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創(chuàng)業(yè)公司如何裁員才不失去人心
“裁員” 往往被認(rèn)為是公司前景低迷的預(yù)兆：?jiǎn)问且唤z流言，就足以讓員工人心惶惶。那么創(chuàng)業(yè)公司怎樣裁員才能不失去人心呢?
如何通過(guò)裁員引領(lǐng)并凝聚一個(gè)公司
并不僅僅只有 U2，感恩至死樂隊(duì)和 Jimi Hendrix 的演唱會(huì)能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場(chǎng)填滿，如果讓 Beth Steinberg 招聘過(guò)的每個(gè)人都進(jìn)入劇場(chǎng)，那么大概有 500 多人會(huì)沒有座位。她為各種類型的企業(yè)招聘過(guò)員工，從時(shí)尚零售商 Nordstrom、游戲巨頭 Electronic Arts，再到太陽(yáng)能提供商 Sunrun、社交網(wǎng)絡(luò)。
如果你覺得在職業(yè)生涯中招聘一萬(wàn)名聽起來(lái)很驚人，那你應(yīng)該試試裁掉其中的 2000 人。領(lǐng)導(dǎo)們都知道招人有多難，但當(dāng)他們開始裁員時(shí)，才發(fā)現(xiàn)招聘根本不算什么。對(duì)于 Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過(guò)的公司中，都至少進(jìn)行過(guò)一次裁員。
Steinberg 最早在零售業(yè)工作了十年。由于各個(gè)部門都會(huì)受到季節(jié)性影響，裁員對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)非常常見。而當(dāng)她開始與越來(lái)越多科技公司接觸后，她開始管理另一種企業(yè)擴(kuò)張和收縮的周期——與零售行業(yè)的季節(jié)性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。
永久性裁員——或者更為準(zhǔn)確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結(jié)構(gòu)性或市場(chǎng)變化導(dǎo)致的雇傭終止，與因個(gè)人表現(xiàn)而導(dǎo)致的解雇相區(qū)分。在這篇文章中，Steinberg 講解了永久性裁員的四個(gè)階段，并且列出了每個(gè)階段應(yīng)該召集的決策者和實(shí)行的具體步驟。通過(guò)從她自己的職業(yè)生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個(gè)公司最困難的時(shí)期之一提供策略，并告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來(lái)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做。
/ 01 / 裁員是 “人事”，結(jié)果取決于過(guò)程
▲ 裁員需要提前規(guī)劃路徑，避免其對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生負(fù)面影響。
在裁員問(wèn)題上，企業(yè)管理層非常容易陷入兩種極端：要么缺乏裁員經(jīng)驗(yàn)、將精力放在安慰員工上，要么在裁員方法上無(wú)可指摘、卻沒有意識(shí)到裁員對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。
“裁員首要的涉及對(duì)象是你的員工們：被要求離開的人、留下來(lái)的人、和那些將引導(dǎo)公司完成這個(gè)過(guò)程的領(lǐng)導(dǎo)者。它不僅是做個(gè)決定那么簡(jiǎn)單，因?yàn)閷?shí)際運(yùn)作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設(shè)公司的人”，Steinberg 說(shuō)。每個(gè)公司都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能夠理解這條原則并以此引導(dǎo)公司，但即使是最有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，都有可能因?yàn)榍榫w、經(jīng)驗(yàn)不足和壓力的作用而發(fā)揮失常。這就是為什么你需要規(guī)劃裁員路徑，來(lái)引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層渡過(guò)難關(guān)。
/ 02 / 在你知道它要來(lái)臨之前
Steinberg 曾有過(guò)一次特殊的裁員經(jīng)歷，并借此塑造了她的裁員哲學(xué)�！澳鞘窃谝粋�(gè)非常初期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也是我第一次在人力資源團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。由于我們?cè)趪L試一個(gè)當(dāng)時(shí)認(rèn)為是正確的商業(yè)模式，因此沒有控制人數(shù)的增長(zhǎng)。員工數(shù)在三個(gè)月內(nèi)就從 50 人擴(kuò)張到 300 人�！� 她說(shuō)�！白罱K我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)模型無(wú)法承載當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)，因此必須降低資金消耗。而當(dāng)時(shí)的裁員是無(wú)計(jì)劃的，人員的去留僅僅是基于個(gè)人表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)以及人氣�，F(xiàn)在回想，這種策略幾乎在各個(gè)層面上都是錯(cuò)的�！�
