CFO除財務(wù)以外的工作

　　因為全球金融危機的影響，CFO的角色和地位正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。CFO及其財務(wù)組織不僅要應(yīng)對各種緊急的資本籌措、現(xiàn)金流以及收入的挑戰(zhàn)。并且，市場的多變性和不確定性，使CFO們還要進行更為頻繁的董事會討論，參與關(guān)于供應(yīng)鏈、定價和生產(chǎn)方面的預(yù)測，盈利能力、風(fēng)險管理和戰(zhàn)略決策事宜。因此，CFO們的企業(yè)級影響力正日益顯現(xiàn)。

　　數(shù)據(jù)很重要

　　IBM在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，金融危機之前CFO們更加關(guān)注于損益表、現(xiàn)金流量表和收支平衡表等歷史數(shù)據(jù)，而發(fā)展好的公司除了關(guān)注損益表還更關(guān)注客戶和利潤率。也就是說他們更關(guān)注對當(dāng)前情況的分析而不僅僅是表格，他們更加關(guān)注銷售人員所覆蓋的市場有多大的利潤率，企業(yè)的合伙人、伙伴們所覆蓋的市場有多大的利潤率，這樣就可以看到這個市場中有多少機會，可以讓他們把機會轉(zhuǎn)化成收益。同時，CFO還可以通過資產(chǎn)負(fù)債表了解在哪些資源方面有更好的收益，尤其是從資本的角度看在哪些方面可以有更好的收益，并且看看哪些領(lǐng)域可以帶來更多的產(chǎn)能，在哪些區(qū)域進行更好的投資。

　　這就要求，CFO們在關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)的同時，也要搜集非財務(wù)指標(biāo)也就是運營指標(biāo)，包括供應(yīng)鏈、客戶相關(guān)信息及賣場的一些信息。IBM建議CFO們可以做兩個衡量的標(biāo)準(zhǔn):第一個是在規(guī)劃和預(yù)測方面，CFO更加關(guān)注客戶訂單的改變，如果利用設(shè)計精密的模型，可以每周更新數(shù)據(jù)并整理報告，這樣可以更快地來應(yīng)對現(xiàn)實的狀況。但如果企業(yè)都是用人力、手工來做這些報告肯定是不可能很快、很及時地來應(yīng)對情況的變化的。另外一方面是關(guān)注業(yè)務(wù)驅(qū)動要素來提升預(yù)測的能力，比如說可以進行場景的規(guī)劃，讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場中潛在的新的機會。這樣可以結(jié)合外部的數(shù)據(jù)比如說宏觀經(jīng)濟的數(shù)據(jù)還有競爭者的數(shù)據(jù)，讓CFO能有更好的預(yù)測能力。

　　CFO面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

　　動蕩的時代總能為積極的轉(zhuǎn)型變革帶來機遇，很多領(lǐng)軍企業(yè)正在積極地制定新的行動方針，因此這些企業(yè)的財務(wù)組織能夠以高效率提供更多意義的業(yè)務(wù)見解，來應(yīng)對整個企業(yè)所面臨的新挑戰(zhàn)和新機遇。IBM樂于將這些財務(wù)組織稱為價值整合者。然而，CFO們要稱為全新的價值整合者，將面臨四大挑戰(zhàn):

　　――信息整合。在很多公司內(nèi)部，各個部門的信息都很容易形成孤島，要如何打破各部門之間的壁壘實現(xiàn)信息的整合?如何讓不同的人負(fù)責(zé)不同的任務(wù)并了解他們所需要的信息，而沒有額外的信息?這不僅需要CFO們和CEO、CIO等高層進行協(xié)作，還需要在企業(yè)內(nèi)部建立起良好的架構(gòu)和內(nèi)部同意的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　――業(yè)務(wù)洞察。許多CFO感覺到，他們的財務(wù)組織更善于提供“回顧性”信息，而不是“前瞻性”信息。研究結(jié)果顯示，只要在流程、技術(shù)和人才方面獲得適當(dāng)?shù)姆治瞿芰�，財�?wù)部門就可以把豐富的財務(wù)和運營信息轉(zhuǎn)化成為業(yè)務(wù)洞察。這樣，就不用再憑直覺做出決策，而是基于事實進行決策。CFO也認(rèn)識到，這一分析能力可以幫助財務(wù)組織發(fā)現(xiàn)看似不相關(guān)的信息之間的聯(lián)系，并找到幾乎不可能被發(fā)現(xiàn)的模式。財務(wù)組織能否成為具有說服力的戰(zhàn)略顧問，在許多方面取決于其是否擁有卓越的業(yè)務(wù)洞察能力。

