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如何打造一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊
創(chuàng)業(yè)團隊成員要有創(chuàng)新意識,并逐步升華為創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)新就是強調(diào)一種創(chuàng)造性思維。以下還是小編整理的如何打造一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊，希望對大家有所幫助。
第一，要把團隊做好;
第二，要強調(diào)在競爭中脫穎而出。而提到團隊，無非是做好三件事：招人、留人、走人。即怎么把好的人招到，怎樣通過好的管理、好的企業(yè)文化把好的人才留住，其次是怎么把不好的人請走。我將就這三個話題展開今天的分享。
1、該談錢的時候還是要談錢
我們先看一看大數(shù)據(jù)統(tǒng)計，基于2015年領(lǐng)英中國統(tǒng)計的人才趨勢報告，我們可以看到中國的人才在考慮工作的時候首選的因素，排在第一位和第二位的分別是薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展。
第一條是薪資待遇。這應(yīng)該是情理之中，錢當(dāng)然很重要，但除了錢，找工作的時候人們同樣在意的是長遠的發(fā)展，所以期權(quán)、股票也很重要。因此不論怎么樣，該談錢的時候還是要談錢，只跟團隊成員談情懷、理想，這個是不夠的。
第二個是職業(yè)發(fā)展。我加入的這家公司能不能有一個更好的職業(yè)發(fā)展?這跟公司的品牌等因素都有關(guān)系，當(dāng)你的公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上的時候，他會對職業(yè)發(fā)展有好的預(yù)期，所以這一項也是排在很靠前的。
比較有意思的是排在最后的一項，其實大家對于上班地點的遠近或工作強度等并不是非常關(guān)注。所以說我們中國的職場人，一是相對比較實際，二是更加重視企業(yè)文化、個人發(fā)展等長遠的選擇。而一些相對“辛苦”的因素，比如上班遠近、加班等等大家反倒覺得并不是需要放在前面去考慮的。
2、好員工的三個普適標(biāo)準(zhǔn)
我們能不能找到一個通用的、普適的標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個好員工的基本素質(zhì)?我印象里最早也是杰克·韋爾奇提出的，他把這個標(biāo)準(zhǔn)抽象到了一個更高的層次，無論什么樣的企業(yè)，無論所處什么樣的行業(yè)，好員工要具備的三個最基本的素質(zhì)是：
1. 誠信。無論競爭多激烈，只要是誠信的人他就不會突破底線，因此誠信永遠要放在第一位上。
2. 聰明。這和員工上沒上過北大清華沒有關(guān)系，能不能迅速學(xué)會一些東西是最核心最基本的素質(zhì)。
3. 成熟度。這個非常重要，能力再強的員工不高興突然走了，說明這個人不夠成熟。有的員工50多歲了卻不成熟;有的人大學(xué)剛畢業(yè)，情商卻很高。因此成熟度高低與年紀(jì)無關(guān)，高情商才能成就高成熟度。
3、真誠是好老板的必備素養(yǎng)
一個團隊里面不能光有員工，還要有l(wèi)eader，包括我們自己在內(nèi)，一個好的、優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該具備怎樣的基本素質(zhì)?
