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從500強(qiáng)到創(chuàng)業(yè)公司做CTO是怎樣一種體驗？
云極星創(chuàng)整個的技術(shù)架構(gòu)和技術(shù)棧還是放在一個比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時間不長，但創(chuàng)始團(tuán)隊整體的視野和對技術(shù)的預(yù)判，不像一個初創(chuàng)公司的層面。
“全民創(chuàng)業(yè)”為更多有夢想的人提供了機(jī)會和嶄新的舞臺。同樣，創(chuàng)業(yè)公司對 CTO 的渴求讓更多的高端 IT 人才選擇了從“大公司出走”。
從 IBM 這樣的百年世界名企到成立僅4個月的初創(chuàng)公司，在職位、股權(quán)、薪酬等客觀因素之外，劉世民同許多從“大公司出走”的高端IT人才一樣都面臨職業(yè)生涯的一次豪賭。
云極星創(chuàng)，作為橫跨 IaaS、PaaS、SaaS 的產(chǎn)品形態(tài)相對完整的全產(chǎn)業(yè)鏈綜合云服務(wù)商，目前主要提供 PoleOS 云平臺(基于Open Stack的 IaaS 平臺)、Galaxy(能將各種云資源池任意組合成云服務(wù)，通過統(tǒng)一管理門戶發(fā)布的云計算智能管控平臺)、以及面向基礎(chǔ)運(yùn)維及業(yè)務(wù)運(yùn)維部門和 IT 管理部門的自動化運(yùn)維平臺 Venus 服務(wù)。
對于這樣一個殺入多云市場的“小個體”，劉世民自己的觀感卻不同，“云極星創(chuàng)整個的技術(shù)架構(gòu)和技術(shù)棧還是放在一個比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時間不長，但創(chuàng)始團(tuán)隊整體的視野和對技術(shù)的預(yù)判，不像一個初創(chuàng)公司的層面。”
為什么離開了IBM?
近年，中國經(jīng)濟(jì)的活力和國內(nèi)企業(yè)的快速發(fā)展，讓一些知名跨國企業(yè)的高管職位不再成為高端IT人才的香餑餑。加之政策導(dǎo)向作用，使后者在華的風(fēng)光不似從前。高端人才在國內(nèi)有了更多的發(fā)展空間和選擇。而且，跨國企業(yè)在其全球管理體系下，在華開展業(yè)務(wù)缺乏足夠的靈活性，可以說不夠“接地氣”，讓許多有夢想的人難以很好發(fā)揮，“出走”在所難免。
“在 IBM 做云落地時，我發(fā)現(xiàn)一個很困難的事情。不管我們有多么好的計劃，但客戶選擇的時候，往往要有更多的考量。在華的 IBM 公司是受國外總部領(lǐng)導(dǎo)的，國外團(tuán)隊也不太理解國內(nèi)一些本地化的東西，而且他們往往把中國這個市場放在全球這個大籃子里統(tǒng)籌考慮，所以難以做到差異化。你會發(fā)現(xiàn)在這里做事情，有時候感覺有一腔熱血和抱負(fù)卻沒法施展出來。”
在畢業(yè)兩年后的2006年，劉世民加入了 IBM，幾年下來，他在 IBM 干的事兒卻“很雜”。“前兩年做的是應(yīng)用開發(fā)，做歸檔應(yīng)用，把文件從這里搬到那里，然后告知客戶，把文檔放在這里會非常安全，讓客戶花錢買我們的產(chǎn)品。后面就做存儲，在存儲那邊做的是存儲和私有云的整合。比如像 VMware 的私有云、微軟私有云、OpenStack 私有云。再后來，我跟 OpenStack 打交道時發(fā)現(xiàn)，客戶需要的不再是一個單獨(dú)的存儲，而是需要整合式的、無縫的方案。
一開始我做技術(shù)，做 Leader，后來我做到了研發(fā)經(jīng)理，帶著部門去做研發(fā)、去支持客戶、見合作伙伴。再往后，我認(rèn)為，我應(yīng)該徹底轉(zhuǎn)向 OpenStack，因為我認(rèn)可這個方向。然后我就轉(zhuǎn)到 OpenStack 研發(fā)團(tuán)隊，做一個 Cloud 架構(gòu)師，直接向研發(fā)總監(jiān)匯報。當(dāng)時我是負(fù)責(zé) IBM 的一款基于 OpenStack 的托管私有云在國內(nèi)研發(fā)上的架構(gòu)和落地上的解決方案。”
依照 IBM 內(nèi)部既定的發(fā)展常設(shè)是，當(dāng)一個技術(shù)做到一線經(jīng)理后，就會努力向上，奔向二線、三線，甚至更高的崗位。但劉世民的軌跡卻有些“脫線”，“很多人認(rèn)為我在 IBM 的經(jīng)歷不是那種典型的 IBM 經(jīng)歷，因為我做了三年半后，又回到技術(shù)崗位上去了，甚至我還在往前端跑，往客戶那邊跑。”
跑一線，自己找苦吃?這樣的人是犯“傻氣”嗎?對此，劉世民有自己的堅持，“當(dāng)時我就覺得，我需要有更多客戶的感受，需要他們對我們產(chǎn)品和團(tuán)隊的反饋，同時將我的技術(shù)跟客戶反饋結(jié)合到一起，反推到產(chǎn)品上，這是我當(dāng)時的思路。”
梁念堅、張亞勤、范承工、范宇、喻思成……這些過去在中國知名 IT 跨國企業(yè)中耳熟能詳?shù)娜嗣棵?ldquo;出走”總會引起業(yè)界的震動。但還有更多像劉世民這樣歷經(jīng)名企數(shù)年磨礪的中流砥柱在默默崛起。他們的選擇反而在一定程度上折射了大多數(shù)技術(shù)人的現(xiàn)狀——那就是如何選擇自己的下一個職業(yè)機(jī)遇?
