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創(chuàng)新者的窘境讀書筆記內(nèi)容簡介
當(dāng)認(rèn)真看完一本名著后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，讓我們好好寫份讀書筆記，把你的收獲和感想記錄下來吧。那要怎么寫好讀書筆記呢？以下是小編收集整理的創(chuàng)新者的窘境讀書筆記內(nèi)容簡介，希望能夠幫助到大家。
《創(chuàng)新者的窘境》初版于2010年，伴隨著全球迅速變幻的世界，許多曾經(jīng)叱詫風(fēng)云的企業(yè)，面臨新技術(shù)、新市場的沖擊，甚至最終慘遭被淘汰。究其原因，是因為這些企業(yè)陷入了一種自我管理認(rèn)知的傳統(tǒng)思維觀念中。本書中作者通過分析計算機、汽車、鋼鐵等多個行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因，通過一些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，并提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)?jīng)歷的變化，指導(dǎo)大家積極面對并取得成功。作者通過《創(chuàng)新者的窘境》一書的闡述，幫助啟發(fā)和鼓勵讀者對生活現(xiàn)狀的思考反思，進而發(fā)現(xiàn)如何在今天的許多行業(yè)內(nèi)得到展現(xiàn)，以及這些發(fā)現(xiàn)對未來發(fā)展具有深層蘊意。
《創(chuàng)新者的窘境》全書總共十一個章節(jié)，分為兩個部分，第一部分，包括第一章~第四章。在第一部分中，作者通過對磁盤、閃存技術(shù)、挖掘機、小鋼廠的典型案例分析，構(gòu)建起一個“失敗分析框架”，深入分析了為什么了不起的企業(yè)卻可以做出的可靠決策，相反大型企業(yè)卻有慘遭淘汰的命運。在這幾章中，作者真實地反映了一個創(chuàng)新者的困難處境，即管理層所做出的看似合乎邏輯和強有力的決策，盡管短期內(nèi)可以幫助企業(yè)取得成功，獲得豐厚的利潤，然而恰恰也正是這些決策，卻可能會讓大型企業(yè)失去市場領(lǐng)先地位，喪失變革的契機。
通過第一部分的闡述，作者給讀者描繪了一幅“創(chuàng)新者的窘境”的畫卷，試圖解決這一難題，作者開始了第二部分的敘述。第二部分包括第五章～第十一章，基于對新技術(shù)導(dǎo)致成功企業(yè)衰落的原因和條件的理解，在這一部分中作者提出了解決“創(chuàng)新者的窘境”難題的管理方案，即企業(yè)負(fù)責(zé)人如何既要保證企業(yè)短期內(nèi)的健康運行，又要保證企業(yè)在新技術(shù)、新市場的引領(lǐng)下，繼續(xù)擁有突破性的技術(shù)進展。
作者通過敘述在新技術(shù)、新市場變革時面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)，給讀者詳細(xì)分析了公司無法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位的原因，告訴讀者那些精于管理著稱的公司，盡管是大多數(shù)經(jīng)理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名的公司，但這些公司在新技術(shù)、新市場變革中卻往往陷入一種“延續(xù)性創(chuàng)新”的變革中，遵循過往成功的履歷，延續(xù)曾經(jīng)的經(jīng)驗，盲目遵從客戶、市場的需求，卻錯過了新技術(shù)、新市場更新迭代發(fā)展的新需求。作者分析到，一味遵從大企業(yè)規(guī)范的要求，作為“跟隨者”依然容易被市場淘汰。
基于此作者提出了“破壞性創(chuàng)新”，何時不應(yīng)盲從客戶，何時應(yīng)投資性能較低、利潤空間較小的產(chǎn)品，何時需舍棄看似規(guī)模更大、利潤更高的市場，進而發(fā)展為細(xì)分市場。
圖書簡介