最糟糕的是領(lǐng)導(dǎo)層的表現(xiàn)�！拔覀兊� CEO 幾乎不承擔(dān)任何責(zé)任，甚至在裁員當(dāng)天都沒來(lái)公司。只有我、CFO 以及其他幾個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)解雇半個(gè)公司的員工。那是一段特別難受的經(jīng)歷，因?yàn)槲矣X得自己沒有太多可以跟員工們說(shuō)的。整個(gè)過(guò)程的氛圍都讓人很不舒服。很多年后我還是會(huì)時(shí)�；叵�，在當(dāng)時(shí)我還有什么是可以彌補(bǔ)的�！�
▲ 成功裁員的第一步，是在招聘時(shí)就反復(fù)確認(rèn) “我們真的需要這些人嗎?”。
如今，當(dāng) Steinberg 跟管理層溝通招聘計(jì)劃時(shí)，她會(huì)反復(fù)確認(rèn)是否真的有必要引入這些員工。“我并不是想掃別人的興，只是想多一道檢查的關(guān)卡。大家都知道拿到投資或者一個(gè)大客戶是難得的事，所以第一反應(yīng)都是想擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。這樣仿佛就能釋放信號(hào)說(shuō)公司正在往成功靠近。領(lǐng)導(dǎo)層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關(guān)。因此，雖然我已經(jīng)有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時(shí)就有勇氣詢問(wèn)：我們真的需要這些人嗎?”
現(xiàn)在公司擴(kuò)張的快節(jié)奏使得決策層很難在裁員上進(jìn)行方法論的深究，尤其對(duì)于初創(chuàng)公司。所以她建議通過(guò)采取漸進(jìn)式的步驟向理想狀態(tài)靠近：
▌羅列出所需的能力，而不是職員數(shù)
“當(dāng)經(jīng)理們擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)時(shí)，我時(shí)�？吹剿麄儼讶撕图寄芟嗟韧�。比如他們需要一個(gè)銷售總監(jiān)，他們就立即想到這項(xiàng)技能存在某個(gè)人的簡(jiǎn)歷里，而這個(gè)人通常并不是現(xiàn)有公司員工。如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都這么做，那么公司的招聘就會(huì)缺乏統(tǒng)一方向。當(dāng)你確定了想要的人、把信息放到市場(chǎng)中、面試候選人、雇傭、發(fā)合同、設(shè)置開始日期、加入團(tuán)隊(duì)并且進(jìn)入工作狀態(tài)，基本上已經(jīng) 3-6 個(gè)月過(guò)去了�！�
另一種做法則是定義你需要的技能�！爱�(dāng)你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來(lái)時(shí)，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計(jì)劃的招聘時(shí)間用來(lái)培訓(xùn)一名現(xiàn)有員工，讓他也能掌握這項(xiàng)新職責(zé)，同時(shí)也省下來(lái)重新熟悉公司的過(guò)程�！� “從管理層的'角度出發(fā)，這些選項(xiàng)能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時(shí)，幫助員工職業(yè)發(fā)展，不僅能給現(xiàn)有勞動(dòng)力更多潛力，也能作為一種保留員工的機(jī)制。這兩者并不完全互斥。但與純粹的增長(zhǎng)員工數(shù)相比，這更是在培養(yǎng)人才。”
▲ 可以通過(guò)外包、員工培訓(xùn)補(bǔ)充公司所需的技能，并不只有招人一個(gè)辦法。
Steinberg不僅與最高領(lǐng)導(dǎo)層分享培養(yǎng)人才的計(jì)劃，也會(huì)幫助整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)�！八械膱F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都應(yīng)該提前 12-18 個(gè)月將他們需要的技能羅列出來(lái)。實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)要求的壓力的確已經(jīng)占據(jù)了他們大部分精力，但做好這項(xiàng)工作后會(huì)使未來(lái)省事很多——那些 12-18 個(gè)月后需要的技能，其實(shí)現(xiàn)在就可以開始留心栽培�！�
對(duì)于無(wú)法在人才計(jì)劃上傾注太多資源的創(chuàng)業(yè)公司，Steinberg 列出了五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，來(lái)描述一個(gè)核心崗位：
這個(gè)需要的職位是什么?
