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如何進(jìn)行創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是為進(jìn)行創(chuàng)業(yè)而形成的集體。它使各成員（包括創(chuàng)業(yè)搭檔團(tuán)隊(duì)成員）聯(lián)合起來，在行為上形成彼此影響的交互作用、在心理上意識(shí)到其他成員的存在及彼此相互歸屬的感受和工作精神。下面是小編整理的如何進(jìn)行創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
方法/步驟：
首先要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，才能談到管理團(tuán)隊(duì)，怎樣管理團(tuán)隊(duì)其實(shí)并沒有什么學(xué)問！說白了威逼利誘都用得上。
團(tuán)隊(duì)有的，就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀，當(dāng)然還有抱團(tuán)精神，其次身為領(lǐng)頭的你心也要狠一點(diǎn)，不該留的早早就應(yīng)該清理掉。
管理團(tuán)隊(duì)不要太在乎面子問題，朋友可以不做，因?yàn)闉榱艘稽c(diǎn)利益就可以背叛我們的人算不得朋友！在剛剛有一點(diǎn)苗頭的時(shí)候就要及時(shí)采取手段。
接下來你會(huì)得到一個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，然后我們要學(xué)會(huì)穩(wěn)定下來人心，這個(gè)細(xì)心最重要，比如拿成員生日來說，節(jié)假日來說。這種時(shí)候最容易觸碰心底。
然后就是合理的分工，每個(gè)人都要有每個(gè)人的職位，每個(gè)人都不得串位，領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)，要有等級(jí)分配，下班是兄弟，上班是戰(zhàn)場。
管理團(tuán)隊(duì)，最好每隔一段期間，聽取大家的一次意見，一起聚個(gè)餐，一起聊個(gè)天彼此知道對(duì)方在想什么，想做什么，這很重要。
身為領(lǐng)頭的自己必須要有足夠的耐心和細(xì)心！最后，祝您也祝我自己一帆風(fēng)順。
資料：
在我們中國，每7分鐘就會(huì)有一家創(chuàng)業(yè)公司誕生，其研發(fā)支出位居全球第二，同時(shí)也是全球第二大創(chuàng)業(yè)公司市場。但是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要發(fā)展，管理很重要：
創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散
民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時(shí)候，在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，不能搞像五個(gè)哥們兒，每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內(nèi)部會(huì)斗爭，只要情況一好轉(zhuǎn)，如果公司小的時(shí)候、沒賺錢的時(shí)候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。
團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗(yàn)
一個(gè)團(tuán)隊(duì)好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)散掉。首先他們會(huì)觀察你，第一你是不是一個(gè)斤斤計(jì)較的一個(gè)人，你大不大度，如果是一個(gè)小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動(dòng)，肯定就會(huì)離你而去。
第二點(diǎn)你對(duì)人真不真誠，你對(duì)你的部下真不真誠。如果你對(duì)你的部下內(nèi)心不真誠，你會(huì)在你的言行上表現(xiàn)出來。
我自己感覺，我的缺點(diǎn)很多，但我對(duì)我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
弄明白員工為什么要跟你干
要琢磨員工，他為什么要跟著我干?
感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細(xì)羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認(rèn)為其中兩點(diǎn)是最重要的：第一點(diǎn)收入，他個(gè)人是否改善，這個(gè)過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對(duì)的。
我覺得作為一個(gè)老板心里要明白是不是大聲實(shí)事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。
為了錢這是很正當(dāng)?shù)�，我跟你干，我要獲得一個(gè)好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時(shí)候應(yīng)該滿足他，他作出多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給他多少報(bào)酬，所以上級(jí)對(duì)下級(jí)一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻(xiàn)的話你還是要給特殊的收益，這是第一點(diǎn)。
第二個(gè)追求是個(gè)人自己價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)得到上級(jí)、同事以及同行的認(rèn)可，你就要?jiǎng)?chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境，這樣一個(gè)條件，你要給他搭舞臺(tái)。
選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專
紅，指人品好;專，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，其實(shí)任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來的;專，其實(shí)很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。
你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。
當(dāng)然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。
一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。
對(duì)干部充分授權(quán)
讓最了解情況的人有決策權(quán)。
像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒有出現(xiàn)一個(gè)叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒出一個(gè)叛徒，我覺得這與我們這條有關(guān)。
真正的巨人干部沒有出來說過對(duì)巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)不光是為了這一點(diǎn)，另外一點(diǎn)，公司工作效率會(huì)提高，一個(gè)企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，作出的貢獻(xiàn)更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時(shí)候，總部有300多人從事管理。
現(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè)，但是管得也非常好，但每個(gè)人他都有權(quán)力。
一個(gè)人干幾個(gè)人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個(gè)人工資，所以他也開心，效率又高。
要允許下面的人犯錯(cuò)誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時(shí)候，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對(duì)公司的貢獻(xiàn)，比腦白金會(huì)小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時(shí)的提示是對(duì)的。但交一次學(xué)費(fèi)不就好了嗎?下次就不這么干了。
多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才
企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會(huì)整天在一起夸夸其談。
制定戰(zhàn)略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識(shí)面;如去讀書，今天跑這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家去聽，明天跑那個(gè)企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個(gè)顧問或高層人員，進(jìn)行培養(yǎng)。
我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。
往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西是看不見、摸不著的，沒辦法證實(shí)的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會(huì)做。
只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞
苦勞對(duì)一個(gè)企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會(huì)帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個(gè)傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì)高。
做不到不要說，說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級(jí)對(duì)上級(jí)說大話，也有上級(jí)對(duì)下級(jí)說大話。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級(jí)之間就沒有信任，不信任，時(shí)間長了必然會(huì)是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。
一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來，作為口號(hào)來提，每次下級(jí)跟上級(jí)拍胸脯的時(shí)候，報(bào)下個(gè)月我要完成多少銷售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì)慎重，我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但是你報(bào)了多少就一定要完成。所以這樣，一個(gè)公司下對(duì)上，上對(duì)下，一旦這個(gè)氛圍建立好之后，這個(gè)氛圍也是很健康的。
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