本書分析了計算機、汽車、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因，通過一些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，書中提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則，旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)?jīng)歷的變化，指導(dǎo)大家積極面對并取得成功。
所獲榮譽
被譽為：20世紀(jì)最有影響的20本商業(yè)書籍之一
最佳商業(yè)類出版著作“全球商業(yè)書籍獎”(Global Business Book Award)
“布茲艾倫與漢彌爾頓年度最佳商業(yè)類書籍獎”(Booz Allen and Hamilton Award)
在這本書中，克里斯坦森提出了“破壞性(Disruptive)技術(shù)”的概念，成為為數(shù)不多的高科技領(lǐng)域核心的“元問題”之一。
內(nèi)容簡介
在第一部分中，作者運用大量的典型材料構(gòu)建起一個“失敗分析框架”，在此基礎(chǔ)之上，深入分析了為什么了不起的經(jīng)理人員所做出的可靠決策，卻有可能導(dǎo)致企業(yè) 衰落。這幾章中所描繪的圖景，真實地反映了一個創(chuàng)新者的兩難困境：管理層所做出的合乎邏輯的和強有力的決策，對企業(yè)的成功是至關(guān)重要的，然而也正是這些決 策可能會成為他們失去領(lǐng)先地位的原因。
第二部分，包括第五章～第十章，試圖解決這一難題。基于對新技術(shù)導(dǎo)致成功企業(yè)衰落的原因和條件的理解，本書提出了解決這一難題的管理方案——公司主管人員如何同時做好兩件事情：
一方面是要保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行；另一方面，還要動員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性的技術(shù)進展。
本書講述的是在面對某些類型的市場和技術(shù)變化時，公司無法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位的原因。這里所講的并不是任何一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司。它們是大多數(shù)經(jīng)理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名的公司。這些公司無法回避困境，但也可能走出困境。
在這本書中，作者向我們展示了本田SuperCub摩托車技術(shù)、英特爾公司8088芯片和水力開鑿機的共同之處。這些新技術(shù)都在他們各自的領(lǐng)域重新定義了競爭的前景。這個兩難境地的核心是，一個成功的公司，如何保證它的產(chǎn)品不會被新的技術(shù)擠出市場。
作者指出就算經(jīng)營最好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發(fā)新技術(shù)，但都可能被任何新產(chǎn)業(yè)所影響而導(dǎo)致失敗。[2]
作者簡介
1997年，當(dāng)《創(chuàng)新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma： When New Technologies Cause Great Firm to Fail)英文版出版時，克萊頓克里斯坦森僅僅是哈佛商學(xué)院的助理教授，而此書一出，就此確立了他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的地位。[2]
理論思想
我們?nèi)绻胝莆湛巳R頓克里斯坦森的思想，必須正確理解以下幾個問題：
第一，掌握突破性創(chuàng)新的規(guī)律。
克萊頓克里斯坦森在其代表作中主要是區(qū)分了兩種創(chuàng)新：持續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)和突破性創(chuàng)新 (disruptive innovation)。這一區(qū)別，不同于傳統(tǒng)的根本創(chuàng)新(radical innovation)和漸進創(chuàng)新(incremental innovation)之間的區(qū)別，它不是著眼于技術(shù)變遷本身，而是著眼于人們所謂的、或者用克萊頓克里斯坦森的話來說企業(yè)的“價值體系的變化”，即人們用以評價產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)的變化。沒有預(yù)測到這種變化的競爭者將會失敗。
