創(chuàng)業(yè)公司的團隊成員的搭配
創(chuàng)業(yè)公司的團隊成員應該如何搭配?有哪些方法可以成功的呢?
一、免費券項目
第一個項目是在 14年8月加入的。 當時我主要負責的工作是IOS開發(fā)，在進這家公司之前我收到了3個公司的工作邀請。其中兩家都是成熟的大公司，但是我經過綜合分析了一下還是去了這家創(chuàng)業(yè)公司 。進去之后，我才發(fā)現團隊是比較糟糕的。
產品方面，產品做得有多差就不說，那個時候公司沒有專門的產品經理，只有項目經理。除了BUG很多之外，體驗也是相當差。我雖然只是一名程序猿，但是我對產品非常執(zhí)著，非常注重產品的體驗。我去了幾天之后，我就忍不住“發(fā)爛”了，“哪個鳥人設計的產品啊，簡直是看不下去了”。大概過了一個星期，項目經理就召集我們開了一個項目會議，部署了接下來的工作，說是要改版產品。項目經理說，原來的IOS版是一個新人做的，現在需要全面設計。當時我心里面還樂滋滋的，心想終于要改頭換面了。大家一起討論需求、原型、UI，在這過程中，各種虐心的事只有你經歷了才知道。經過一個月的奮戰(zhàn)，產品終于開發(fā)完了。說實話，當時心里面還是蠻有成就感的。因為我確實用心去做了。一直抱著很大的幻想，再加上團隊的激情蠻高的。那個時候，隨時都是十點過回家。但是一點都不覺得累。那霍爾蒙每天都是滿滿的啊 。
運營呢?產品上線后，接著就是運營了，在運營方面，我不是很了解，但是我聽說我們運營部門有個人是窩窩團出來的，給我感覺還是挺牛逼的。時間一天一天的過去，一個月，兩個月，三個月。各種活動都搞過，但是用戶量就是不上去。我記得，當時的用戶量是在一萬多。但是后來就一直沒有增長過了�，F在想起來很搞笑，公司的幾個高管每次開會的時候，都會討論運營的思路，討論得最多的就是，“我們到底是先有商家，還是先有用戶?”。在現在看來，我覺得這個問題非常幼稚，對于這種既有供給端又有需求端的產品，肯定現有供給啊。不然用戶跑來干嘛呢?
再說說市場吧，由于我們平臺需要商家，所以需要一家一家的談。當時的市場部大概是有7-8人吧，結果半年多。差不多只有100多個商家。由于市場我不是清楚，詳細情況我不了解，但是我知道效果不是很好。哦，還有個老板的角色，沒介紹。我們老板是干傳統(tǒng)廣告行業(yè)的，其實她的想法很好，但是不懂互聯網。再加上找的搭檔也不互補，所以，配合得相當差。這樣折騰了一年多，公司花了500多萬，然后老板就宣布解散了。
二、旅游項目
說起旅游項目，其實一開始就是一個錯誤。我們當初的想法純粹就是想用項目去騙“投資”，在15年初那段時間�；ヂ摼W投資不是超級火嗎。市面上是個有個想法的人都想去撈一把。當然我們就是其中的一伙。其實，這個項目呢，產品做得還可以，想法也不錯。但是我們的團隊只有技術人員。我們都想得太簡單了，覺得只要把項目做出來，就成功了。但后來證明完全不是這樣子。當時我們產品做出來，一直找投資找了半年多沒找到。后來放棄了。然后在一個偶然的機會，認識了另外一個線下旅游達人。這就說到了下面的一個項目。
三、還是旅游項目
第一個旅游項目我們做的是國內市場，第二旅游項目我們是做的國外。在創(chuàng)業(yè)初期，由于團隊的核心成員都是股東，所以大家的激情那是相當的高。經常討論問題都是在凌晨。大家都有一個很宏大的夢想。從這個項目中”賺一大筆“。經過程序猿兩個月的戰(zhàn)斗，產品終于上線了。要說，我們這個項目還是稍微有點運營的。我們一直在做微信公眾號運營。積累了3000多個用戶。但是APP呢?基本沒有推廣，除了從微信導入之外。原因是這個團隊里面根本就沒有懂運營的人。結果是，投資找了半年也沒找到。然后運營情況也不理想。就這樣。大家就宣布解散了。
從以上三個項目的失敗。我總結除了以下幾點經驗。
1、關于團隊，團隊一定要互補，技術、產品、運營、市場，一個都不能少，互聯網發(fā)展到今天，產品要靠運營主導了。產品已經成為基礎。如果沒有運營，那就別玩了。
