如何抓住創(chuàng)業(yè)商機(jī)
導(dǎo)語：在創(chuàng)業(yè)中，把握市場商機(jī)，往往比學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)技巧更重要。下面是小編收集整理的如何抓住創(chuàng)業(yè)商機(jī)，僅供大家參考！
如何抓住創(chuàng)業(yè)商機(jī) 篇1
創(chuàng)業(yè)是一種思考、推理和行動的方法，它不僅要受機(jī)會的制約，還要求創(chuàng)業(yè)者有完整縝密的實施方法和講求高度平衡技巧的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，創(chuàng)造、識別、抓住商機(jī)是創(chuàng)業(yè)的核心。創(chuàng)業(yè)不僅能為企業(yè)主，也能為所有的參與者和利益相關(guān)者創(chuàng)造、提高和實現(xiàn)價值，或使價值再生。
而商機(jī)的創(chuàng)造、識別和捕捉是這個過程的核心，隨后就是抓住商機(jī)的意愿與行動。
這要求創(chuàng)業(yè)者有甘愿冒險的精神，既有個人風(fēng)險，也有財務(wù)風(fēng)險，但所有風(fēng)險都必須是經(jīng)過計算的，要不斷平衡風(fēng)險和潛在的回報，這樣才能讓你掌握更多的勝算。通常，創(chuàng)業(yè)者通過精心設(shè)計戰(zhàn)略計劃來合理安排他們的有限資源。
在這個過程中，創(chuàng)業(yè)者傾注其想象力、動機(jī)、承諾、激情、執(zhí)著、正直、團(tuán)隊合作與洞察力。創(chuàng)業(yè)極少會讓人快速致富；相反，它是一個不斷更新的過程，因為創(chuàng)業(yè)者從來不會滿足于商機(jī)本身。
成功的創(chuàng)業(yè)者和投資家都知道，一個好的思路未必是一個好的商機(jī)，就業(yè)參考《創(chuàng)造、識別、抓住商機(jī)是創(chuàng)業(yè)的核心》。實際上，以商業(yè)計劃或商業(yè)建議等形式呈報給投資者的每100個思路中，通常僅有4個最后成為投資對象。在這些被否定的思路中，80%以上是在最初的幾個小時就被淘汰的；另外有10%~15%是在投資者仔細(xì)閱讀了商業(yè)計劃以后被否定的。只有不到10%的計劃能吸引住投資者，并要經(jīng)過徹底而仔細(xì)的審查研究，一般歷時幾個星期甚至幾個月。成功的機(jī)會微乎其微。準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)者可能要花難以計數(shù)的時間尋找創(chuàng)業(yè)思路，而這些創(chuàng)業(yè)思路到頭來可能毫無價值。所以，對創(chuàng)業(yè)者來說，學(xué)會快速地估計是否存在真正的商業(yè)潛力，以及決定該在上面花費(fèi)多少時間和精力是一項重要的技能。
要創(chuàng)造、識別、抓住商機(jī)，要獲得創(chuàng)業(yè)成功，除了創(chuàng)業(yè)者的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)外，通常還需要建立起一支才能互補(bǔ)的團(tuán)隊。這個團(tuán)隊要具有團(tuán)隊合作精神，并且對商機(jī)要有敏銳的嗅覺，當(dāng)別人看到的是一片矛盾、混亂和疑惑時，他們要敏銳地發(fā)現(xiàn)其中隱藏的商機(jī)。創(chuàng)業(yè)還需要有發(fā)現(xiàn)和控制資源的技巧和智謀，這也是捕捉商機(jī)所不可缺少的。這可以確保創(chuàng)業(yè)企業(yè)在最需要資金的時候不會發(fā)生資金短缺。這些是走向成功的重要因素。大多數(shù)極為成功的創(chuàng)業(yè)者既具備一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，也具有所需的資金支持，這樣才能捕捉到別人還沒覺察到的商機(jī)。
市場越不完善，商機(jī)也越多；信息和知識的真空和不足越多，商機(jī)就越多。
有史以來最成功的風(fēng)險投資家阿瑟·洛克搜尋商機(jī)的準(zhǔn)則非常值得借鑒：“能夠改變?nèi)藗兩詈凸ぷ鞯膭?chuàng)業(yè)思路�！�
如何抓住創(chuàng)業(yè)商機(jī) 篇2
小公司創(chuàng)業(yè)如何抓住商機(jī)？滿足人性的弱點(diǎn)！
價值網(wǎng)之爭
與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網(wǎng)之爭�；蛘邠Q句話說，在這場競爭里，你能不能從 A 價值網(wǎng)轉(zhuǎn)到 B 價值網(wǎng)。