既然良好的管理實踐，竟然也可能會導(dǎo)致成功的企業(yè)在面臨突破性技術(shù)變化時衰敗，那么，那些解決企業(yè)問題的常規(guī)方案——比如：計劃更周詳、工作更努力、更符合客戶的要求、具備更長遠(yuǎn)的眼光等等 ——所有這些，也都可能會使問題更加惡化。可靠的執(zhí)行、緊跟市場的脈搏、全面質(zhì)量管理以及流程再造等，也同樣于事無補。毋庸諱言，對于那些培養(yǎng)未來管理者的教師們來說，這可算是令人左右為難的消息了�！皠�(chuàng)新者的困境”使許多大公司的管理人員陷入恐慌�？巳R頓克里斯坦森可以證明，新興公司如果掌握了某種能打破現(xiàn)存 經(jīng)濟模式的新發(fā)明，就可以打敗幾乎任何一家大公司：無論是70年代發(fā)明微處理器的英特爾公司、還是90年代掌握重新利用金屬廢料方法的紐科公司都證明了這 一點。不僅如此，他還預(yù)言，那些德高望重的公司注定要走向滅亡，因為它們一直在做被認(rèn)為應(yīng)該做的事情：取悅于最有價值的顧客。而且，它們似乎別無選擇。
盡管對付突破性技術(shù)的方案，不可能在良好管理的標(biāo)準(zhǔn)工具箱里找到，但實際上，對付這一挑戰(zhàn)的明智的方法還是有的。每種行業(yè)中的任何企業(yè)都是在某種力量的支配下運行的，這種可以稱為“組織性質(zhì)的規(guī)律”的力量嚴(yán)格限定了一個企業(yè)什么能做什么不能做。當(dāng)企業(yè)的管理人員完全被這些力量所控制時，他們在面臨突破性技術(shù)時就可能把企業(yè)搞砸了。
打個比方，古人曾將羽毛做成的翅膀綁在雙臂上，然后從高處跳下，用盡全力煽動翅膀企圖飛起來，結(jié)果無一例外地失敗了。盡管他們有自己的夢想并為此付出了艱苦的努 力，但他們是在同不可抗拒的自然力量相抗?fàn)帯]有人強大到足以贏得這種抗?fàn)�。只有�?dāng)人們懂得了相關(guān)的自然規(guī)律，掌握了決定世界是如何運行的那些原則(萬有引力定律、貝努里原則、升力與阻力原則)的時候，人類的飛翔之夢才得以成真。當(dāng)人們設(shè)計的飛行系統(tǒng)掌握和順應(yīng)了這些規(guī)律和原則，而不是與它們相對抗的時 候，他們終于飛向了先前無法想像的高度和遠(yuǎn)方。
第二，應(yīng)對突破性技術(shù)的五個原則。
突破性技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展 有一定規(guī)律可循，而且這些規(guī)律是如此有力，經(jīng)理人員如果忽視或是對抗它們，那么要在突破性技術(shù)的風(fēng)暴中駕馭自己的公司幾乎是無能為力的。如果經(jīng)理人員能夠 懂得并掌握了這些力量，而不是與之作對，他們實際上可以在面對突破性技術(shù)變革時取得輝煌的成功�！拔覀儽仨毷紫攘私庠谑裁辞闆r下是對我們有利，什么情況下是對我們有害以及在不利的情況下我們應(yīng)該怎樣去做�！�
(1)企業(yè)依賴客戶和投資者以獲得資源。
有些企業(yè)在一波又一波的延續(xù)性技術(shù)(它們的客戶所需要的那種技術(shù))上始終處于領(lǐng)先位置，但是在更為簡單的突破性技術(shù)面前卻反復(fù)栽跟頭。這一例證支持了“資源依賴論” (theory of resource dependence)。該理論稱，盡管經(jīng)理人員可能以為他們控制了本企業(yè)內(nèi)資源的流動，但最終卻是客戶和投資者決定資金該用于何處，因為如果企業(yè)的投資模式不能滿足客戶和投資者的需要的話，這個企業(yè)就無法生存。業(yè)績最優(yōu)秀的企業(yè)實際上都是這方面的高手，也就是 說，它們有一套完備的制度來扼殺客戶所不買賬的創(chuàng)意。結(jié)果，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己很難將足夠的資源投向客戶不感興趣因而盈利機會很小的突破性技術(shù)，而當(dāng)真正機會來臨的時候再來投資，那就太遲了。
