關(guān)于公司薪酬制度的調(diào)查報告
調(diào)查目的: 無論是對企業(yè)還是對勞動者來說,薪酬問題無疑都是最敏感的問題,同時,薪酬也是現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的競爭手段和激勵手段。企業(yè)薪酬管理運作靈活與否,直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等日;顒,進而會影響到企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以,如何設(shè)定好公司的薪酬制度也是一個公司成功的秘訣之一。
調(diào)查方式:網(wǎng)上搜集資料,訪談法
一、公司基本情況
XX有限公司創(chuàng)建于 1994 年,原名有限公司,是由原華為公司兩個技術(shù)人員靠70萬資金加技術(shù)創(chuàng)立的公司。2005年發(fā)展為XX集團,下設(shè)XXXX信通、通信、無線、星格科技、掌上世紀等六家公司。以發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù),專業(yè)致力于為通信行業(yè)客戶提供關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用開發(fā)、系統(tǒng)集成、客戶服務(wù)等整體解決方案,自助研發(fā)的解決方案已覆蓋從2G領(lǐng)域到3G時代,橫跨 GSM/ CDMA/ PHS/ TD- SCDMA 多種制式的電信增值業(yè)務(wù)、無線產(chǎn)品、運營支撐業(yè)務(wù)、寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。
總部設(shè)在北京,上海、廣東成立分公司,國內(nèi)30個省市設(shè)立分支機構(gòu)的高新技術(shù)企業(yè)。2004年11月,在新加坡主板市場首次公開發(fā)行股票,成為首家在新加坡主板上市的中國電信軟件產(chǎn)品提供商,成為中國高科技企業(yè)赴海外上市的優(yōu)秀代表之一。
二、有限公司薪酬制度制定的基本原則
(一)公平原則
公平原則是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇;同時根據(jù)員工績效、服務(wù)年限、工作態(tài)度等方面的表現(xiàn)不同,對職級薪級進行動態(tài)調(diào)整,可上可下同時享受或承擔(dān)不同的工資差異。
(二)競爭原則
競爭原則是指在社會上和人才市場中,企業(yè)的薪酬標(biāo)準要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝競爭對手,招聘到并留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。具體企業(yè)要制定什么樣的薪酬制度,要視企業(yè)的具體情況而定。一般來說,企業(yè)對于關(guān)鍵人才的薪酬標(biāo)準要高于市場行情。
(三)激勵原則
激勵原則是根據(jù)員工的能力和貢獻的大小,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各類職務(wù)的不同,企業(yè)的標(biāo)準要適當(dāng)?shù)睦_距離,防止“大鍋飯”之類的絕對平均化,充分利用薪酬的激勵效果,調(diào)動員工的積極性。薪酬的設(shè)計不僅要體現(xiàn)公平,更重要的是也要考慮激勵性。薪酬的本質(zhì)就在于激勵員工,不管是內(nèi)部薪酬,還是外部薪酬都要能夠起到激勵員工的作用,通過制定與員工績效掛鉤的薪酬,加強對員工的人文關(guān)懷,提高薪酬的激勵性。
三、有限公司薪酬制度中存在的問題
因有限公司近幾年主要精力放在擴大發(fā)展方面,在績效考核上不夠重視,績效考核制定和操作時存在著諸多問題,故導(dǎo)致績效考核效果不佳。我認為最主要存在以下問題,現(xiàn)分析如下:
(一)對績效考核的定位模糊
有限公司員工績效考核之所以達不到良好效果,原因是通過考核解決什么,達到什么目的,缺乏清醒認識。而僅僅定位于一種管理手段,為了考核而考核,這樣做的結(jié)果雖然會對員工帶來一定的激勵作用,但也會加大員工心里上的負擔(dān),久而久之使員工對考核產(chǎn)生逆反心理。
(二)考核制度不合理
