CFO應(yīng)該如何把握風(fēng)險與機(jī)會

　　企業(yè)CFO要預(yù)測未來是一個非常困難但又不得不面對的課題，因此我們的職業(yè)生涯始終也與風(fēng)險共存。下面小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于CFO應(yīng)該如何把握風(fēng)險與機(jī)會的文章，歡迎閱讀。

　　首先，從職責(zé)角度出發(fā)，CFO要提升揭示風(fēng)險的能力。

　　CFO的首要職責(zé)是風(fēng)險控制，我們在每一個經(jīng)濟(jì)事項決策過程中，要高估風(fēng)險低估資產(chǎn)與收益，在履職過程中體現(xiàn)謹(jǐn)慎性與穩(wěn)健性原則。

　　CFO要根據(jù)所在企業(yè)的資源狀況對資源配置方案進(jìn)行分析，在分析過程中提醒相關(guān)團(tuán)隊：1、我們是在信息不對稱的前提下進(jìn)行分析的，所以要對信息進(jìn)行甄別，留出信息偏差可能給我們帶來風(fēng)險的分析目標(biāo)成果余量;2、即使我們現(xiàn)在掌握的信息相對對稱，但未來與市場的各種變化也會給我們的目標(biāo)計劃帶來威脅，所以要做相關(guān)的彈性與敏感性分析，預(yù)留風(fēng)險系數(shù)。當(dāng)然，對經(jīng)濟(jì)事項中的每一個具體風(fēng)險，CFO也要在分析過程中盡可能量化，對籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、存貨風(fēng)險、流動性風(fēng)險等逐一分析，把風(fēng)險分析透。

　　其次，CFO要盡可能客觀地衡量企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險與未來收益的投入產(chǎn)出比例。

　　既然風(fēng)險與收益成正比，那么企業(yè)CFO在充分揭示風(fēng)險的同時，也要盡可能客觀地衡量企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險與未來收益的投入產(chǎn)出比例。

　　2009年，北汽以兩億美元收購SAAB知識產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為，沒有CFO的支持是不可能實現(xiàn)的。當(dāng)時，兩億美元對北汽而言是一個相當(dāng)大的支出，如此大的投入與未來三、五年之后的產(chǎn)出比例不是簡單的財務(wù)計劃或預(yù)算所能準(zhǔn)確計算的。在決策之前，集團(tuán)財務(wù)與規(guī)劃、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、法律等業(yè)務(wù)部門從政治、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等諸多方面進(jìn)行了多次預(yù)測，在盡可能設(shè)計各種假設(shè)前提條件下對風(fēng)險與機(jī)會、投入與產(chǎn)出進(jìn)行了計算、預(yù)測、分析，結(jié)論是這次并購機(jī)會大于風(fēng)險，這才有了北汽收購SAAB知識產(chǎn)權(quán)的行動。后來證明，類似的機(jī)會只有一次：金融危機(jī)平緩后，再沒有一個汽車跨國公司會出賣自己的核心知識產(chǎn)權(quán)，而北汽據(jù)此擁有了世界水平的自主品牌中高端轎車。

　　如果沒有2009年的核心技術(shù)并購，北汽也無法在這么短的時間內(nèi)拿出世界水平的自主品牌高端轎車，提供給消費者，而中國車企“閉門造車”模式研發(fā)的投入產(chǎn)出比例是非常不對稱的，北汽的這次收購是中國本土車企國際并購的成功案例，較好地把握住了風(fēng)險與機(jī)會，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　第三，CFO不僅要揭示風(fēng)險，更要提供規(guī)避與化解風(fēng)險的方法和途徑。

　　CFO揭示風(fēng)險的能力要強于企業(yè)高管層的其他成員，但如果我們總是不停地單方面揭示風(fēng)險，告訴領(lǐng)導(dǎo)這件事有風(fēng)險、那件事不能做，領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)為我們局限于狹隘的會計思維，對我們的提示視而不見。筆者認(rèn)為，一個合格的CFO應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的大局去分析風(fēng)險與發(fā)展機(jī)會，從企業(yè)基業(yè)長青的角度尋找財務(wù)風(fēng)險與企業(yè)發(fā)展機(jī)會的平衡點，在戰(zhàn)略層面與企業(yè)當(dāng)家人形成共識。

　　在戰(zhàn)術(shù)方面，CFO應(yīng)發(fā)揮職業(yè)特長，在揭示風(fēng)險后，帶領(lǐng)團(tuán)隊尋找化解與規(guī)避風(fēng)險的方法與路徑。北汽收購SAAB的最初模式，并不是以兩億美元購買技術(shù)，而是相對復(fù)雜的交易形式。因為瑞典柯尼塞格公司先于北汽取得了SAAB的收購權(quán)，所以第一個并購方案是北汽以兩億美元入股柯尼塞格，然后與柯尼塞格在北京成立合資汽車公司，柯尼塞格以我們所需要的SAAB相關(guān)技術(shù)入股合資公司，達(dá)到北汽獲取SAAB知識產(chǎn)權(quán)的目的。這個交易過程不確定因素太多，風(fēng)險較大且不容易控制。雖然在收購SAAB知識產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略決策過程中，作為北汽CFO，筆者全力支持、積極籌資，但對此交易方式則表示反對，因為牽扯太多的法律與財務(wù)、技術(shù)問題，風(fēng)險過大。筆者明確表示，我們?nèi)笔裁促I什么，北汽要的是SAAB三款整車、兩款發(fā)動機(jī)的技術(shù)，應(yīng)該一手錢、一手貨，否則筆者對此反對，也籌不來兩億美元。與此同時，筆者也在積極幫助商務(wù)談判團(tuán)隊設(shè)計方案，給主要領(lǐng)導(dǎo)講明風(fēng)險與化解風(fēng)險的最好方法，是直接與SAAB交易。最終，北汽在主客觀條件成熟后實現(xiàn)了風(fēng)險可控基礎(chǔ)上的直接收購。

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