　　――效率提升。在直覺上，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人相信標(biāo)準(zhǔn)能夠提高效率，然而，卻鮮有人在整個企業(yè)實施這些標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查顯示，很多財務(wù)組織仍未在所有業(yè)務(wù)單元和地理區(qū)域中采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，由此將造成大量的成本。舉個例子，作為全世界獲利最佳的公司之一，面對不斷改變的國際經(jīng)濟環(huán)境，聯(lián)合利華也同樣面臨著節(jié)約成本的問題。在2005年，聯(lián)合利華制定了一項名為“一個聯(lián)合利華”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，決定將公司財務(wù)及行政職能外包給在成功管理復(fù)雜流程方面具有優(yōu)秀表現(xiàn)的供應(yīng)商。新的財務(wù)管理者解決了流程和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的問題，并精簡了大量公司重復(fù)環(huán)節(jié)，讓企業(yè)可以根據(jù)不斷變化的業(yè)務(wù)需求進行靈活交付模式。如今，“一個聯(lián)合利華”計劃每年為公司直接節(jié)省7億歐元，而通過其外包職能，聯(lián)合利華得以加快財務(wù)及行政管理轉(zhuǎn)型的步伐，在不到4年時間內(nèi)完成以往其他公司需要10-15年時間才能完成的工作。因此可以看出，建立并實行通用流程和數(shù)據(jù)定義的重要性。

　　――風(fēng)險管理。以銀行業(yè)為例，在經(jīng)歷了金融危機之后還能夠表現(xiàn)不錯的那一部分銀行，都是在當(dāng)時沒有冒很大的風(fēng)險魯莽地投入到次貸產(chǎn)品中，他們有很長遠(yuǎn)的眼光，雖然看來很保守，但他們有很好的洞見和企業(yè)價值觀。比如說著名的投資家巴菲特所欣賞的美國富國銀行，這家銀行就是因為有著很好的自身管理能力，所以他們在渡過這場金融危機之后還能有不錯的表現(xiàn)。這其中，CFO如何通過業(yè)務(wù)分析預(yù)見風(fēng)險十分重要。

　　CFO需要進行個人轉(zhuǎn)型

　　全新的角色意味著CFO要具備全新的能力，企業(yè)要如何培養(yǎng)CFO個人全新角色的能力?

　　繼續(xù)來分享一下IBM的經(jīng)驗。在提供一些管理企業(yè)的財務(wù)信息方面，如損益表、資產(chǎn)負(fù)債表等，IBM都是由一個中心來統(tǒng)一負(fù)責(zé)，而財務(wù)負(fù)責(zé)人更加關(guān)注的是數(shù)據(jù)分析，他們直接和業(yè)務(wù)人員進行接觸。財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人還會經(jīng)常參加一些業(yè)務(wù)的會議，比如了解銷售的情況、業(yè)務(wù)的績效甚至參與戰(zhàn)略制定。而且他們更經(jīng)常和銷售人員溝通、參與市場交易定價的問題。所以經(jīng)過一段持續(xù)的時間，財務(wù)經(jīng)理人會獲得一些業(yè)務(wù)的知識，并且對此有深入的了解。同樣，看到有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)還有運營指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)，財務(wù)經(jīng)理人更多是對數(shù)據(jù)進行解釋和分析，從而獲得一些具體的指標(biāo)提供給業(yè)務(wù)部門。然后業(yè)務(wù)部門掌握信息之后會回饋他們的意見，這樣財務(wù)部門就可以再次確認(rèn)他們所獲得的數(shù)據(jù)哪些是有用的，哪些可以更好地幫助企業(yè)。

　　另外，財務(wù)組織更應(yīng)該扮演為業(yè)務(wù)部門提供建議的角色，這些財務(wù)人員要進行一些預(yù)測而且對數(shù)據(jù)進行分析，把這些預(yù)測和分析結(jié)果提供給業(yè)務(wù)部門，然后業(yè)務(wù)部門看是否和市場的實際情況相吻合，如果不一樣的話會有反饋意見給財務(wù)部門。這樣的循環(huán)會進一步完善預(yù)測模型。

　　而作為一個全新的價值整合者，CFO需要能應(yīng)對人才的挑戰(zhàn)。換句話就是說，要能吸收和留住人才，并且要培養(yǎng)他們成為價值整合者所需要的很好的商務(wù)技能、溝通技能、人際關(guān)系技能。

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