劉世民的考慮是：
第一，云極星創(chuàng)所做的事情與其所想很契合。“其實它一開始就將自己定位于面向產(chǎn)業(yè)云的、領(lǐng)先的綜合性云服務(wù)商這樣一個位置，這是我個人非常認(rèn)可的一個方向。我在云計算行業(yè)待了一段時間，也知道國內(nèi)客戶想要什么，但市場現(xiàn)有云服務(wù)商所能提供的服務(wù)欠缺在哪里。所以當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人王鳳來找我時，一開始我們就沒有任何分歧，把這個方向聊得很徹底，感覺一下子找到共同語言。所以，做事靠譜是第一位。”
第二，CEO 及其背后的創(chuàng)始團(tuán)隊要靠譜。“我和創(chuàng)始人的交流至少一年以上，從各方面感到他這個人非�？孔V，人品也非常好，而且在云計算這個行業(yè)里的時間非常長，因為他屬于二次創(chuàng)業(yè)，所以知道創(chuàng)業(yè)過程的艱難、風(fēng)險和問題。他的經(jīng)驗、人脈、視野、格局、胸懷等在行業(yè)內(nèi)都算是非常好的。所以，我非常認(rèn)可創(chuàng)始人，后來我也接觸到公司的技術(shù)團(tuán)隊，發(fā)現(xiàn)他們確實有點(diǎn)顛覆，或者刷新我對創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)團(tuán)隊的感受。他們不是我想象中創(chuàng)業(yè)公司的樣子。不管是格局、技術(shù)、口才、表達(dá)，包括創(chuàng)業(yè)風(fēng)格，都刷新了我所謂的對創(chuàng)業(yè)公司的認(rèn)知。在與聯(lián)合創(chuàng)始人團(tuán)隊接觸后，我們都有的共同點(diǎn)就是都來自大的外企，深知給大B客戶服務(wù)需要做什么，他們的痛點(diǎn)在哪里。”
第三，企業(yè) CEO 的誠意和制度是可靠的。“云極星創(chuàng)其他幾位創(chuàng)始人是在一起工作過很久的，我雖然作為一個不同體系，不同公司的人加入進(jìn)來，但他們非常信任我，將 CTO 這個很關(guān)鍵的崗位交到我的手上。這種互相信任和認(rèn)可讓我印象很深刻。同時，這家公司也有比較健全的合伙人制度，足夠保證技術(shù)人員的權(quán)益。”
因此，從事情、人、制度和誠意上，這是我覺得很靠譜的一個公司。既然這樣，為什么我不來一試身手呢。
從大公司到初創(chuàng)公司是怎樣的體驗?
