如何安置創(chuàng)業(yè)老員工
問(wèn):我是一位私營(yíng)企業(yè)的“空降兵”,目前擔(dān)任行政副總。這家企業(yè)經(jīng)過(guò)12年的創(chuàng)業(yè)后,總資產(chǎn)已近3億,最近老板常與我探討一個(gè)問(wèn)題:企業(yè)要在這種規(guī)模上持繼發(fā)展,當(dāng)務(wù)之急是引進(jìn)一批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人,但如何替換和安置那些一起創(chuàng)業(yè)的老員工呢？對(duì)此我也有些考慮,但有些左右為難，希望聽(tīng)聽(tīng)您的高見(jiàn),本人不勝感謝!
楊東龍:首先對(duì)你表示同情(開(kāi)句玩笑),因?yàn)檫@是個(gè)在中國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題,而且非常不容易妥善處理。這些一起創(chuàng)業(yè)的老員工大多占據(jù)著某種管理職位,公司想尋求進(jìn)一步的發(fā)展,他們的素質(zhì)能力可能會(huì)不太適應(yīng)新的要求,所以公司亟需補(bǔ)充新鮮血液。但這些創(chuàng)業(yè)員工對(duì)公司的成長(zhǎng)壯大來(lái)說(shuō),即使沒(méi)有太大功勞，也一定少不了苦勞,加之他們應(yīng)該又是現(xiàn)實(shí)成果的既得利益者,因此要想輕易讓他們主動(dòng)讓賢或退居二線,恐怕擱在你頭上,你也不會(huì)答應(yīng)。
這是中國(guó)企業(yè)特殊成長(zhǎng)過(guò)程中極易出現(xiàn)的沖突。按我解決管理問(wèn)題的慣常思路,我們首先還是要理清現(xiàn)狀,建立基本判斷和認(rèn)識(shí),然后在此基礎(chǔ)上才能去設(shè)計(jì)解決辦法。
這方面的認(rèn)識(shí)大致應(yīng)包括:其一,老員工一定有老員工的好處。你對(duì)他們可能知根知底,他們對(duì)企業(yè)的方方面面都較熟悉并富有經(jīng)驗(yàn)等等;其二,別對(duì)職業(yè)經(jīng)理人寄望過(guò)高。按我的經(jīng)驗(yàn),不少這類(lèi)“職業(yè)選手”并非真材實(shí)料,很多“MBA”也是“嘴”高手低,通過(guò)“空降”方式任用他們最好謹(jǐn)慎為妙(對(duì)不起,不是指你);其三,企業(yè)變革勢(shì)在必行。變革是永恒的,這就意味著必須隨時(shí)補(bǔ)充新鮮血液,保持企業(yè)的活力和生氣,吸納外部經(jīng)驗(yàn)和養(yǎng)份;最后,任何人事變動(dòng)都應(yīng)確保安全和文化適應(yīng)。盡管變革不可避免地會(huì)帶來(lái)暫時(shí)混亂和沖突,但企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性和文化適應(yīng)仍然是首要重視因素。
有了基本判斷和認(rèn)識(shí),接下來(lái)便該談?wù)勊悸泛驮瓌t,可能會(huì)有如下要點(diǎn):
1.對(duì)老員工失去興趣有可能是你太了解他們,會(huì)有意無(wú)意把他們的弱點(diǎn)放大,從而寄希望于“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)。”其實(shí)，他們中的一些人很有才華,也愿作出改變,關(guān)鍵在于給不給他們新的機(jī)會(huì)和條件;
2.既然企業(yè)變革和補(bǔ)充新鮮血液勢(shì)在必行,那你的確需要對(duì)占據(jù)管理職位且不太稱(chēng)職的創(chuàng)業(yè)員工進(jìn)行重新調(diào)整和配置,但其基本原則一定是從管理職位的工作分析入手,通過(guò)恰當(dāng)人事配置來(lái)滿(mǎn)足公司未來(lái)人力資源的需求,而不是一味地非得要用高素質(zhì)的新經(jīng)理人;
3.無(wú)論采用什么方法去安置一起創(chuàng)業(yè)的員工,最重要的原則都是：你要尊重他們并妥善安置。因?yàn)槟愕男袨榕e動(dòng)會(huì)被現(xiàn)職員工看在眼里,記在心上。你應(yīng)該與這些創(chuàng)業(yè)員工多多溝通,達(dá)成共識(shí),并盡量公平地提供給他們一些補(bǔ)償或日后的生活保障,以使他們能夠接受變動(dòng),心平氣和地離任現(xiàn)職或退出公司。
如果經(jīng)過(guò)以上的認(rèn)識(shí)和思考,你仍然認(rèn)為有些創(chuàng)業(yè)員工是不得不重新安置的,那么以下方法可供參考:
方法1:循序漸進(jìn)。一次性的人事變動(dòng)不宜過(guò)大,先處理少量極不稱(chēng)職的創(chuàng)業(yè)員工。一來(lái)會(huì)對(duì)其他創(chuàng)業(yè)員工形成警示,促進(jìn)他們的自我改變和素質(zhì)提升,二來(lái)也不至于造成人事地震,從而危及企業(yè)的.正常經(jīng)營(yíng)和安全發(fā)展;
方法2:降職調(diào)任。在擁有干部能上能下機(jī)制的公司較容易做到這一點(diǎn),如果沒(méi)有這種機(jī)制,那只好多多溝通,只要溝通得法,安置得當(dāng),相信這些員工還是能夠理解和服從的;
方法3:勸退處理。實(shí)在有些創(chuàng)業(yè)員工不能適應(yīng)新的發(fā)展,甚至對(duì)公司造成負(fù)面或阻礙影響,那就需要?jiǎng)裢?除了多做思想工作和深入溝通之外,合理的補(bǔ)償和生活保障應(yīng)該是必不可少的;
方法4:強(qiáng)制執(zhí)行。無(wú)論降職、調(diào)任,還是勸退,通常都會(huì)遭遇阻力,但如果勢(shì)在必行,那也只好強(qiáng)制執(zhí)行了。有些老板會(huì)擔(dān)心創(chuàng)業(yè)員工的報(bào)復(fù)行為,如散布謠言,泄露秘密,甚至翻出不為人知的企業(yè)老底等等,但事情到了這種份上,只能是硬著頭皮面對(duì)了。我就親耳聽(tīng)過(guò)一位大公司的老板說(shuō)過(guò):“我們就是要堅(jiān)定不移地在他們身上開(kāi)刀�！�
方法5:建立機(jī)制。這也許是最好的一種方法。機(jī)制的種類(lèi)包括很多,諸如制度、股權(quán)、管理結(jié)構(gòu)等方面。如果能夠盡早建立一套完善的機(jī)制,大家都會(huì)有章可循,有據(jù)可依,處理起這類(lèi)事來(lái),自然就會(huì)輕松許多,對(duì)于歷史遺留問(wèn)題,可以等機(jī)制實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)之后,再妥為處理。
最后我想提醒你的是,處理這類(lèi)問(wèn)題務(wù)必謹(jǐn)慎從事,但如果情勢(shì)所迫,那也必須快刀斬亂麻。記得兩年前我曾給一家著名企業(yè)擔(dān)任首席顧問(wèn),碰到的最大挑戰(zhàn)之一就是如何安置一起創(chuàng)業(yè)的老員工,老板有意勸我擔(dān)任他的常務(wù)副總,我當(dāng)時(shí)回答是:“如果我擔(dān)任常務(wù)副總,大概有兩種角色可以扮演,第一是劊子手,第二是替罪羊�！�
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