這個(gè)位置關(guān)鍵的技能和競(jìng)爭(zhēng)力是什么?
這些技能什么時(shí)候需要?
這些技能為什么需要?
誰(shuí)是這個(gè)職位的內(nèi)部或外部候選人?
這個(gè)輕量級(jí)的討論列表能給人力資源負(fù)責(zé)人一個(gè)大致的概念，公司在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要怎樣的技能�！皬年P(guān)注職工人數(shù)的思維轉(zhuǎn)變到關(guān)注技能的思維是一件事，以系統(tǒng)性的方式追蹤這些需求則是另一件。”
▌?lì)A(yù)算不僅僅是一個(gè)數(shù)字，更是一個(gè)信號(hào)
快速擴(kuò)張的公司會(huì)面臨一個(gè)重要挑戰(zhàn)：什么樣的信息適合共享給整個(gè)公司，又應(yīng)該采取什么方式?
“從哪兒開始是最難的，所以我推薦所有的領(lǐng)導(dǎo)層，從高管到基層負(fù)責(zé)人都有權(quán)查看年度預(yù)算。這樣的公開讓企業(yè)創(chuàng)始人們緊張或者害怕，但我也看見過(guò)他們的員工在獲得更多信息后，更為主動(dòng)地承擔(dān)工作責(zé)任，這使領(lǐng)導(dǎo)者更加放松。” Steinberg 說(shuō)。“公司的財(cái)務(wù)健康狀況對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)不再是一個(gè)抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設(shè)備和工資，并且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經(jīng)理們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的唯一途徑�！�
▲ 向員工公布公司信息，會(huì)增加員工的責(zé)任感。
如果這種信息在裁員前已經(jīng)公開很長(zhǎng)一段時(shí)間，它就成為一種代表信任的舉動(dòng)，并且使各個(gè)階層的管理者都被賦權(quán)。當(dāng)它只是發(fā)生在裁員之前或者之后時(shí)，則更多是一種解釋說(shuō)明，而不是教育。這種情況下，企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)一個(gè)權(quán)力真空，當(dāng)基層經(jīng)理在裁員時(shí)才了解到財(cái)務(wù)信息，會(huì)讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。
“生成一個(gè)只讀的共享文件，列出預(yù)算和每個(gè)團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)的職工數(shù)。我鼓勵(lì)公司將整個(gè)預(yù)算的文件進(jìn)行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排財(cái)務(wù)主管、咨詢師，向非金融領(lǐng)域的員工解釋預(yù)算和制定預(yù)算的過(guò)程。這聽起來(lái)很基礎(chǔ)，但這個(gè)過(guò)程跟預(yù)算一樣，對(duì)公司未來(lái)有著至關(guān)重要的作用。在此之后，每季度定一個(gè)時(shí)間來(lái)解答其中的變動(dòng)。這樣一來(lái)，當(dāng)公司需要討論盈利目標(biāo)、融資等問(wèn)題時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工因?yàn)榈玫阶銐虻男畔�，�?huì)自然而然地支持這些新目標(biāo)�！�
否則，當(dāng)裁員來(lái)臨時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)需要和員工解釋很多背景�！爱�(dāng)沒有預(yù)算公開做鋪墊時(shí)，人數(shù)的突然凍結(jié)和突如其來(lái)的裁員會(huì)使其他員工措不及防。對(duì)于那些由于是否應(yīng)該公開財(cái)務(wù)信息并且擔(dān)心自己的決策會(huì)被人評(píng)判的領(lǐng)導(dǎo)者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無(wú)法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會(huì)滲入公司文化并且影響人們以最好地狀態(tài)工作�！�
/ 03 / 裁員要來(lái)了，怎么辦?