2、關于產品方面，產品一開始不要上大而全的產品，要用MVP的方式去試錯。產品上線后，要快速找到一批種子用戶。讓這批用戶去深度體驗產品。找準產品需求的方向。當然，產品經理也非常關鍵，要從用戶、市場的角度去思考產品的正確性。在創(chuàng)業(yè)公司做產品還要注意一點，不要搞太多的程序化的東西，一定要快，準。高效協作才是王道。
3、關于投資，如果你真的想干一個事業(yè)，請不要一開始就抱著拿投資的心態(tài)。這樣到頭來的結果是，投資沒找到，產品也做不好。當然，投資意味著市場的認可，對團隊的激勵還是蠻大的。項目穩(wěn)定后，可以加速占領市場。快速建立競爭壁壘。
項目的失敗，最終是人的失敗。成功的團隊都有”三劍客“，黑客，潮人，和皮條客。黑客就是技術狂人，他幫你搞定一切的技術難題。潮人，洞察最新的市場動向，找準公司方向。皮條客，就是幫助公司搞定客戶。只有這三類人同心協力，才有可能創(chuàng)業(yè)成功。在以后，你用產品三原色和團隊三原色重新審視一個創(chuàng)業(yè)團隊。就能一目了然的知道這個公司的問題所在了，然后找到問題的解決之道。
創(chuàng)業(yè)者如何尋找優(yōu)秀的團隊成員
創(chuàng)業(yè)者并非是樣樣精通的全才，所以就需要尋找合伙人，組建創(chuàng)業(yè)團隊。在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的'關系，最重要的是考慮成員之間的知識、資源、能力或技術上的互補性，充分發(fā)揮個人的知識和經驗優(yōu)勢。成員的知識結構越合理，創(chuàng)業(yè)的成功性越大，這種互補將會有助于強化團隊成員間彼此的合作。
但是，是不是說由一流的聰明人組成的團隊一定成功呢?答案令人大失所望：95%的聰明型企業(yè)都失敗了，成功的只是少數的5%。這種現象被戲稱為"阿波羅現象"。聰明人最大的特點是有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個人的觀點中的弱點恰最能吸引對方的眼球，而這恰又是對方攻擊的火力點。這種團隊的組合是烏合之眾，不堪一擊。這就像病毒一樣侵襲著企業(yè)的肢體，對企業(yè)是致命的。
創(chuàng)業(yè)團隊是小企業(yè)賴以戰(zhàn)勝大企業(yè)的主要法寶。大企業(yè)可以用到非常好的職業(yè)經理人，而小企業(yè)則只能通過團隊精神在人力資源上超過大企業(yè)。所以，尋找到好的優(yōu)勢互補的合作伙伴，是創(chuàng)業(yè)成功一半的保證。社會分工越來越細，最專業(yè)的事就要交給最專業(yè)的人去做，勝算才會更大;也只有優(yōu)勢互補的團隊才能充分發(fā)揮其組合潛能，也肯定優(yōu)于個人創(chuàng)業(yè)的單打獨斗。
在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，成員的知識結構越合理，創(chuàng)業(yè)的成功性越大。純粹的技術人員組成的公司容易形成技術為王、產品為導向的情況，從而使產品的研發(fā)育市場脫節(jié);全部是市場和銷售人員組成的創(chuàng)業(yè)團隊缺乏對技術的領悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在創(chuàng)業(yè)團隊的成員選擇上，必須充分注意人員的知識結構：技術、管理、市場、銷售等等，充分發(fā)揮個人的知識和經驗優(yōu)勢。
創(chuàng)業(yè)者尋找團隊成員，應該基于這樣的的考慮，主要是彌補當前資源能力上的不足，也就是說考慮創(chuàng)業(yè)目標與當前能力的差距，來尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補，而這種能力互補也會有助于強化團隊成員間彼此的合作。團隊的意義就在于1+1>2，這樣才是真正的團隊，如果1+1<2，那就不是一個好的團隊，或者說是一個沒有充分發(fā)揮出能力的團隊。人們不是常說這樣一句話嗎，沒有完美的個人，只有完美的團隊。
