星巴克市場調(diào)研報(bào)告

　　星巴克本質(zhì)上就是一家快餐連鎖，它需要講究效率。下面是星巴克市場調(diào)研報(bào)告，為大家提供參考。

　　1971年，星巴克創(chuàng)立，在隨后的40多年時(shí)間里高速發(fā)展，以獨(dú)特的“第三空間”概念培養(yǎng)了忠實(shí)的顧客，并在世界范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張，成為國際最著名的咖啡連鎖店。本文以市場進(jìn)入戰(zhàn)略的視角解讀星巴克成功走向世界的原因，以及在全球擴(kuò)張過程中的失敗，著重分析了在中國的市場進(jìn)入戰(zhàn)略，希望對(duì)中國餐飲企業(yè)的國際化有所借鑒意義。

　　1、星巴克的市場進(jìn)入戰(zhàn)略分析

　　1971年，杰拉德鮑德溫、戈登波克和澤烏西格爾三個(gè)朋友于西雅圖創(chuàng)辦了美國星巴克國際咖啡有限公司。1987年，霍華德舒爾茨收購星巴克，與他旗下的“天天咖啡”合并，帶領(lǐng)星巴克走過了數(shù)個(gè)里程碑，并開始了全球化發(fā)展之路。1992年6月26日，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市。

　　星巴克在美國市場趨于飽和后，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)海外，首先登陸日本，并將傳統(tǒng)的直營方式改為特許經(jīng)營與合資，后用同樣的方式登陸中國，但是在21世紀(jì)初，星巴克開始在中國慢慢收回代理權(quán)，采用直營的方式發(fā)展。星巴克的這一舉動(dòng)表明對(duì)中國市場的重視，同時(shí)，也說明企業(yè)在國際化進(jìn)程中要及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，以更好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。下面分析星巴克在海外擴(kuò)張過程中的市場進(jìn)入戰(zhàn)略。

　　2、進(jìn)入模式的選擇

　　星巴克進(jìn)入外國市場，要了解如何選擇最佳進(jìn)入模式。企業(yè)在國際化進(jìn)程中，憑借核心競爭力贏得市場，獲得回報(bào)，所以企業(yè)的最佳進(jìn)入模式在某種程度上取決于它的核心競爭力的性質(zhì)。星巴克需要根據(jù)自己的優(yōu)勢，并結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r選擇適合的進(jìn)入策略。

　　21技術(shù)訣竅

　　如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢是專有技術(shù)，對(duì)于這樣的企業(yè)，要盡可能地避免技術(shù)授權(quán)與合資經(jīng)營安排以防技術(shù)失控，而建立全資子公司可以減少技術(shù)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)。

　　22管理訣竅

　　許多服務(wù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢是運(yùn)營管理，這樣的企業(yè)失去對(duì)技術(shù)接受方或合資者管理技能的控制的風(fēng)險(xiǎn)并不大，通常有嚴(yán)格的國際法保護(hù)這些服務(wù)企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)――品牌。所以服務(wù)企業(yè)適合采用特許經(jīng)營與建立子公司混合的方法來進(jìn)行全球擴(kuò)張。

　　星巴克沒有高科技、沒有專利，它的成功得益于準(zhǔn)確的市場定位、科學(xué)的商圈和店址的選擇、典雅的店堂設(shè)計(jì)、科學(xué)的連鎖運(yùn)營管理、不斷地創(chuàng)新等。顯然，在星巴克的國際化過程中，更加適合特許經(jīng)營與建立子公司的方式進(jìn)入新的市場。

　　3、星巴克在各國的進(jìn)入模式介紹

　　1995年，星巴克在美國擁有700家門店后，市場逐漸趨于飽和。星巴克開始尋求海外機(jī)會(huì)，第一個(gè)目標(biāo)市場是日本，在日本大獲成功后，又進(jìn)軍歐洲市場�，F(xiàn)在星巴克已經(jīng)遍布北美、南美洲、歐洲、中東以及太平洋地區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)人舒爾茲希望星巴克的店面總數(shù)能達(dá)到四萬家。