我們可以憑借自己的努力來對付突破性技術(shù)。那些在突破性技術(shù)領(lǐng)域及時找到自己位置的主流 企業(yè)，幾乎沒有多少例外，都是由經(jīng)理人員建立了一個自主的組織，來負(fù)責(zé)組建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門。這種組織，不受主流企業(yè)客戶的左右，把自己溶人另一類客戶當(dāng)中，就是需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的那些客戶中。換句話說，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)理人員能夠?qū)⑺麄兊慕M織與資源依賴的種種力量 協(xié)調(diào)一致，而不是將其忽略或與之作對時，他們才可能在突破性技術(shù)中有所作為。
這項原則對經(jīng)理人員的啟示在于，當(dāng)面臨具有威脅力的突破性技術(shù)的時候，很難指望主流組織中的人員和工作程序能夠自由調(diào)動人力和財力，在小型的新興市場上去 開拓一個良好的局面。如果一個公司的成本結(jié)構(gòu)適合于在高端市場(high-end market)進行競爭的話，那它就很難在低端市場(low- end market)盈利。創(chuàng)建一個自主的組織，讓它的成本結(jié)構(gòu)適合于在多數(shù)以低收益為特征的突破性技術(shù)中獲利，是既有企業(yè)掌握這一原則的惟一可行的途 徑。
(2)小市場無法滿足大公司成長的需要。
突破性技術(shù)通常會使新興市場得以產(chǎn)生。有確鑿的證據(jù)顯示，率 先進入這些新興市場的企業(yè)，比后來者具有明顯的先行優(yōu)勢(first-mover advantage)。但是隨著這些公司的成功和壯大，它們也將越來越 難以進入更新的市場，盡管這種更新市場的未來前景注定會更為廣闊。
有些大型的既有企業(yè)能在突破性技術(shù)所形成的新市場上占據(jù)有利位置，是因為它們把這種將突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好跟目標(biāo)市場相匹配的一個組織。小一點的組織可以最為容易地對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應(yīng)。有充分的證據(jù)說明，大型組織內(nèi)部的正式或非正式的資源配置程序都使它很難將資源和人才集中用于瞄準(zhǔn)小型的市場，盡管從邏輯上說，這些小市場總有一天會變大。這一難題的解決之道，就是創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融人那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。
(3)無法分析尚未存在的市場。
可靠的市場調(diào)研和周詳?shù)挠媱�，以及隨后對計劃的有力執(zhí)行，是良好管理的標(biāo)志。 當(dāng)應(yīng)用于延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新時，這些做法都是十分可貴的。在磁盤驅(qū)動器行業(yè)發(fā)展史上，那些既有企業(yè)在每一次延續(xù)性創(chuàng)新中之所以都能夠處于領(lǐng)先地位，其實以上做法正是最基本的原因。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蛟谔幚硌永m(xù)性技術(shù)時是可行的，因為市場的規(guī)模和增長率是眾所周知的，技術(shù)進步的軌跡也已經(jīng)確立，主要客戶的需要也是明 確無疑的。由于大多數(shù)的創(chuàng)新都具有延續(xù)性的特征，因此管理人員熟悉了在延續(xù)性的背景下管理創(chuàng)新，在這種情況下，分析和計劃都是可以做到的。
在許多情況下，有關(guān)延續(xù)性創(chuàng)新的信息是已知的，相關(guān)的計劃也可以制定，所以在這個過程中的領(lǐng)先地位，就市場競爭而言并不怎么重要。在這種情況下，技術(shù)的跟進者可以和技術(shù)的領(lǐng)先者做得一樣好。而正是在突破性創(chuàng)新方面，我們對市場了解甚少，所以才有很強的先行優(yōu)勢。