破壞性創(chuàng)新的關(guān)鍵有兩個，一是產(chǎn)品至簡，二是成本至簡。產(chǎn)品至簡就是從麻煩到方便，從復(fù)雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費(fèi)到免費(fèi)。
大公司做的產(chǎn)品通常問題是“繁”，而且這個問題幾乎解決不了。我舉個例子，可以把這個窘境介紹得比較明白。
請想象一下，你買了一個新房，并且為新房買了很多新的家具，裝修設(shè)計得非常漂亮，非常簡潔，但你會發(fā)現(xiàn)，住著住著家里的東西就越來越多、越來越亂、越來越滿。
你老想扔掉一批，可是扔了也沒辦法，家里的東西就是越來越多、越來越亂、越來越滿。大公司就是這樣子。希望大家能夠透過現(xiàn)象層面找到其背后的一點(diǎn)點(diǎn)哲理思考。
我們來看現(xiàn)象背后的必然的邏輯趨勢：對大公司來講，技術(shù)一定越來越高級，產(chǎn)品一定越來越復(fù)雜，客戶必然越來越高端，定位必然越來越高大上。人往高處走，水往低處流，這是一個“勢”，這是一個必然的“勢”。
那么，小公司的制勝之道是什么？簡。《創(chuàng)新者的窘境》一書中介紹了價值網(wǎng)理論，講了從A價值網(wǎng)向B價值網(wǎng)的遷移。書中提出：
“成熟企業(yè)在持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新中所表現(xiàn)出的強(qiáng)勢和在破壞性創(chuàng)新中所表現(xiàn)出的弱勢，以及新興企業(yè)與之正好完全相反的表現(xiàn)，真正的原因是它們處在行業(yè)不同的價值網(wǎng)中�！�
言外之意是，與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網(wǎng)之爭。或者換句話說，在這場競爭里，你能不能從 A 價值網(wǎng)轉(zhuǎn)到 B 價值網(wǎng)。價值網(wǎng)的概念對我們來說非常重要。
價值網(wǎng)有兩個基本屬性：
第一，特定的產(chǎn)品性能屬性；
第二，特定的成本結(jié)構(gòu)屬性。
這兩個基本屬性是你所在的價值網(wǎng)中最重要的兩大基本屬性，所以一定要從這兩個基本屬性出發(fā)。
而所謂的.“不談產(chǎn)品和成本結(jié)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)思維都是偽互聯(lián)網(wǎng)思維”，正是基于價值網(wǎng)理論，而提出的“大道至簡”也基于此。
大公司在做加法，小公司務(wù)必要做減法
當(dāng)大公司往上去追求更高的技術(shù)、更高的性能的時候，小公司要大道至簡。在大道至簡的法則里，有兩個要點(diǎn)：
一是產(chǎn)品至簡，
二是成本至簡。
從麻煩到方便，從復(fù)雜到簡潔
產(chǎn)品至簡有兩句話：第一，從麻煩到方便；第二，從復(fù)雜到簡潔。
這里我用的是“簡潔”，而不是簡單。因為簡單是工業(yè)時代的思維，強(qiáng)調(diào)的是功能性的因素；而在互聯(lián)網(wǎng)時代，簡潔充滿了情感因素。
有一本書叫《瘋狂的簡潔》，這本書把喬布斯的成功歸納為一點(diǎn)，就是“簡潔”。
書中是這樣描述蘋果公司的，“在很多領(lǐng)域，蘋果并沒有真正從零開始發(fā)明產(chǎn)品。蘋果吸納了原本比較復(fù)雜的東西，巧妙地把它們變成了簡潔的東西�！�
以iPod為例，喬布斯當(dāng)時為了尋找一款簡單功能的音樂播放器，iPod因此而誕生了。在iPod設(shè)計之初，喬布斯會瀏覽用戶界面的每一個頁面，并且會做嚴(yán)格的測試：如果找某一首歌或者使用某項功能，按鍵次數(shù)超過3次，喬布斯便會非常生氣。
為了將簡潔做到極致，喬布斯甚至還要求iPod上不能有開關(guān)鍵。
與 iPod 同時代的索尼當(dāng)時也出了一款系列產(chǎn)品，叫 SonyClie，主要定位個人數(shù)字助理。這款產(chǎn)品是索尼集大成之作，各種高端技術(shù)融為一體，可以聽歌，可以錄像，可以上網(wǎng)……
但最終這款“萬能”的產(chǎn)品敗給了功能單一的 iPod。
20XX年6月，Sony Clie退出了歐美市場；
20XX年2月，停止了在日本的生產(chǎn)和銷售。
這再次證明了復(fù)雜并不等于成功，簡潔等于成功。
從昂貴到便宜，從收費(fèi)到免費(fèi)
成本至簡也有兩句話：一是從貴到便宜；二是從收費(fèi)到免費(fèi)。
我們以小米為例來講解。對于小米模式，我們要考慮兩個問題。
第一個問題，中間成本趨零，如何實現(xiàn)營收？
在小米所有的成本中，營銷、渠道、倉儲、維修、研發(fā)、人力、辦公室等運(yùn)營成本占它整體費(fèi)用的百分之多少？一般公司廣告費(fèi)的投入通常不止10%。