每個人的能力、性格和品質都會有一些不足的地方，這就需要找到相互可以取長補短的一群人，再經過整合磨礪，從而達到接近完美的狀態(tài)。這里關鍵的有兩點：一是找到一幫優(yōu)勢互補的人;二是通過整合之后達到1+1>2。要建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊，主內與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰(zhàn)略眼光的領袖、技術與市場等各方面的人才固然不可偏廢。但團隊的搭配上更應注意個人性格與看問題的角度的不同，一般而言，如果一個團隊里總能有提出建設性的可行性建議和一個不斷發(fā)現問題的批判性成員，這對創(chuàng)業(yè)的成功是大有裨益的。對于項目核心技術人員，要舍得花投資延聘最優(yōu)秀的專業(yè)人才。
創(chuàng)業(yè)團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團隊的時候，"主內"與"主外"的不同人才，耐心的"總管"和具有戰(zhàn)略眼光的"領袖"，技術與市場等方面的人才都應該盡可能的考慮進來，保證團隊成員的異質性。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。
如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他(她)的專業(yè)水平多幺高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應創(chuàng)業(yè)的需求。
在團隊已經組建以后，無論是有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊還是群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，要保持項目團隊的穩(wěn)定性，必須事先訂好君子協定。許多創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現爭議導致創(chuàng)業(yè)團隊解散。
這種情況在創(chuàng)業(yè)中是非常普遍的，很多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了。因此，在團隊組建之初就要以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關的事宜。
高效團隊的一個特點是：團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點和工作能力。但是，從個人關系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復又很困難。
就團隊成員之間的信任關系而言，研究發(fā)現，有五個維度：正直、能力、一貫、忠實、開放。這五個維度的重要程度是相對穩(wěn)定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人的道德性格和基本的誠實缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務需要與同伴相互作用。
當你管理知識型員工時，你不應該用硬性的打卡上班/下班時間，除非有涉及到客戶服務的時間覆蓋問題(比如，必須在呼叫時間內提供足夠的服務)。相反，你應設立明確目標，讓員工每周用40小時完成工作。要求他們準時參加重要的會議并且在團隊共同工作時間內隨叫隨到。