有些企業(yè)在進入新市場前進行投資決策的時候，必須要有關(guān)于市場規(guī)模和財務(wù)收益的量化分析的結(jié)果，這類企業(yè)在面臨突破性技術(shù)時會裹足不前或者會犯致命的錯 誤。他們需要市場數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)并不存在；他們需要靠財務(wù)預(yù)測為依據(jù)來做出判斷，而實際上收益和成本都無法預(yù)知。在突破性技術(shù)的環(huán)境下運用管理延續(xù)性技 術(shù)時所采用的計劃和市場營銷技術(shù)，是很難獲得成功的。
正確的市場定位和開發(fā)這一市場的正確的策略是無法預(yù)先知道的。我們既定 的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。我們將其稱為基于發(fā)現(xiàn)的計劃(discovery— based planning)，它提醒經(jīng)理人員假設(shè)預(yù)測是錯誤的而不是正確的，而且他們選擇采用的策略也可能是錯誤的。在這樣的假設(shè)下進行投資和管理， 就會促使經(jīng)理人員制定一種計劃來學(xué)習(xí)需要了解的東西，這是成功對付突破性技術(shù)的更為有效的方法。
(4)一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。
當(dāng)經(jīng)理人員要處理一個創(chuàng)新問題的時候，他們總是本能地試圖調(diào)派有能力的人員來做這項工作。一旦他們找到了合適的人選，大多數(shù)的經(jīng)理人員都會設(shè)想，由這些人 在其中工作的組織也一定能夠成功完成任務(wù)。這種想法其實是很危險的，因為組織所具有的潛能和在其中工作的人員是兩回事。一個組織的潛能存在于兩個方面：第 一是它的運行程序。這是一套方法，人們從中學(xué)會將勞動、能源、原材料、信息以及資金和技術(shù)等投入轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)出。第二是這個組織的價值觀，它是組織 中的管理者和雇員在做出優(yōu)先選擇決策時所使用的一把無形的尺子。人具有相當(dāng)大的可塑性，人們可以學(xué)會成就各種不同的事情。比如說，一個IBM的雇員，為了 在一個新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來的工作方式。但是工作程序和價值觀卻沒那么具有可塑性。組織潛能(組織運行程序和價值觀) 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。比方說，用于管理小型計算機設(shè)計的一種行之有效的工作程 序，把它用于管理臺式個人電腦的設(shè)計就不見得那么有效。同樣地，員工的價值判斷如果是把開發(fā)高收益產(chǎn)品的項目置于優(yōu)先選擇序列，那么這種價值觀就很難同時把低收益產(chǎn)品也置于同樣重要的地位。就是說那些在某些環(huán)境下構(gòu)成一個組織的潛能的工作程序和價值判斷，將會造成它在另外一種環(huán)境下的無能。我們必須在失敗 和成功的過程中去創(chuàng)造一種新的潛能，當(dāng)現(xiàn)有組織中的工作程序和價值判斷無力成功解決新的問題時，好來幫助他們一顯身手。
(5)技術(shù)供給可能與市場需求不一致。
突破性技術(shù)之所以被這樣稱呼，一是因為它們雖然起初只能被用于遠(yuǎn)離主流的小型市場，但到后來，它們可能在性能上對主流市場的既有產(chǎn)品構(gòu)成極為有力的競爭。 這種情況的發(fā)生，是由于在產(chǎn)品開發(fā)方面技術(shù)進步的速度過快，它所造成的產(chǎn)品性能改進的速度可能超過主流消費者所需。結(jié)果，那些特點和性能恰好符合今天主流 市場需求的產(chǎn)品，經(jīng)常會沿著超常改進的軌跡使其超越明天市場的需要。而那些在今天表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品(相對于主流市場客戶的期望而言)，有可能在明天表現(xiàn)得恰 到好處。當(dāng)多種商品在市場上的表現(xiàn)進步得超過市場的需要時，客戶進行選擇時就不會根據(jù)哪種商品的表現(xiàn)更好來做出決定。選擇商品的依據(jù)通常遵循這樣一個線索 演進，先是產(chǎn)品的性能，而后是它的可靠性，再是它的便利程度，最后就是價格。