CTO 是近年才在國內(nèi)新興起的技術(shù)類管理崗位。相比國外 CTO 更多從事技術(shù)前瞻性工作，國內(nèi) CTO 職位更賦予了兼顧企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)管理與協(xié)調(diào)等多重內(nèi)涵。特別是一個優(yōu)秀的 CTO 對初創(chuàng)公司的成功與否具有舉足輕重的影響。
如何成長為一個合格的 CTO?又如何找到適合自己企業(yè)發(fā)展的 CTO?對技術(shù)從業(yè)者、對企業(yè)決策者同樣都是不小的挑戰(zhàn)。
對加入云極星創(chuàng)時間不長的劉世民而言，短短幾個月的 CTO 工作帶給他的是跟在 IBM 時期截然不同的體驗，他認(rèn)為，CTO 的崗位是對人性、心力和體力的綜合考驗，“CTO 需要面向不同的人，不同的事情，不同的需求，不同的想法。如果沒有非常好的對人性的把握能力，同時缺少很強(qiáng)的體力和心力的話，是無法勝任這個工作的。”
其次，從大公司到云極星創(chuàng)做 CTO，他一個顯著的感受就是，在 IBM 的一些磨礪對其現(xiàn)有工作的開展更有利，“我在 IBM 所學(xué)到的一點(diǎn)就是視野寬度。”
事實上，IBM 人看問題，通常會從全行業(yè)角度去看，而不只從部分客戶或一個產(chǎn)品組件，或是從代碼去看問題，“在 IBM 工作，我們會去想，用戶會需要什么，如果做完它，用戶愿不愿意花錢來購買這個東西。”
還有，其思考問題的廣度也從那段經(jīng)歷中受益匪淺。“我在 IBM 管理項目的時候，我們的規(guī)劃都是至少按年去做規(guī)劃的，先是年度內(nèi)做詳細(xì)規(guī)劃，然后是三到五年的中長期規(guī)劃。這樣做的結(jié)果是我想問題的時間跨度不只是局限在當(dāng)前或幾個月里。”
三是跨工種的技術(shù)能力。在 IBM，劉世民更像一個多面手。“我做過技術(shù)、人員管理、項目管理、客戶交流�，F(xiàn)在再看，所有這些經(jīng)歷都是我作為 CTO 所必須具備的能力，如果缺少一個就會有明顯的短板。”如其所言，IBM的經(jīng)歷為他后來的 CTO 角色打下了良好的基礎(chǔ)。
更直白的是，云極星創(chuàng) CTO 這一角色為劉世民帶來了較之當(dāng)初在 IBM 工作無可比擬的成就感。“因為在大公司里，不管你職位多高，永遠(yuǎn)都是幾十萬大軍里的一個螺絲釘。但在云極星創(chuàng)，我能將事情，按照公司的戰(zhàn)略需求做好規(guī)劃、研發(fā)、實施、交付，使用戶有很好的感受，并且我所需要的時間和成本，只是大公司的一部分，甚至一小部分。你會發(fā)現(xiàn)你做的事情是很有成就感的。”
此外，CTO 崗位還需要劉世民成為一個真正意義上的多面手。“不論技術(shù)，還是產(chǎn)品，只要客戶需要你就得會;不管是應(yīng)對什么人，只要公司需要我就得上;也不管客戶是在西藏，還是在�？�，哪里有客戶需要我就得去。一切以公司的目標(biāo)為目標(biāo)。”
而且，在他眼里，作為企業(yè)中一個全面的技術(shù)管理者，其責(zé)任需要兼具團(tuán)隊建設(shè)、技術(shù)選型，以及設(shè)定目標(biāo)與任務(wù)達(dá)成，三方面都必須非常用心去做，才能成為一個合格的 CTO。
初創(chuàng)公司到底需要什么樣的CTO?
感悟再多，具體到 CTO 的工作，忙和累是劉世民現(xiàn)在最真實的狀態(tài)，但對任何事情依然能夠保持一絲不茍的態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)多半要得益于他過往喜歡琢磨并寫點(diǎn)東西的好習(xí)慣。
談及自己眼前的工作，他并不吝于言辭，坦言自己目前的工作重心主要有三塊：
一是團(tuán)隊組建。對初創(chuàng)公司而言，如何在建立之初快速找到志同道合的人，顯然需要發(fā)揮其個人在行業(yè)里的影響力，企業(yè)的吸引力，甚至是個人的魅力;
二是產(chǎn)品規(guī)劃。目前對于云極星創(chuàng)的三個核心產(chǎn)品，如何做好產(chǎn)品的一個中長期規(guī)劃，是劉世民加入后一個比較重要的問題，畢竟它決定了企業(yè)的發(fā)展方向與未來的核心競爭力;
三是關(guān)于研發(fā)和運(yùn)維流程的制定和執(zhí)行。初創(chuàng)公司在建立初期如果能明確且規(guī)范相應(yīng)的流程顯然利于新生企業(yè)的規(guī)范管理。
而劉世民大公司背景帶來的成熟且先進(jìn)的管理流程和方法，如果能夠得到很好地落地與執(zhí)行，對幫助初創(chuàng)公司快速走向正軌，無疑能夠起到事半功倍的作用。
到底怎么做才是一個好的CTO?