1. 真誠。真誠才會帶來好的溝通與互動，這是一個優(yōu)秀管理者的必備素養(yǎng)。
2. 洞察力。信息不確定的情況下要有迅速做決定的能力，要不斷學(xué)習(xí)與踐行，做出更加正確的決定。
3. 愿意甚至渴望與比自己優(yōu)秀的人一起工作。這一點其實很難，尤其是對于很多年輕的管理者，他不敢讓比自己更優(yōu)秀的人跟他一起工作。但無論宋江還是劉備，他們絕對不是武功最好的一個，但是他們愿意而且有能力把各方面比自己優(yōu)秀的人湊在一起。
4. 堅韌。堅韌的概念是什么?每個人都有七情六欲，都會難過。無論出了什么不愉快的事情，你能不能睡一覺后明天又高興的來上班，這個就是堅韌。
4、招人是CEO最重要的事
1. 投入時間和資源。作為CEO你可能要投入50%甚至更多的時間去招人，把自己的資源也投入進去。雷軍也反復(fù)跟大家分享，他做小米早期可能要花60%、70%的時間在招人上。
2. 招不到人是誰的問題?有人會說是HR的問題，是獵頭的問題，大家都是這樣在抱怨。但我要說，招不到人肯定是你的問題�？隙ㄓ泄芾碚叩囊蛩卦诶锩�，這一個觀念需要大家扭轉(zhuǎn)。
3. 找到能找到的最好的人。我曾經(jīng)在Google工作過5年，Google關(guān)于用人有一個非常有意思的說法： A類的人喜歡招A類的人，B類的人只愿意招C類的人，而C類的人喜歡招D類的人，所以當(dāng)你招的人越差整個團隊就會越差。但是我覺得這句話不一定適用于創(chuàng)業(yè)者，因為并不是每一家公司能夠像Google一樣，有這么多A類的人愿意進來。所以我鼓勵創(chuàng)業(yè)者，更多的還是盡快找到你能找到的最好的人。
4. 要招多面手，形成即戰(zhàn)力。對于一個創(chuàng)業(yè)公司，尤其相對早期的公司，你是更看重公司的即戰(zhàn)力，還是一個員工長遠發(fā)展的潛力?我給大家的建議是，早期的公司應(yīng)該更看重員工在某一方面獨當(dāng)一面的能力，也就是即戰(zhàn)力;另一方面，創(chuàng)業(yè)公司可能更需要那些多面手。當(dāng)公司規(guī)模更大的時候，你可能才需要專長于某一方面的人。
5. 早期的核心員工非常重要。因為決定一個公司文化的不是創(chuàng)始人，而是早期的員工。是他們決定了一個公司的企業(yè)文化和價值觀。因此，如果早期員工不認(rèn)可你的文化和價值觀，后面加入的員工對企業(yè)文化和價值觀的認(rèn)可度也不會太高。
我個人建議大家效仿我的做法：一定要親自面試前100位早期員工。在組建糯米和領(lǐng)英中國的團隊時我就是這樣做的，在領(lǐng)英中國成立的最初一年半時間里，前100名員工(包括實習(xí)生)最后都要經(jīng)過我面試，我親自參與了超過2500多場面試，現(xiàn)在回頭來看這個方法是非常有效的。
6. 說服大牛加入團隊。我相信大家都非常感興趣一個問題：怎么招牛人進公司?每當(dāng)討論這個問題的時候，大家總會提到喬布斯當(dāng)年挖百事可樂CEO約翰·史考利進入蘋果的例子，也就是那句經(jīng)典的“你想賣一輩子糖水還是想改變世界?”
但這個故事其實是個反面案例，喬布斯沒有做好“招牛人”這件事。招牛人最重要的是什么?首先要判斷這個人是不是真的牛。喬布斯覺得約翰·史考利是百事公司的，他就一定懂品牌，就一定是個牛人，就一定適合蘋果。這是錯誤的。大公司出來的未必都是牛人，也未必適合你的公司。
最重要的也是首先要做的：判斷這個人是不是真的牛;第二件事：描繪愿景。“夢想還總是要有的，萬一要實現(xiàn)了呢?”我們作為一個創(chuàng)始人，當(dāng)你跟別人溝通的時候，你一定要盡量把愿景想得更大，只有當(dāng)你的愿景足夠大的時候，你才能容納更多的牛人。
最后，吸引牛人加入時要換位思考，考慮他現(xiàn)階段最需要的是什么，當(dāng)然，你也要學(xué)會尋求別人的幫助去說服“大牛”。這也是為什么我常跟創(chuàng)業(yè)者講，在拿投資時，不光要看價格是否合適，也要看投資人能給到你怎樣的幫助，尤其是在招人方面。