　　31日本

　　在20世紀(jì)90年代中期，日本人已經(jīng)在消費(fèi)大量咖啡，但都是來自城市街頭的擁擠茶店以及無所不在的聽裝咖啡自動(dòng)售賣機(jī)。星巴克從咨詢公司得到的反饋是，公司有關(guān)不得吸煙的規(guī)定會(huì)流失年輕顧客，此外，十分注重禮儀的日本人絕不會(huì)讓人看到自己在公共場合喝咖啡的形象。盡管如此，星巴克只是對(duì)配方做了稍許調(diào)整，例如推出加綠茶的星冰樂，提供較小尺寸的飲品和糕點(diǎn)，以迎合日式口味，就大舉進(jìn)軍日本市場。1996年，星巴克在東京時(shí)尚的銀座地區(qū)宣布，首家日本咖啡門店盛大開業(yè)。在一年之內(nèi)，公司就在日本開了百余家新店。關(guān)鍵問題在于，日本人自身在做出調(diào)整以適應(yīng)星巴克的要求，而不是相反。

　　星巴克以特許經(jīng)營以及合資的方式進(jìn)入日本市場，星巴克投資了1000萬美元，與當(dāng)?shù)氐囊患伊闶凵蘏azaby Inc建立了一家合資企業(yè)――星巴克日本分店，雙方各占50%的股份。然后通過特許經(jīng)營把星巴克的經(jīng)營模式授權(quán)給這家合資企業(yè)，這家合資企業(yè)負(fù)責(zé)星巴克在日本不斷增多的運(yùn)營點(diǎn)的經(jīng)營。

　　32瑞士

　　在經(jīng)過一番調(diào)研之后，星巴克決定通過進(jìn)軍瑞士打開歐洲市場，并將在歐洲大陸的第一家分店開在瑞士的蘇黎世。

　　瑞士融合了德、法和瑞士本土三種不同的文化，是星巴克在歐洲大陸進(jìn)行咖啡實(shí)驗(yàn)的絕佳對(duì)象。星巴克的目標(biāo)顧客是受過良好教育的中產(chǎn)階級(jí)，而蘇黎世是與美國紐約和英國倫敦鼎足而立的'歐洲大陸的金融中心，人口素質(zhì)較高，很容易接受外來文化。其次，瑞士年人均咖啡消費(fèi)量為8千克，市場很大。最后瑞士的物價(jià)很高，能夠接受星巴克較高的咖啡定價(jià)。

　　星巴克與瑞士最大的食品服務(wù)公司Bon Appetit Group建立了一家合資企業(yè)。Bon Appetit Group擁有這家合資企業(yè)的大部分股權(quán)，星巴克憑借其在亞洲成功運(yùn)用的同樣的協(xié)議，將其模式授權(quán)給這家瑞士公司。2001年3月7日，蘇黎世開了歐洲大陸第一家星巴克咖啡店。一年多之后，這一數(shù)字變?yōu)槭�家�?/p>

　　33中國

　　隨著中國經(jīng)濟(jì)日趨繁榮，人均可支配收入增加以及觀念的更新，咖啡的消費(fèi)量越來越大，現(xiàn)已經(jīng)成為星巴克在美國之外的第二大市場。

　　由于對(duì)中國市場不熟悉，星巴克最初進(jìn)入中國時(shí)，采取的是合資和特許經(jīng)營的方式開店，分別由北京美大咖啡有限公司、臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)、香港的美心食品國際有限公司行使其在華北、華中、華南的代理權(quán)。隨著星巴克進(jìn)軍中國市場比較順利，國內(nèi)市場趨于穩(wěn)定，星巴克開始在中國尋求新的發(fā)展模式。

　　4、從特許經(jīng)營到全資子公司

　　2006年，星巴克董事長霍華德舒爾茨表示，星巴克今后不再發(fā)展特許經(jīng)營，全部改為直營模式。2003―2005年，星巴克增持上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)至50%，隨后又收回上海統(tǒng)一星巴克剩余50%的股份。2006年10月24日，星巴克通過股權(quán)收購，取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營權(quán)。