許多管理學(xué)界的學(xué)者，都曾以不同的方式來描繪產(chǎn)品的生命周期，但還沒有人像克萊頓克里斯坦森那樣明確提出：產(chǎn)品性能超越市場需求這一現(xiàn)象，是引起產(chǎn)品生命周期發(fā)生階段性更替的基本機制。
很多企業(yè)為了在業(yè)界領(lǐng)先，競先在開發(fā)具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。它們在競相向著高性能、高利潤市場前進的過程中，其速度是超越市場的，并且是超越它們原有客戶的 需要的。這樣一來，它們就為那些利用突破性技術(shù)的競爭者進入市場創(chuàng)造了一個低價位的真空地帶。只有那些密切關(guān)注市場趨勢，并了解它們的主流客戶是如何使用 它們的產(chǎn)品的企業(yè)，才能在它們所服務(wù)的市場上抓住競爭基礎(chǔ)變動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
第三，發(fā)現(xiàn)威脅與尋找機會。
每一項突破性技術(shù)的誕生，都會有一些成功者和失敗者出現(xiàn)。即使是最優(yōu)秀的經(jīng)理人員，在他們的市場被突破性技術(shù)創(chuàng)新者入侵時，也都會手足無措。最為要緊的是，他們想知道他們自己的企業(yè)是不是那些突破性技術(shù)創(chuàng)新者的攻擊目標(biāo)，以及如何及時防范這樣的攻擊。另外一些人則很希望發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會，他們在盤算著怎樣辨別突 破性技術(shù)的潛在機會，好建立新的企業(yè)和打造新的市場。
當(dāng)強勢企業(yè)積極投資于他們的重要客戶們所鐘愛的產(chǎn)品和服務(wù)之時，他們由 此墜入衰敗的開始。這就是創(chuàng)新中的兩難抉擇：既要努力圖存，但努力方向之中卻危機四伏。我們現(xiàn)在以電動汽車是否能在若干年內(nèi)取代燃油汽車為例。目前世界上 還沒有一家汽車制造公司受到電動汽車的威脅，批發(fā)商也沒有顯露出進行這場角力的企圖。汽車行業(yè)還是很“健康”的。汽油發(fā)動機比以前任何時候都可靠。以前在 這么低的價格下，從不可能得到這么高的性能和這么好的質(zhì)量。的確，如果不是由政府強制的話，我們沒有什么理由指望現(xiàn)有的汽車制造商會去涉足電動汽車。
但是，電動汽車確實是一項突破性技術(shù)，一定會在將來對燃油汽車造成威脅。創(chuàng)新者的任務(wù)是確保這項創(chuàng)新——雖然現(xiàn)在看上去沒有什么實在意義——能夠在有關(guān)公司內(nèi)部引起高度重視，而又不能不顧現(xiàn)有客戶的需要，因為他們支撐著公司的利潤和成長。我們只有兩者兼顧，尤其要圍繞著新的價值定位對新興市場進行認(rèn)真的研 究和開發(fā)，并且責(zé)成一個具體組織負(fù)責(zé)這項工作，這個組織的規(guī)模和利益，還必須與這個市場上客戶的獨特需求相吻合，上述問題才可以得到解決。
第四，數(shù)字化時代的技術(shù)創(chuàng)新。
在《創(chuàng)新者的困境》一書中，克萊頓克里斯坦森描述了像施樂和西爾斯這類一度非常強大的公司遇到本行業(yè)突破性新技術(shù)襲擊時所面臨的艱苦斗爭。好消息是，從那以后，所有的人都進行了自我調(diào)節(jié)，以適應(yīng)數(shù)字技術(shù)的威脅和成為數(shù)字創(chuàng)新者的需要。壞消息是，市場上的所有創(chuàng)新，損害了多數(shù)公司追求 創(chuàng)新帶來的額外利潤的能力。如今，為創(chuàng)新而創(chuàng)新并不是核心能力，更不是提高競爭力的關(guān)鍵。這是一種創(chuàng)新。經(jīng)過創(chuàng)新大潮后，創(chuàng)新者又面臨新的困境：如何在促 進創(chuàng)新的文化和建造一種持久業(yè)務(wù)的文化之間達到平衡。