比如當(dāng)年在我組建領(lǐng)英中國團隊的過程中，沈南鵬給予了我們很大的幫助。在招募團隊的核心成員時，沈南鵬與領(lǐng)英中國技術(shù)負(fù)責(zé)人和銷售負(fù)責(zé)人分別進行了短短十分鐘的交談，但這對他們最終決定加入我的團隊起到了至關(guān)重要的作用。
5、如何留住好員工
我們先看一看中國人才跳槽的主要原因。基于我們的人才趨勢報告，大家可以看到員工跳槽的主要原因，排在最前列的是發(fā)展空間、工作內(nèi)容和工作氛圍等。
但我們反過來講，排在最底下的是什么，反而是所謂的工作強度。也就是說，真正的好企業(yè)，很難出現(xiàn)一個員工因為工作強度太大而選擇離開的情況，這個理由反而是次要的。能不能給一個員工好的發(fā)展空間，提供更有意義的工作內(nèi)容，讓他們學(xué)到新的東西，這才是員工最關(guān)心的。
我總結(jié)的企業(yè)管理還是要有一個基本的框架，有了這個框架，你的企業(yè)只要大的方向不錯的話，你不會管理得太差。在這里我愿意把我使用的框架跟大家分享一下。任何一個好的企業(yè)，哪怕一個比較小的企業(yè)，從一開始就應(yīng)該去打造一個自己的使命、愿景、企業(yè)文化和價值觀。這些并不是虛的，大家要選擇相信它們。首先我跟大家講一講，使命和愿景有什么區(qū)別。下面，我用Linkedln的例子跟大家講一講什么是使命、愿景、企業(yè)文化和價值觀。
1.使命。使命英文叫Mission，我們一幫人一起努力的目標(biāo)是什么?這就是我們的使命，一定要很清晰的，讓所有人統(tǒng)一思想，但又要有一定高度和方向。其次，這個使命必須要是能夠激勵人心的，不能遙不可及。
比如說LinkedIn的使命是：連接全球職場人士，使他們事半功倍、發(fā)揮所長。什么意思?當(dāng)LinkedIn要進入中國的時候，好多人持有不同意見，這很正常。但這個時候我們的CEO跳出來講：我們的使命是什么?我們的使命是連接全球職場人士，如果不能進入中國的話，我們必須把我們的使命改掉，所以這一句話是非常強大的，而且和我們的主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)。
2.愿景。直接翻譯是Vision，就是非常遠大的夢想，是30年之后、50年之后的夢想，稍微有一點遙不可及，但是又跟你的主營業(yè)務(wù)是相關(guān)的。LinkedIn的愿景是什么?是為全球30億勞動力中的每一位創(chuàng)造就業(yè)機會，進而創(chuàng)建世界經(jīng)濟圖譜，這個是一個非常遠大的夢想。
3.企業(yè)文化。每一個人都有個性，比如這個人是幽默的，那個人是嚴(yán)肅的，引申一下，一個企業(yè)里這么多人聚在一塊，所共同反映出的一個企業(yè)的個性就是這個企業(yè)的文化。大家可以想一下，一個企業(yè)里面雖然有各種各樣的人，但當(dāng)他們湊在一塊，真的能夠體現(xiàn)出一種與其他企業(yè)不同的個性。
4.價值觀。價值觀是衡量一個行為的準(zhǔn)則，也是大家共通的語言。比如說我們的價值觀是用戶第一，那我們真的是不是把用戶放在第一位?如果騷擾用戶的話，那就是不符合我們價值觀的。其次價值觀還有一個非常大的好處，它是一個大家共通的語言，當(dāng)你提出某一個詞的時候，大家一下子就能明白。
6、領(lǐng)導(dǎo)力的核心是以身作則
我個人覺得領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一條，既是最容易做到的，也是最難堅持的，是什么呢?以身作則。就是這么簡單，最難也是最容易做到的。
比如當(dāng)你跟所有的員工講，管理層必須要8點半來上班，結(jié)果你第一天8點半來了，第二天、第三天、第四天，10點、11點才來。你可能晚上工作到2點，但是你真的就沒有辦法以身作則。所以對領(lǐng)導(dǎo)力，最重要的就是你要求別人東西自己先做到，自己做不到的東西就別要求別人。