有限公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?己藘(nèi)容以德、能、勤、績等定性指標(biāo)為主,沒有根據(jù)考核內(nèi)容的不同對績效考核進行細分,內(nèi)容基本上是整齊劃一,違背了考核的客觀性原則?己藰(biāo)準在制定中也存在著很多的問題。主要是:考核標(biāo)準設(shè)定的不合理、考核標(biāo)準太籠統(tǒng),不明確、考核標(biāo)準的可衡量性太差。
(三)考核使用的方法過于單一
在員工績效考核中,往往采用上級對下級進行的單一考核級評定?己苏咦鳛閱T工的直接上級,其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素,在很大的程度上影響考核的結(jié)果?己苏叩囊患抑杂捎谙嚓P(guān)信息的欠缺,難以給出令人信服的考核意見,還使得上下級關(guān)系的緊張。
四、優(yōu)化有限公司薪酬制度的思考
薪酬管理作為激勵員工的最有效手段之一,它可以增強企業(yè)員工對工作的積極性。所以,加強有效的績效考核機制,使其能有效的發(fā)揮激勵作用。所以,針對有限公司薪酬制度所存在的問題我認為應(yīng)采取以下對策:
(一)績效考核的定位要明確
首先,要明確的是為什么要績效考核。實際上,通過實施績效考核來解決工資發(fā)放的問題,破除平均主義,這種想法本身沒有錯誤,但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位于這一點,把所有的努力都指向這一點,就有問題了。如果把績效考核的目的定位于改善員工的績效,進而改善企業(yè)的績效,我們在操作績效管理的時候,就必須重視績效管理系統(tǒng)的建設(shè),建立起“制定績效計劃,設(shè)定績效目標(biāo)→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效改善與提高”這樣的管理流程,強調(diào)員工的參與,強調(diào)雙向溝通,強調(diào)績效管理過程的溝通與輔導(dǎo),使績效考核成為完整績效管理系統(tǒng)的一部分,而不是單獨存在的環(huán)節(jié)。
(二)制定合理有效的考核制度
針對績效標(biāo)準的'不完備、不科學(xué)問題,公司應(yīng)該加強績效考核指標(biāo)方面的設(shè)計。針對于不同工作崗位上的人員應(yīng)該具體設(shè)計考核指標(biāo),確?冃Э己说闹笜(biāo)設(shè)計是有效的,以防績效考核形同虛設(shè),完全起不到應(yīng)有的作用。公司應(yīng)該選擇合適的人進行績效考核。團隊中個人的行為很難評定,在做評價的時候往往會加入很多個人情感因素在里面,所以在選擇人員上需要仔細考慮,盡量選擇公平公正的人作為評估人員。另外挑選的評估者應(yīng)該具備相應(yīng)的知識,不能只是憑空評價,導(dǎo)致績效考核流于形式。公司應(yīng)該健全績效考核激勵制度。有激勵,員工才有動力去做進一步的努力,否則,員工只是在完成任務(wù),認為做多做少都是一樣,會降低員工的積極性。因此,有限公司應(yīng)該在建立有效考核制度的基礎(chǔ)上,加強激勵制度,對員工作出公正的評價,讓他們在為企業(yè)付出的同時有相應(yīng)的回報,這樣,員工才更有努力工作的動力。針對員工的不同需求確定不同的激勵政策。比如員工需要物質(zhì)上的獎勵,那就實施金錢獎勵制度,如果員工需要精神上的激勵,就給予肯定和表揚。
這樣能夠有效促進員工的積極性,為公司的發(fā)展做好準備。加強管理者對于績效考核的認識與了解。公司必須要明確績效考核的責(zé)任?冃Э己巳藛T的責(zé)任與要承擔(dān)的義務(wù)是分不開的。有效的績效考核能夠給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益。企業(yè)內(nèi)所有成員所作的貢獻雖然是透明的,但是企業(yè)每個人付出的努力卻是隱形的。在公司,高層管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的使命確定長期或者短期目標(biāo),然后通過上下級共同協(xié)商將組織目標(biāo)進行分解,轉(zhuǎn)變成為部門目標(biāo)和個人目標(biāo),管理人員根據(jù)目標(biāo)對組織中各層次、部門和個人的工作進行管理。目標(biāo)一經(jīng)確立,就要定期檢查進度,直至預(yù)期目標(biāo)在規(guī)定期限內(nèi)完成。在約定的時間內(nèi),制定目標(biāo)的管理者和下屬一起檢查、考核實際工作結(jié)果,考核目標(biāo)在多大程度上得以實現(xiàn),并制定下一個考核期的工作目標(biāo)。
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