無(wú)論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層還是員工來(lái)說(shuō)，裁員都不應(yīng)該是個(gè)意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當(dāng)管理層沒有其他選項(xiàng)可選時(shí)，被迫做的選擇。換句話說(shuō)，當(dāng)裁員是你下一步的舉措，你應(yīng)該明確地告知員工：你已經(jīng)考慮過(guò)了所有其他辦法。以下是你應(yīng)該已經(jīng)考慮過(guò)的其他路徑：
延遲招聘�！肮緦⒁粋�(gè)季度的資源推遲到之后的季度的做法并不少見。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該詢問(wèn)經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)有職員數(shù)，然后看看有什么可以解決的方法。如果是為了節(jié)約開支延遲招聘，大多數(shù)基層經(jīng)理并不會(huì)不樂意。”
削減工資。“我曾見過(guò)一個(gè)公司，每一位高管都放棄獎(jiǎng)勵(lì)——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對(duì)于其中很多人，工資削減的力度很大。并不是每個(gè)高管都愿意這么做，但最高層承擔(dān)責(zé)任的作用極其重要，并且能夠阻止裁員。”
調(diào)整高級(jí)員工與初級(jí)員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財(cái)務(wù)狀況恢復(fù)健康，那么高級(jí)職員不應(yīng)該被排除在外，因?yàn)樗麄冋紦?jù)了很大部分的公司開銷。具體情況根據(jù)每個(gè)公司而定，但較好的情況是一個(gè)公司的高級(jí)職員不應(yīng)該多余 5% 的員工總數(shù)。我曾見過(guò)這一比例為 20% 的公司。而初級(jí)員工和高級(jí)員工之間補(bǔ)貼的差距相當(dāng)大，這并不公平。
減少福利和費(fèi)用報(bào)銷�！斑@并不是減少支出的首要措施，但對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)，它可能會(huì)是一項(xiàng)非常重要的預(yù)算內(nèi)容。最夸張的是有個(gè)公司向員工供應(yīng) 15 種薯片。這些使員工保持愉悅并且留住他們的工具，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看有可能使公司步入險(xiǎn)境�！�
與董事會(huì)協(xié)商�！皩�(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)力量轉(zhuǎn)變的第一個(gè)信號(hào)是消費(fèi)者行為的轉(zhuǎn)變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)給你更多洞見。他們不僅僅善于察覺潛在的業(yè)績(jī)衰退或資金枯竭，同時(shí)也知道什么樣的措施可以應(yīng)對(duì)這些改變。你應(yīng)該和他們經(jīng)常保持聯(lián)系�！�
▲ 裁員意味著拿走一個(gè)人的飯碗，一定要細(xì)致、謹(jǐn)慎。
當(dāng)討論上述方案時(shí)，公司需要組織一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)估各項(xiàng)事務(wù)。“在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司中，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能包括創(chuàng)始人和董事會(huì)。在更大的公司中，可能還有 CEO 的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。對(duì)于兩種情況，都應(yīng)該有內(nèi)部的或外部的法律團(tuán)隊(duì)保證程序正當(dāng)合法�！� “每個(gè)主管在評(píng)估裁員的備選方案中，都要領(lǐng)取自己負(fù)責(zé)的任務(wù)——比如統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或者準(zhǔn)備法律文件。整個(gè)過(guò)程需要很多精細(xì)認(rèn)真的總結(jié)歸納。不要想抄近路。你需要始終記�。耗阏谀米咭粋�(gè)人的飯碗，一定要保持細(xì)致、謹(jǐn)慎�！�
