創(chuàng)新國(guó)際化商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式
目標(biāo)
到２０１０年，海外銷售突破５０億美元，其中自有品牌銷售１５億美元，擁有自己的海外銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，１－２個(gè)海外管理總部， ２－３個(gè)海外制造基地，全球５－７個(gè)技術(shù)研發(fā)中心，培育并打造了一流的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。
戰(zhàn)略綜述
“十一五”期間，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向，產(chǎn)品為核心，科技為突破，資源保障為前提”，通過(guò)本土化運(yùn)作和國(guó)際合作，把握全球家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與零售渠道變化所帶來(lái)的契機(jī)，充分整合并優(yōu)化利用國(guó)內(nèi)外資源，積極探索、創(chuàng)新國(guó)際化商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，培育并加強(qiáng)國(guó)際運(yùn)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。至２０１０年，逐步實(shí)現(xiàn)“品牌國(guó)際化、營(yíng)銷本土化、資源全球化”，出口總額突破５０億美元，公司成為全球區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)具有一定知名度和品牌影響力的白色家電品牌。
指導(dǎo)思想
１、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的方式必須依托公司自身的核心優(yōu)勢(shì)。
２、必須考慮公司現(xiàn)有的盈利模式與國(guó)外的商業(yè)環(huán)境是否兼容，是否具備移植的可能。
３、文化和地理的接近是國(guó)際化拓展的重要參考因素。
４、渠道資源的準(zhǔn)備必須充分。
５、海外合作伙伴的選擇要以與公司和國(guó)內(nèi)有往來(lái)業(yè)務(wù)的優(yōu)先考慮。
６、堅(jiān)持先有市場(chǎng)后有工廠，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是海外建廠的前提。
７、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須提前考慮國(guó)際匯率市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)、資本市場(chǎng)的融資能力和公司自身的現(xiàn)金流保證，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策和低成本投融資的重要性要大于規(guī)模擴(kuò)張。
遵循原則
１、漸進(jìn)原則：應(yīng)采取漸進(jìn)式的國(guó)際化戰(zhàn)略，穩(wěn)步推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程。國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇要有所為，有所不為，前期應(yīng)從優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品入手，在重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)，針對(duì)重點(diǎn)客戶，集中優(yōu)勢(shì)資源，進(jìn)行國(guó)際化試點(diǎn)運(yùn)作，運(yùn)作成功后再漸進(jìn)式推開(kāi)。
２、雙向原則：國(guó)際化既要“走出去”，也要“引進(jìn)來(lái)”，通過(guò)跟進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)家電巨頭合資合作，鞏固并加強(qiáng)公司在中國(guó)本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
３、長(zhǎng)期原則：國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，要做好打“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。
４、融合原則：要把公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和因地制宜的國(guó)際化策略結(jié)合起來(lái)。
５、平衡原則：要兼顧國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)。
國(guó)際化經(jīng)營(yíng)思路
“十一五”期間，公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式要逐步完成由目前單純的ＯＥＭ出口業(yè)務(wù)向多種模式混合經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。綜合考慮公司各類海外業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和全球不同區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，未來(lái)５年，在國(guó)際合作的強(qiáng)力支持下，“ＯＥＭ業(yè)務(wù)、租賃品牌以及自有品牌經(jīng)營(yíng)”的混合運(yùn)營(yíng)模式是公司國(guó)際化道路的務(wù)實(shí)選擇，其中：
１、現(xiàn)有的ＯＥＭ出口業(yè)務(wù)應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持并深化。
２、把“租賃品牌經(jīng)營(yíng)”作為逐步向自有品牌經(jīng)營(yíng)過(guò)渡的中間模式。
３、以公司優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品為龍頭，有選擇的在區(qū)域市場(chǎng)拓展公司“自有品牌經(jīng)營(yíng)”。
海外市場(chǎng)拓展策略
成熟市場(chǎng)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分，格局相對(duì)穩(wěn)定，利潤(rùn)率低，品牌忠誠(chéng)度較高，顧客需求差異化程度高，市場(chǎng)細(xì)分特征明顯，建議以“租賃品牌”、戰(zhàn)略性貼牌或收購(gòu)品牌的模式進(jìn)入主流渠道。既要促進(jìn)與主流渠道（如大零售商）的合作、結(jié)盟，同時(shí)也要培植公司自己的代理商、經(jīng)銷商和專營(yíng)商。要堅(jiān)持多品牌差異化策略。
新興市場(chǎng)由于市場(chǎng)總體集中程度相對(duì)較低，不夠成熟與規(guī)范，品牌偏好弱，新品牌有機(jī)會(huì)。建議大力推進(jìn)自主品牌建設(shè)，積極促進(jìn)與主流渠道的`合作、聯(lián)營(yíng)，并整合部分經(jīng)銷商成為公司品牌的代理商或?qū)I(yíng)商。此外，根據(jù)“先市場(chǎng)，后生產(chǎn)”的原則，適時(shí)推進(jìn)海外制造基地建設(shè)。