“老板們的看法不一，CTO 自己的看法不一，員工的看法也不一樣，甚至過去還有爭論 CTO 到底要不要寫代碼。”在國內(nèi)，因為 CTO 是一個比較新的職業(yè)，甚至國內(nèi) CTO 定義跟國外的定義存在差異，“我感覺 CTO 目前這個角色在國內(nèi)來說，還沒有達(dá)到一個成熟的狀態(tài)。”
他認(rèn)為，CTO，其實就三個字母“C”、“T”、“O”。
“T”，是其中最核心的要素，代表著技術(shù)。在技術(shù)上，CTO得具備全棧的技術(shù)能力，包括產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營、運(yùn)維、管理、業(yè)務(wù)等，還要能說能寫，包括代碼、文章和ppt等。“其中，非常關(guān)鍵和基礎(chǔ)的是，在某個技術(shù)和產(chǎn)品方向上必須有自己的一技之長，得在行業(yè)內(nèi)有一席之地，否則別人為什么要請你做 CTO。所以，確實要在行業(yè)內(nèi)有你的位置和你的建樹，這是 CTO 的必要條件。”
“O”，可以理解為一個團(tuán)隊的管理者，“也就是說你得會管人。”但其實這一點(diǎn)卻是很多技術(shù)人的一個薄弱環(huán)節(jié)。“過去很多做技術(shù)的人認(rèn)為自己做技術(shù)的，只需要寫好代碼就夠了，不需要再去管人。但CTO中的‘O’，決定了這個崗位是一個管理崗位，不僅會管人，還能吸引到人，還得知道如何去發(fā)展人，更要知道如何去安排人的工作。而且，關(guān)鍵是怎么能將這么多來自不同公司、不同履歷的員工(有的是創(chuàng)業(yè)公司來的，有的是大公司來的，有的是剛畢業(yè)一年的，有的是實習(xí)生，有的是工作五年、十年的)能夠凝聚起來形成一股合力，能夠在公司統(tǒng)一的發(fā)展方向下往前去走，這對CTO是非常關(guān)鍵的一個事情，否則很難實現(xiàn)自己的目標(biāo)和愿望。”
此外，關(guān)于團(tuán)隊管理，CTO不光要做好普通員工的管理，還需要去培養(yǎng)技術(shù) leader 團(tuán)隊。“因為CTO不能是單打獨(dú)斗的去干，你的背后還需要有核心的支持團(tuán)隊。在外企往往有CTO Office，CTO是需要有一批將來的CTO候選人一起來做事情的。”
“C”，則意味著CTO是公司的決策者之一，CTO需要具備在企業(yè)投入、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間的平衡能力。他認(rèn)為，大公司自身的實力優(yōu)勢決定了它只要認(rèn)準(zhǔn)一件事，多少錢都能砸下去。但創(chuàng)業(yè)公司肯定不會這樣，不論是投資人出的錢，還是自己出錢，更需要精打細(xì)算。“怎樣在投入、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品之間平衡，并做一些安排，這個非�？简濩TO的決策能力和溝通能力，以及很強(qiáng)的行業(yè)洞察力和技術(shù)選型能力。因為CTO要確保公司的技術(shù)策略能夠服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。作為CTO，從‘C’這個角度，需要從技術(shù)和產(chǎn)品角度給公司提出建議，需要從整個公司的跨度和中長期發(fā)展的時間維度綜合起來做出規(guī)劃和協(xié)調(diào)。”
同時，CTO 的角色還需要有較強(qiáng)的人格魅力和情商，以及影響力和圈子。如今整個社會已發(fā)展成為一個社交型社會。CTO 如果不去適當(dāng)經(jīng)營自己的圈子，缺少一定的影響力，不僅不利于公司的品牌發(fā)展，而且也不利于 CTO 去吸引人才，難以讓優(yōu)秀的人才下定決心加入這樣的企業(yè)。
因此，對于一個技術(shù)人怎么成為合格的 CTO，在上述條件已基本具備的情況下，該怎么去做?他的建議是：
需要具備自身的技術(shù)專長;
個人綜合能力。在以此為目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需要有意識地區(qū)培養(yǎng)自身的綜合能力;
需要具有一定的視野。不能只考慮應(yīng)對當(dāng)前的問題，要能看到全局，甚至看到兩年至三年，同時還要放眼于整個行業(yè)，以及跨行業(yè)去看;
要注意培養(yǎng)個人人脈。在他看來，CTO 前期的工作，核心員工都是靠刷臉?biāo)淼模绻狈θ嗣}，難以在短期內(nèi)刷到企業(yè)急需的優(yōu)秀人才;
如果想在今后成為一個優(yōu)秀的CTO，需要提前甚至是在相當(dāng)長時期內(nèi)有所準(zhǔn)備。在遇到合適時機(jī)的時候，一個人才能一展身手去實現(xiàn)自己的抱負(fù)和理想。
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