　　41建立合資企業(yè)與特許經(jīng)營

　　星巴克在北美在等大部分市場都是獨(dú)資直營，但是星巴克最初進(jìn)入中國時(shí)采取了特許經(jīng)營與合資的模式，在中國迅速發(fā)展，下面分析這一模式的利弊。

　　（1）低成本和低風(fēng)險(xiǎn)。特許經(jīng)營與建立合資企業(yè)可以降低星巴克自有資金的投入，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于對(duì)中國市場的陌生以及中國自古以來是一個(gè)茶葉大國，星巴克進(jìn)入中國市場有很多不確定因素，所以在最初采用了特許經(jīng)營與合資。

　�。�2）本土化。合資可以利用當(dāng)?shù)睾献髡叩闹�識(shí)，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕�，�?shí)現(xiàn)品牌的本土化以擴(kuò)大市場。星巴克將中國元素融入產(chǎn)品，加強(qiáng)創(chuàng)新，適應(yīng)本土市場，比如推出中秋月餅、粽子、茶飲等，引起了一陣又一陣的搶購熱潮。

　�。�3）品牌保護(hù)不利。

　　特許經(jīng)營不利于統(tǒng)一的管理，對(duì)質(zhì)量缺乏有效的監(jiān)管。星巴克的品牌效益十分有價(jià)值，但是目前中國有關(guān)特許經(jīng)營的法規(guī)還不完善，星巴克對(duì)特許經(jīng)營的店面約束機(jī)制也不健全，不利于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)以及品牌維護(hù)。

　　42向全資子公司的轉(zhuǎn)變

　　在中國市場發(fā)展到一定階段以后，星巴克放棄了特許經(jīng)營與合資的模式，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為直營。星巴克不斷增持在華的股份，可見對(duì)中國市場的重視。

　�。�1）獲得更多利潤。建立全資子公司，可以獲得更多的利潤。以前選擇特許經(jīng)營模式時(shí)，星巴克總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直營可以獲得巨大的利潤，與此同時(shí)，星巴克在華經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，能夠更好利用本土資源進(jìn)行擴(kuò)張。所以，星巴克在華一再謀求控制權(quán)，以獲取更多的利潤。

　�。�2）保護(hù)品牌形象。

　　放棄特許經(jīng)營，可以規(guī)范市場。很多零售業(yè)的巨頭是不搞特許經(jīng)營的，如家樂福、沃爾瑪，因?yàn)楠?dú)自運(yùn)作可以保護(hù)自身品牌不受傷害，且便于統(tǒng)一的管理。星巴克采用建立全資子公司的形式，有利于保護(hù)品牌形象。

　　（3）高成本和高風(fēng)險(xiǎn)。

　　放棄特許經(jīng)營以后，星巴克需要更多的自有資金，增加了運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。星巴克通常將店址選在城市的繁華地段，以保證客流量。市場開拓的同時(shí)，能否解決資金的壓力以及人才的培養(yǎng)問題，將成為星巴克需要攻克的一道難關(guān)。

　　5、結(jié)論

　　一個(gè)企業(yè)全球擴(kuò)張的同時(shí)，需要根據(jù)不同的市場情況選擇合適的進(jìn)入戰(zhàn)略，保持使自己成功的核心優(yōu)勢并根據(jù)各國的情況做適當(dāng)調(diào)整。如今，星巴克在中國取得了巨大的成功，得益于它適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入戰(zhàn)略，以及在站穩(wěn)腳跟后及時(shí)的轉(zhuǎn)變。

　　中國是著名的美食國家，但是我國的餐飲企業(yè)很少走向世界，很多加盟連鎖的企業(yè)在擴(kuò)張過程中由于連鎖擴(kuò)張過快、經(jīng)營管理不善而倒閉。星巴克的案例除了在國際化過程中的進(jìn)入戰(zhàn)略值得好好研究，它的文化氛圍、顧客體驗(yàn)等都對(duì)中國的餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)有借鑒作用。

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