海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展策略
在海外建立“一般經(jīng)銷商”、“地域級(jí)代理商”、“合作（合資）伙伴”三級(jí)銷售體系。“一般經(jīng)銷商”僅從事簡(jiǎn)單的ＯＥＭ進(jìn)出口業(yè)務(wù)；“地區(qū)級(jí)代理商”從事包括信息收集、售后服務(wù)及市場(chǎng)推廣工作，具有排他性；合作（合資）伙伴則與我們共創(chuàng)品牌，共享收益。
１、根據(jù)一般經(jīng)銷商的分銷量、信譽(yù)度及服務(wù)質(zhì)量，經(jīng)過(guò)篩選確定地區(qū)級(jí)代理商，統(tǒng)一負(fù)責(zé)該地區(qū)的銷售，避免一般經(jīng)銷商之間相互惡性競(jìng)爭(zhēng)。
２、選擇部分大的代理商，以合資／合作形式與其建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以雙贏為合作基礎(chǔ)，通過(guò)共創(chuàng)品牌，共享收益。
３、對(duì)以合資形式設(shè)立的海外銷售網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)盡可能根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞適當(dāng)增減我們的持股比例，對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的則應(yīng)盡可能實(shí)現(xiàn)控股，并逐步提高我們?cè)诤腺Y公司的話語(yǔ)權(quán)。
實(shí)施階段
１、調(diào)整優(yōu)化階段：２００６－２００７年
繼續(xù)堅(jiān)持以ＯＥＭ出口為主，公司自有品牌經(jīng)營(yíng)為輔的海外業(yè)務(wù)模式。集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以國(guó)際化為導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)流程優(yōu)化，完善組織體系，建成以國(guó)際化為中心，規(guī)范、高效的決策機(jī)制和管理流程，提升國(guó)際化業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。進(jìn)一步完善海外業(yè)務(wù)平臺(tái)建設(shè)，籌建并運(yùn)營(yíng)２－３個(gè)海外制造基地，海外生產(chǎn)區(qū)域布局開(kāi)始形成。
２、快速發(fā)展階段：２００８－２０１０年
逐步提高公司自有品牌在海外業(yè)務(wù)中的比例。繼續(xù)創(chuàng)建以客戶／業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，合理授權(quán)，有效管控，高效的管理決策流程和運(yùn)營(yíng)機(jī)制。全球范圍內(nèi)建成２－３個(gè)跨地區(qū)管理總部，建成完整的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理體系，初步具備全球生產(chǎn)資源統(tǒng)一調(diào)配的能力。
國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)防范及預(yù)警機(jī)制
公司國(guó)際化推進(jìn)過(guò)程，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面問(wèn)題，并建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，防范于未然：
１、信用風(fēng)險(xiǎn)
海外業(yè)務(wù)賒銷可能產(chǎn)生大量應(yīng)收帳款，從而加大信用風(fēng)險(xiǎn)，因此除財(cái)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)對(duì)海外應(yīng)收賬款的管理以外，還可以通過(guò)使用多種金融工具和手段，如出口信用擔(dān)保等，做好預(yù)防工作。同時(shí)，通過(guò)海外客戶信用管理體系建設(shè)，對(duì)于不同客戶進(jìn)行信用評(píng)級(jí)并及時(shí)更新。根據(jù)不同海外客戶的信用級(jí)別逐步建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，并指導(dǎo)海外業(yè)務(wù)員在業(yè)務(wù)往來(lái)中針對(duì)不同信用級(jí)別的客戶，要求其提供不同類型、形式的信用擔(dān)保，以此降低海外業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險(xiǎn)。
２、庫(kù)存管理
海外市場(chǎng)因?yàn)榫嚯x遙遠(yuǎn)，往往需要對(duì)半年以后的市場(chǎng)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，無(wú)論是對(duì)數(shù)量還是產(chǎn)品類型預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，都會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存問(wèn)題，導(dǎo)致暢銷的機(jī)型缺貨，而滯銷機(jī)型又大量積壓。庫(kù)存一多，就會(huì)導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，最終難免采用降價(jià)出售的策略。另一方面，如果庫(kù)存始終無(wú)法消化，有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品就無(wú)法上市，因?yàn)樾庐a(chǎn)品上市無(wú)疑會(huì)進(jìn)一步?jīng)_擊積壓的舊產(chǎn)品。因此，海外銷售，尤其是海外自有品牌銷售，除加強(qiáng)庫(kù)存管理以外，還必須重視對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的前期調(diào)研和目標(biāo)客戶群的信息收集和分析，以提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，從源頭上解決庫(kù)存高企問(wèn)題。
３、外派人員管理
外派人員的外派期限不宜過(guò)短，否則人員尤其是高層人員經(jīng)常變動(dòng)，不利于海外策略實(shí)施的穩(wěn)定性和連續(xù)性，也難以對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)和考核。在外派人員的權(quán)限設(shè)置方面，要兼顧合理授權(quán)和有效管控之間的平衡，通過(guò)優(yōu)化管理機(jī)制，完善制度流程，一方面鼓勵(lì)其積極拓展海外市場(chǎng)，適時(shí)推進(jìn)海外自有品牌建設(shè)，另一方面，實(shí)現(xiàn)對(duì)外派人員的有效管控，最大限度降低跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
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