可以說，克萊頓克里斯坦森的書拉響了最具決定意義的警報：“網(wǎng)絡(luò)公司來了!網(wǎng)絡(luò)公司來了!”它不是來自陸地或海上，而是從我們家中的電話線里出現(xiàn)了，這些新興機構(gòu)正在侵入商業(yè)的每個部分，打破現(xiàn)有的各種商業(yè)關(guān)系，重新構(gòu)造市場，沖擊長期以來形成的價格基點，并試圖繞開存在已久的中間商。起初，這只是個別現(xiàn)象，比如，亞馬遜公司與巴諾(Barnes & Nobel)公司在書籍零售業(yè)的競爭，電話購車(Autobytel)公司插進了購車者和現(xiàn)有的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之間，電子交易公司(E-trade)使得網(wǎng)上 交易成為了可能。但是，其后網(wǎng)上零售開始飛速發(fā)展，不久之后情況就變得明晰起來，即：沒有任何一家公司的市場地位是不可動搖的。比如，如意玩具(Toys “R”Us)公司受到了電子玩具(E-toys)公司的沖擊，Sateway公司遭受著Webvan公司的攻擊，沃爾瑪(Wal—mart)則必須面對亞馬遜公司的挑戰(zhàn)。而且，據(jù)稱近期內(nèi)規(guī)模數(shù)十倍于零售市場的商家對商家(business—business)市場也將成為網(wǎng)絡(luò)公司進軍的對象。當(dāng)一個又一 個行業(yè)開始向數(shù)字化市場轉(zhuǎn)變時，當(dāng)一家又一家商業(yè)巨頭開始感受到新型競爭對手的強勁挑戰(zhàn)時，人們不得不認(rèn)真思索：難道真的沒有一家公司的市場地位是絕對安全的?難道在新經(jīng)濟中，真的沒有什么東西是神圣不可侵犯的?
具體內(nèi)容
具體說來，前兩章首先回顧了一下磁盤驅(qū)動器行業(yè)發(fā)展史中的一些細(xì)節(jié)問題。在短短幾年里，市場分化，各種公司和各種技術(shù)經(jīng)歷了由誕生、成熟再走向衰落的過 程。在經(jīng)歷了該領(lǐng)域6次結(jié)構(gòu)性的新技術(shù)洗禮之后，只有兩家原先的主導(dǎo)企業(yè)能在下一代繼續(xù)維持其主導(dǎo)地位。磁盤驅(qū)動器行業(yè)中的這種不斷重復(fù)的失敗模式，首先使克萊頓克里斯坦森得以建立一個初步分析框架，來解釋這一行業(yè)中早幾代最好的和最大的企業(yè)為什么會失敗，然后再用這一行業(yè)隨后的幾個輪回來檢驗這一分析框架，看 看它是否能站得住腳，以便用來探究這一行業(yè)中新近的領(lǐng)先者的失敗。
第三章和第四章進一步深化了對磁盤驅(qū)動器行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)反復(fù)失敗的原因的認(rèn)識。同時，通過考察具有其他特點的行業(yè)中企業(yè)的衰敗，來驗證這一分析框架的應(yīng)用范圍。
第三章里，探討了機械挖掘機行業(yè)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致磁盤驅(qū)動器行業(yè)中那些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的因素，同樣適用于解釋機械挖掘機行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先制造商的衰落。雖然這個行業(yè)中的變化速度和技術(shù)密集程度與前者有著很大的不同，但仍向人們展示了有線傳動挖掘機的領(lǐng)先生產(chǎn)者，是如何被液壓轉(zhuǎn)動機的生產(chǎn)者擠出挖掘機市場的。
第四章里，完善了這一分析框架，并用它說明為什么世界上那些一體化的鋼鐵公司在小鋼鐵廠的沖擊之下顯得那么無能為力。
在其后的幾章里，克萊頓克里斯坦森旨在探討“失敗分析框架”的外部有效性。也就是，在什么條件下，我們可以指望這個分析框架能給出有用的分析結(jié)果。
第五章利用這一模型，對比傳統(tǒng)的連鎖店和百貨公司，來分析折扣零售商的成功經(jīng)驗，并探索突破性技術(shù)對馬達控制和打印機行業(yè)的影響；
第六章分析新興的個人數(shù)字助理。 (personal digital assistant)行業(yè)，并考察了電子馬達控制行業(yè)如何被突破性技術(shù)所擊垮；
