO一定要勇于承擔。筆者在企業(yè)中分管資本運營工作，無論在企業(yè)的并購、融資、投資者溝通、資產(chǎn)整合、上市方面都責無旁貸，當然成敗均有，但成功概率遠大于失敗。通過資本運營實踐，對筆者在企業(yè)中話語權的提高加了不少分，也完善了筆者的資本運營知識、積累了資本運營經(jīng)驗、提升了資本運營的能力。

　　資本運營是現(xiàn)代企業(yè)中CFO的一個重要工作，存量資產(chǎn)的盤活與增量資產(chǎn)的獲取都需要CFO發(fā)揮職業(yè)優(yōu)勢達到資本增值的目的。在企業(yè)中，也只有CFO更適合資本運營主導者的角色，這是企業(yè)發(fā)展到今天的自然選擇，這也是本篇文章的最后一個觀點。

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