召集核心團(tuán)隊(duì)的方式也很重要�！拔医ㄗh這一核心團(tuán)隊(duì)的會(huì)面盡量不會(huì)引人注意，比如在一天之中較早或較晚的時(shí)候。這并不是為了過(guò)于保密，而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來(lái)。如果人們看見不常碰頭的領(lǐng)導(dǎo)者們被鎖在一間會(huì)議室里，他們會(huì)認(rèn)為一些壞的事情將要發(fā)生。揣測(cè)不僅僅滋生謠言，而且還會(huì)阻礙生產(chǎn)力。除非已經(jīng)確定裁員是唯一可行的方案，不然沒有必要讓員工感到焦慮�！�
▌告知并賦權(quán)你的高層領(lǐng)導(dǎo)
▲ 裁員的第一步是管理內(nèi)部傳播。
讓許多領(lǐng)導(dǎo)者糾結(jié)的是在最高決策權(quán)之外，如何、何時(shí)以及和誰(shuí)分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準(zhǔn)備，管理內(nèi)部傳播。以下是 Steinberg 關(guān)于如何向公司公開裁員消息的建議：
證明信息保密的必要性�！霸谠u(píng)估裁員備選方案的核心團(tuán)隊(duì)之外，下一個(gè)應(yīng)該被告知裁員信息的群體應(yīng)該是各個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。如果他們也參與了核心團(tuán)隊(duì)，那下一個(gè)應(yīng)該告知的是人事經(jīng)理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行面對(duì)面交談，分享你所遇到的問(wèn)題，解釋你所評(píng)估過(guò)的其他備選方案，并讓他們提問(wèn)。只有精心的準(zhǔn)備工作，保持開放式的對(duì)話，才能獲取他們同情和信心�！�
請(qǐng)經(jīng)理幫忙�！案吖芎徒�(jīng)理之間的聯(lián)系至關(guān)重要。如前文所述，經(jīng)理對(duì)預(yù)算和招聘計(jì)劃較為熟悉，但他們?nèi)匀恍枰⑶以儐?wèn)問(wèn)題。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經(jīng)碰到過(guò)一種情況：經(jīng)理和他手下的員工同時(shí)被告知辭退。這對(duì)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是有損職權(quán)的。大規(guī)模發(fā)布裁員消息的確是個(gè)挑戰(zhàn)，但你需要信任經(jīng)理們會(huì)謹(jǐn)慎地對(duì)待信息，而不應(yīng)該讓他們覺得自己的權(quán)威被削弱了。”
統(tǒng)一對(duì)裁員的定義�！爱�(dāng)消息公布后，會(huì)有很多種情緒。這時(shí)候使用正確的字眼就很關(guān)鍵，尤其是對(duì)你的經(jīng)理們，因?yàn)樗麄儗⒁獞?yīng)對(duì)信息發(fā)布之后職員們的提問(wèn)。一個(gè)人力主管或者教練應(yīng)該培訓(xùn)他們，練習(xí)這些對(duì)話。他們必須十分明確地說(shuō)明：裁員和因?yàn)楣ぷ魉讲患驯晦o退是不同的。這并不是因?yàn)閱T工做錯(cuò)了什么。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，并不針對(duì)特定的人�！�
▌當(dāng)裁員發(fā)生時(shí)
Steinberg 有很多可行的裁員方案(部分列舉在下文中)，但她認(rèn)為最重要的是裁員必須越快越好�！皬墓嫉酵瓿梢粚�(duì)一面談，通過(guò)既有渠道讓信息流通整個(gè)公司，一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該只花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)，對(duì)于大的公司也應(yīng)只花幾天時(shí)間�！� Steinberg 說(shuō)。如果整個(gè)過(guò)程持續(xù)了若干天或若干周，所有人都會(huì)感到焦慮：經(jīng)理，他們的上司和領(lǐng)導(dǎo)層。這對(duì)員工是種折磨，而且會(huì)影響生產(chǎn)力。