確保團隊成員都在各自擅長的崗位。如果你接管了一個已經初具規(guī)模的團隊，這點尤為重要。評估所有團隊成員，并改組團隊，以求更好的成功機會。不要僅僅因為某個人在某個崗位上已經工作了很長時間，就不去改變他的職能。只要你認為他能夠在其他的職位上做出更多的貢獻，就應該認真考慮進行調整。員工可能不愿意這樣的變動，所以你還需要花較多的努力說服他們，這樣的變動是為了達成他們個人和公司同時實現最佳利益。
讓成員處于正確崗位的另外一種方法是，找到成員的真正愛好所在，并看他們是否能把其熱情投入到崗位中。這有時候會把某些成員調到其經驗不多的崗位。如果根據他們以前的工作表現，你確信他們能勝任崗位，那樣做是非常值得的，因為他們的熱情將是學習和成長的強烈渴望。一旦他們全力以赴，其熱情將是創(chuàng)新和成長的強大動力。
當你有很好機會推動公司發(fā)展時，你要退一步思考，誰是領頭羊的最佳人選。除了尋找/挑選有能力勝任崗位的人選或對崗位有熱情的人選之外，你還需要關注那些有成功記錄的人選。有時候良機只有一次，他們或許會錯失。所以，即便要把某些成員調離某些重要崗位，你都應該在最佳時機使用最佳人選。
通過設定積極目標和督促員工定期匯報工作進度，來建立績效文化。但是，目標不能太高，否則員工很快就跟不上，并且認為自己永遠無法達成目標。這就意味著你必須定期重新評估目標的可實行性(至少一個季度一次)，從而決定他們是否需要減少或者增加工作任務。
知識型員工崗位的典型特色是：提供創(chuàng)造性的解決方案和決策。他們需要保持敏銳的思維以實現最佳績效。管理層的責任就是營造一種培養(yǎng)和鼓勵那種創(chuàng)造力的氛圍。你能做的最好的事情之一就是，讓員工知道你信任他們，知道你相信他們有能力做好工作、解決問題和如期完成工作。如果你不信任他們，你要么好好管理，要么開除掉。
任何一個企業(yè)(或組織)都會有跌倒的時候，都會有不盡人意的事。失敗之后，做一次分析(即便是非正式)，發(fā)現哪里出錯了，從中汲取教訓。如果是個人造成的嚴重錯誤，則私下處理他們。如有必要，讓他們知道下次再遇到類似事件，你希望他們該怎么處理。不要在公開場合批評他們，無論是直接或者是間接地，比如在開會或者群發(fā)郵件。如果你那樣做了，你將面臨如下危險：因害怕犯錯和避免問題(或者逃避創(chuàng)新)，成員不會花充足的時間去做那些創(chuàng)造性的工作。
培養(yǎng)創(chuàng)新的另一個重要的組成部分是要了解如何有效且得體地終止項目。有時候，失敗會暴露某些員工的弱點，但也有時候，即便有優(yōu)秀的員工參與項目，也會失敗。搞清楚這兩種情況之間的區(qū)別，是優(yōu)秀經理的能力之一。如果一位優(yōu)秀員工負責一個糟糕的項目，項目失敗并不能說明管理項目的人能力差，因為那個項目根本無法實現。
你是管理者，你是領導。但這并不說你必須要包攬所有的好想法。如果沒有先征求你的意見，你的員工猶豫不決無法做決定，那說明你沒有合理地賦予他們權力。如果你的員工不能自己做決定，那你應當改變策略。當他們就某一問題給你相關信息，并詢問該怎么做，你應該反問他們，“你們是怎么想的?”一開始，他們也許會很驚訝，但經過多次之后，他們自己會先思考，充分討論并提出建議，然后再來找你。
作為管理者，你最主要的職責之一是跟員工溝通新的進展和策略轉換。而你做的最糟糕的事情是，你的員工已經有成形的想法做某事，結果你提出一個全新的方式，這會嚴重影響他們的日常工作。當你突然告訴他們新方式時，他們會自然地抵觸和懷疑。無論何時，只要有可能，事先告訴他們有變化，讓他們知道相關原因，他們會很高興。如果他們不同意你說明的原因，他們可以表達自己的不同見解。他們甚至可以在最終方案敲定之前提出警告和問題。
只有你團隊的成員成功了，你才能算是成功的領導者。如果你領導的是知識型員工，你有必要學習特殊的領導才能來帶領員工，讓他們做出創(chuàng)造性的貢獻，并培養(yǎng)他們獨立解決問題的能力。本文將介紹多種方法，引領你的團隊發(fā)揮最大潛能。
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