而事實上，小米的運(yùn)營費(fèi)用率，包括渠道費(fèi)、庫存費(fèi)、營銷費(fèi)、返修費(fèi)、房租費(fèi)等，僅占總成本的 4.5%。它全部加起來居然只占4.5%，這個數(shù)字低得讓你發(fā)狂！
小米的中間成本結(jié)構(gòu)是：零庫存 + 零渠道費(fèi) + 零營銷費(fèi)。通過這樣的模式創(chuàng)新，它把成本大大下降了，也許有人會說怎么可能這三項都為零呢？其實這里所說的只是一種象征性的為零。
第二個問題，毛利率趨零，如何實現(xiàn)盈利？
小米說：“我們不打價格戰(zhàn)，我們直接降到成本價。”
我們知道，毛利潤=價格—生產(chǎn)成本，凈利潤=毛利潤—運(yùn)營費(fèi)用。成本價銷售意味著什么呢？意味著毛利率為零。
企業(yè)要想生存，毛利率必須大于零，但是在小米模式中居然出現(xiàn)了毛利率為零的情況。
事實上，小米通過模式創(chuàng)新，率先實現(xiàn)降維化生存，即在毛利率為零的情況下依然盈利，然后轉(zhuǎn)而攻擊那些依靠毛利率生存的企業(yè)。
如同劉慈欣在《三體》一書中提到的降維，小米戰(zhàn)勝其他品牌的方式，難道不是活脫脫的降維戰(zhàn)嗎？
言外之意就是，要想毛利率為零，必須要有二次打擊能力。要想有免費(fèi)模式，必須有延伸的價值鏈，否則是不能生存的。
再舉一個例子。
據(jù)《財富》雜志報道，調(diào)研公司Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）通過對300名亞馬遜 Kindle用戶的調(diào)研統(tǒng)計結(jié)果顯示：
擁有 Kindle 的用戶在亞馬遜上的年平均支出為1233 美元，而沒有 Kindle 的用戶在亞馬遜上的年平均支出則為790 美元，兩者相差 443 美元。
也就是說，購買 Kindle 的用戶，每年會在亞馬遜上多消費(fèi) 443 美元。在這種情況下，亞馬遜可不可以把Kindle送給用戶，更別說是成本價銷售了。
所以，雷軍說：“不要把我們跟蘋果相比，我們更像亞馬遜�！毙∶踪u手機(jī)就像亞馬遜賣Kindle 一樣，現(xiàn)在你可以理解為什么小米要將手機(jī)賣得這么便宜了吧？
總結(jié)一下，破壞性創(chuàng)新的關(guān)鍵有兩個，一是產(chǎn)品至簡，二是成本至簡。
產(chǎn)品至簡就是從麻煩到方便，從復(fù)雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費(fèi)到免費(fèi)。
簡單、便宜的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎想象
我們來回顧一下，從大型計算機(jī)，到小型計算機(jī)，到臺式電腦，到便攜電腦，到手持設(shè)備，后者對前者的顛覆是不是要么方便、要么便宜？
后者剛進(jìn)入市場時，也許性能不如前者，但是進(jìn)去的時候低端，并不意味著永遠(yuǎn)低端。今天的臺式電腦的性能已經(jīng)遠(yuǎn)勝于過去的小型計算機(jī)，按照這個趨勢，我們預(yù)測一下，未來手機(jī)的性能將超過便攜電腦。
我們再來看看其他的例子：
360免費(fèi)殺毒vs金山殺毒軟件
阿里金融（余額寶）PK傳統(tǒng)金融
微信支付PK支付寶
手游PK頁游和端游……
360 打敗其他殺毒軟件，正是因為免費(fèi)，而且方便。以前每個公司里買的殺毒軟件，公司里的女孩子根本不會用。
而今天我們用 360 免費(fèi)殺毒，只用鼠標(biāo)摁一個鍵，電腦就自動殺毒了。今天 360 已經(jīng)把一個高端的殺毒功能變成了娛樂軟件。
同樣，傳統(tǒng)金融和阿里的支付寶相比較，微博和微信相比較，頁游、端游和手游相比較，等等，后者顛覆前者都是因為用起來更加方便了。
為什么微信出來之后，對阿里是一個巨大的打擊？在騰訊微信支付出來之前，你做電商能夠繞開淘寶和京東嗎？
突然出現(xiàn)了微信支付，雖然微信支付今天還不是主流，微信電商也還不是主流，但是阿里已經(jīng)被微信支付捅了一個針眼。
很多人認(rèn)為微信支付太方便會產(chǎn)生風(fēng)險，但是微信就是會在靜悄悄的情況下讓用戶形成習(xí)慣，因為它更方便。
博客那么偉大，為什么被140字的微博打敗了？微博又為什么被微信打敗了？不過，微信是不是也會被打敗呢？微信還是有點(diǎn)重，是不是還會有新的更輕的產(chǎn)品出現(xiàn)？
所以，簡單、便宜的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎想象。因為它符合人性。人性又是什么？
貪、嗔、癡。
人越來越懶惰，你滿足了人性的弱點(diǎn)，其實就抓住了巨大的商機(jī)。
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