這就是為什么鋪墊工作不僅對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播。“當(dāng)經(jīng)理們有權(quán)限了解公司預(yù)算和總員工數(shù)規(guī)劃時(shí)，裁員就不會(huì)是毫無(wú)預(yù)兆。這種信息的公開，使得對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的信任度增加。當(dāng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)表示裁員是必須且唯一的選擇時(shí)，他們也將獲得更高的公信度。只有當(dāng)這些前期工作到位之后，領(lǐng)導(dǎo)者才能將裁員決定高效地?cái)U(kuò)散至高管層。否則，消息公布后所有的努力將用于修補(bǔ)人際關(guān)系而不是擴(kuò)散信息，這對(duì)于信息的擴(kuò)散是很不理想的。
▌兩種內(nèi)部信息公布的途徑
當(dāng)一次裁員要向整個(gè)公司公布時(shí)，Steinberg 經(jīng)歷過(guò)兩種方式：
公司召集全體人員大會(huì)，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對(duì)一談話。
直接業(yè)務(wù)經(jīng)理向團(tuán)隊(duì)宣布信息，公司召集全體人員大會(huì)，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對(duì)一談話。
“使用哪種方式宣布裁員信息取決于公司文化。我始終呼吁領(lǐng)導(dǎo)們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個(gè)決定并不輕松�？偟膩�(lái)說(shuō)，公司文化越透明，越傾向于一開始就召集全員大會(huì)。如果一個(gè)公司不經(jīng)常開全員大會(huì)或者不經(jīng)常與 CEO 互動(dòng)，第二個(gè)方法更有效。不管用哪種方法，員工們都應(yīng)該集合并聽 CEO 公布消息，同時(shí)有機(jī)會(huì)在小團(tuán)隊(duì)里提問(wèn)題。不管兩者的先后順序，它們都應(yīng)該迅速銜接，保證在每個(gè)人都跟直接業(yè)務(wù)經(jīng)理談話之前，信息被盡可能地控制。”
▲ 應(yīng)根據(jù)公司文化決定公司裁員的方式。
當(dāng) CEO 公布信息時(shí)，他需要提到一下幾點(diǎn)，不論順序：“首先，CEO 應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。他的職責(zé)就是調(diào)用市場(chǎng)上和公司內(nèi)外的智力資源來(lái)盡量使用這最后一項(xiàng)措施。如果假裝這是其他人的過(guò)錯(cuò)只會(huì)產(chǎn)生更大的損害。CEO 和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要為公司的健康負(fù)責(zé)。CEO 應(yīng)該承認(rèn)什么決策出了錯(cuò)、會(huì)如何解決，說(shuō)明你的計(jì)劃并重申你會(huì)為此負(fù)責(zé)�！�
在談到下一步的計(jì)劃時(shí)，CEO 需要提高音量，增強(qiáng)信心：“CEO 應(yīng)該對(duì)接下來(lái)的工作計(jì)劃有堅(jiān)定的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮斗過(guò)的忠實(shí)追隨者安心。這并不容易，但一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡量將其視作一個(gè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，讓大多數(shù)的員工能夠堅(jiān)守崗位并向目標(biāo)前進(jìn)�！�
最后，CEO 應(yīng)該保證近期之內(nèi)不會(huì)再有類似的裁員�！澳悴幌胱屇愕穆毠な冀K惶恐還會(huì)有更多的人被解聘。我曾經(jīng)工作過(guò)的公司連續(xù)四個(gè)月每周解聘 5-6 人，因此領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這樣可以走一步看一步。但最后這變成了一個(gè)病態(tài)的笑話，所有人都在猜測(cè)這一周會(huì)輪到誰(shuí)。你應(yīng)該能猜到，職員對(duì)公司失去了信心，生產(chǎn)力和士氣都驟降�！�
▌什么時(shí)候?qū)ν獍l(fā)布裁員信息
如果裁員的消息泄露，的確是給領(lǐng)導(dǎo)層意外一擊�！皽p少裁員泄露可能性的方法有很多，但當(dāng)除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發(fā)生。一次裁員是公司發(fā)展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為 CEO，你可能經(jīng)常會(huì)考慮是否和高管、業(yè)務(wù)經(jīng)理分享重要機(jī)密信息。而經(jīng)過(guò)裁員后你就會(huì)知道，是否應(yīng)該信任身邊的人——這比信息泄露更有價(jià)值。”
話說(shuō)回來(lái)，有很多措施可以用來(lái)控制信息的傳播。“顯然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評(píng)論出現(xiàn)在 Glassdoor(招聘網(wǎng)站)。我見過(guò)一些成功的案例：市場(chǎng)或者公關(guān)負(fù)責(zé)人寫好新聞稿郵件正文，并且在 CEO 對(duì)全體員工宣布裁員信息的那一刻點(diǎn)擊發(fā)送給媒體。這些技巧都在傳遞一個(gè)信號(hào)：公司并沒有想向媒體隱藏什么，并且希望用自己的話語(yǔ)來(lái)解釋所發(fā)生的事情�！�
▌關(guān)心被解聘員工
▲ 用心對(duì)待被解雇員工，減少裁員對(duì)公司元?dú)獾膿p傷。
為了使裁員更加便捷，應(yīng)該由直接業(yè)務(wù)經(jīng)理通知每一名被解聘員工。業(yè)務(wù)經(jīng)理除了參與人力資源負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，也可以向公司顧問(wèn)咨詢什么事絕對(duì)不應(yīng)該說(shuō)的。以下是她的建議：
離職補(bǔ)償金�！安煌静町惡艽�。我見過(guò)有公司解聘了 8 年的老員工，而只給他們兩周的補(bǔ)償金。另一家公司過(guò)度招聘，因此為了承擔(dān)過(guò)失，給了所有解聘者 2 個(gè)月的補(bǔ)償金。這都取決于如何能使公司回復(fù)財(cái)務(wù)健康。多數(shù)人根據(jù)資歷和職位確定補(bǔ)償金金額。也許上市公司情況不同，但我不太認(rèn)同一開始就公布補(bǔ)償金細(xì)則，因?yàn)槊總�(gè)人的情況不同因此需要協(xié)調(diào)�！�
離開公司�！安脝T的生效一般從立即生效到兩周后不等。不管如何都應(yīng)該提前購(gòu)買好紙盒以備有人在得知信息后馬上想搬出辦公桌。我建議直接業(yè)務(wù)經(jīng)理給被解雇的員工兩個(gè)選擇：他們可以在得到通知后馬上收拾回家。如果他們希望少點(diǎn)人在場(chǎng)，也可以在周末時(shí)來(lái)打包。尊重他們，信任他們知道自己需要的是什么。陪伴他們并幫助他們�！�
幫助尋找新工作�！霸谖疫^(guò)去工作的公司，我和 HR 曾經(jīng)幫助解聘員工修改簡(jiǎn)歷，給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負(fù)責(zé)一個(gè)特定的領(lǐng)域，來(lái)幫助員工找新工作。同時(shí)，CEO 也會(huì)了解董事會(huì)或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這么做是用行動(dòng)證明了裁員只是一個(gè)商業(yè)決策，而不是基于個(gè)人表現(xiàn)。不要切斷跟解聘員工的聯(lián)系。用心去做這項(xiàng)工作，這樣解聘員工才不會(huì)心存芥蒂。”
▌裁員結(jié)束后
裁員的準(zhǔn)備工作需要花很長(zhǎng)時(shí)間，裁員結(jié)束后也不能掉以輕心�！拔医ㄗh對(duì)留下的員工開展全員大會(huì)以及小組談話。CEO 應(yīng)該重申這次的變革對(duì)公司的意義，并解釋公司架構(gòu)和未來(lái)的方案。在小組談話中，經(jīng)理需要重點(diǎn)詢問(wèn)員工幾個(gè)不適合在大群體討論的問(wèn)題：你理解裁員為什么會(huì)發(fā)生嗎?你對(duì)我們的新計(jì)劃有疑問(wèn)嗎?有什么我們可以做的更好的嗎?”