第七章回顧了摩托車行業(yè)和邏輯電路行 業(yè)中的新廠商如何運用突破性技術(shù)，將該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者拉下馬；
第八章說明電腦廠商為什么以及如何在突破性技術(shù)面前翻船；
第九章集中探討會計軟件業(yè)和胰島素行業(yè)所經(jīng)歷的同樣的現(xiàn)象；
第十章應(yīng)用這一分析框架，對電動機車的案例進行了研究，把從其他行業(yè)的案例分析中得到的經(jīng)驗進行了歸納，并用以分析電動機車行業(yè)的 機遇與挑戰(zhàn)，進而闡述了如何運用這些原則，促成電動機車行業(yè)在商業(yè)上的成功。
在第十一章里，則對全書的結(jié)論進行了總結(jié)。
總而言之，全書提出了一個理論性強、具有廣泛適用性、并在管理上有實際意義的分析框架，可用于解釋突破性技術(shù)以及這類技術(shù)如何促使一些歷史上管理最好的企業(yè)失去在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。
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“（這是一本）杰作…… 有史以來有關(guān)創(chuàng)新的書中，最深刻、最實用的一本書……對一些行業(yè)的發(fā)展變化作了敏銳而翔實的分析……克里斯坦森說明杰出的管理并不能保護一種現(xiàn)有業(yè)務(wù)不受他所說的‘破壞性技術(shù)’的影響�！獑讨渭獱柕隆都獱柕录夹g(shù)報告》作者
“觀點清晰、分析到位——卻足以讓你坐立不安。”——安迪格魯夫英特爾公司創(chuàng)始人
“自從克萊頓提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’�！薄葼柹w茨
“《創(chuàng)新者的窘境》絕對是一部曠世杰作�？巳R頓克里斯坦森對日新月異的技術(shù)變革，及其對企業(yè)未來獲得成功的重要性進行了富有啟發(fā)性分析。強烈推薦對商業(yè)感興趣，或有志于創(chuàng)業(yè)的讀者閱讀本書�！薄~克爾R彭博，彭博金融市場首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人
“克萊頓克里斯坦森具有開創(chuàng)意義的《創(chuàng)新者的窘境》一書為理解技術(shù)變革和商業(yè)成功之間復(fù)雜而又至關(guān)重要的關(guān)系帶來了具有啟發(fā)性的新鮮視角�？巳R頓嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌咐治鰹樵擃I(lǐng)域的研究確立了一個新的標(biāo)準(zhǔn)。他的結(jié)論為每一家企業(yè)最高管理層的決策提供了依據(jù)�！薄聿榈翹福斯特，麥肯錫公司董事
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《創(chuàng)新者的窘境》被《福布斯》評為20世紀(jì)最具影響力的20本商業(yè)圖書之一，“全球商業(yè)書籍獎”獲獎圖書，《金融時報》最佳商業(yè)圖書，“創(chuàng)新大師”克萊頓克里斯坦森深刻剖析創(chuàng)新管理之術(shù)，對于每個中國經(jīng)理人來說， 這是一本具有深遠(yuǎn)現(xiàn)實意義的書，讓志在必得者戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓裹足不前者胸有成竹。
聚焦“破壞性技術(shù)”，領(lǐng)會哈佛教授克萊頓克里斯坦森的論述，讓每位管理者明晰：
何時，該放棄看似有利可圖的市場，何時，不聽客戶的反倒是對的？
為什么無懈可擊的管理反倒會讓大企業(yè)走向衰敗之路？
如何發(fā)現(xiàn)未來企業(yè)賴以生存的市場，并取得先機？
應(yīng)對來勢洶洶的新技術(shù)浪潮，該如何扭轉(zhuǎn)頹勢？
從書信息
“創(chuàng)新者”系列 (共5冊), 這套叢書還有《創(chuàng)新者的方法》、《創(chuàng)新者的解答》、《創(chuàng)新者的基因》、《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機》。
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