“給員工足夠的時(shí)間悲傷，因?yàn)樗麄兪チ送潞团笥�。但在此之后要快速地將公司�?dǎo)向未來(lái)。應(yīng)該表?yè)P(yáng)員工們?nèi)〉玫某煽?jī)，無(wú)論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發(fā)生，但要看向未來(lái)。一些例行的措施可以幫助公司恢復(fù)常態(tài)。當(dāng)一次裁員進(jìn)行地十分順利后，你最后將看到前員工回來(lái)探訪。在善后方面做得最好的公司會(huì)舉行前員工聚會(huì)，并且組建網(wǎng)上論壇來(lái)加強(qiáng)聯(lián)系�！�
到最后，你希望前員工能夠承認(rèn)公司當(dāng)時(shí)的確是出于困難中，但公司采用的措施并沒有錯(cuò)�！拔以�(jīng)親自給被解雇員工寫過(guò)信：如果他們需要什么請(qǐng)聯(lián)系我。許多人回信或者回訪，表達(dá)對(duì)我的感謝。這是每個(gè)人應(yīng)盡的努力。寫信或許要花費(fèi)比較長(zhǎng)的時(shí)間——并且無(wú)法逆轉(zhuǎn)局勢(shì)——但這些姿態(tài)會(huì)向外界展示這是一個(gè)怎樣的公司�！�
▲ 同理心(Empathy)在裁員過(guò)程中至關(guān)重要。
討論裁員很難，執(zhí)行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時(shí)候、最后一項(xiàng)用來(lái)重塑公司財(cái)務(wù)健康的措施。為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經(jīng)理——了解員工總數(shù)和公司預(yù)算。同時(shí)，財(cái)務(wù)知識(shí)普及和季度更新也要跟上。構(gòu)建這方面共識(shí)和關(guān)系之后，領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)更信任經(jīng)理，并能輕松地調(diào)用他們來(lái)協(xié)助有效率的裁員。
裁員越快進(jìn)行越好，但也要為被解雇員工考慮。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確指出哪些備選措施被考慮過(guò)。留下來(lái)的員工將會(huì)留心那些離開的同事是如何被對(duì)待的。領(lǐng)導(dǎo)層和人力團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該利用他們的網(wǎng)絡(luò)幫助離職員工找到新工作，同時(shí) CEO 必須引領(lǐng)公司展開新的篇章。
“在硅谷，或者其他科技中心工作，每個(gè)人都不會(huì)健忘。如果必須進(jìn)行裁員，你應(yīng)該盡可能做好準(zhǔn)備工作。幸運(yùn)的是，這些準(zhǔn)備工作也可以視為有效的公司文化構(gòu)建，比如讓團(tuán)隊(duì)盡量高效運(yùn)作、與經(jīng)理們分享財(cái)務(wù)健康狀況、通過(guò)信息透明度提高團(tuán)隊(duì)信任度。但即使所有這些措施都運(yùn)行，壞運(yùn)氣仍可能降臨。
當(dāng)情況變?cè)銜r(shí)，不要忘了一點(diǎn)：那些冷冰冰的數(shù)據(jù)背后，都是與這家公司息息相關(guān)的人們。你必須以同理心行事。那是唯一能夠經(jīng)受住裁員考驗(yàn)的方法�！�
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