另外一點，要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。尤其對于一些中層的領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣做得更好?而不是在一個大的框架下循規(guī)蹈矩、按部就班。再其次就是帶領(lǐng)大家，真正的Leader能夠引領(lǐng)大家往前走，這個是非常非常重要的。
最后一點就是激勵人心，在適當(dāng)?shù)臅r候激勵人心，經(jīng)常慶祝勝利。
7、要有一個好的開會的節(jié)奏
我把自己這么多年的管理經(jīng)驗，零七八碎的東西湊在一起跟大家分享下。首先第一個管理方法很簡單：要有一個好的開會的節(jié)奏。
什么叫開會的節(jié)奏，我們每周有一個管理層的周會，講下周計劃;每個月的最后有一個月會，講這一個月的情況;每個季度最后一個周末是一個管理層的擴大會議，除了最核心的管理層，還可以加上一些有潛力的中層管理者，講一個季度的事，同時喝喝酒、唱唱KTV，大家增進感情;另外，我還會讓大家在季度會上分享最近讀的書，希望能夠一起進步。每半年有一個半年的會，每年有每年的會，這就是一個開會的節(jié)奏。就是這么一件簡單的事，我遇到的大多數(shù)公司都堅持的不夠好。
其次和開會搭配在一起的：周報。Google在這一點做得更極致，Google的周報要求寫得非常短，但是都在內(nèi)網(wǎng)被公布出來，所有的人都能看到每個人的周報，這是一個非常強大的互相之間的壓力，每一個星期必須要寫，自下而上的周報，這個要有。其次就是每一個員工有自己的OKR。
上面這三條 ：開會的節(jié)奏、周報、OKR，其實就像一個公司的管理框架，牢牢鎖住，企業(yè)就不會跑得太偏。
8、先做事or先做人?
“走人”一定是一件比較痛苦的事。大家一定要明白，讓員工離開這對每一個管理者都是痛苦的，這是違背人性的。所以當(dāng)你感覺痛苦的時候，一定要調(diào)整好心態(tài)，因為當(dāng)我們講到“走人”的時候，其實沒有一個理想的標(biāo)準(zhǔn)，什么時候該走，什么時候不該走，什么方式請別人走，其實是沒有定論的。
我之前看到過一份非常有意思的圖表，說任何一家公司，你把它放在一個高的維度去看的話，他無非是在做兩件事，管人和管事。最好的公司，比如阿里巴巴、騰訊，既能把事做好又能把人管好，很多員工愿意在這工作，而且這公司的業(yè)績高歌猛進，這樣的公司真的非常少。
新的創(chuàng)業(yè)團隊往往會出現(xiàn)一個現(xiàn)象：把人管得很好，或者自己感覺把人管得很好，但是事做得不好。這樣的公司英語講叫做Country Club，也就是鄉(xiāng)村俱樂部。所有的人都其樂融融的，團建、吃飯，像一個Family一樣。但這樣的公司往往業(yè)績做不到特別好，最后其樂融融的公司就倒下去了。
所以我建議，在公司早期，同時把人、事都管好真的是很難，我們盡量看結(jié)果，盡量先把事做好，盡量把“贏”先做了。當(dāng)然我不是說的不注意人，更不是說對員工不好。而是在人的管理方面可以稍微嚴(yán)格一點。
打造優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊的十個步驟
1. 與招聘人員一起工作
優(yōu)秀的招聘人員（注：這里指外部獵頭）通常會收取被雇傭候選人一年工資的25%作為服務(wù)費，但是他們的經(jīng)驗對于初創(chuàng)公司雇傭關(guān)鍵員工是非常有用的。鼓勵你的招聘人員花時間呆在你的辦公室，感受你的團隊文化，以深入了解什么樣的專業(yè)技能和文化才是最適合你公司的。這將會讓他們對于誰能成功勝任這一職位擁有巨大直覺。
2. 雇傭多樣化的團隊
雇傭員工時，確保多元化是至關(guān)重要的。這樣做不僅是正確的事情，還能提高利潤。來自麥肯錫的研究表明，在一流企業(yè)中，35%的擁有多樣性雇員的企業(yè)取得了比預(yù)期好的財務(wù)回報；15%的擁有性別多樣性的企業(yè)比一般公司擁有更強的性能。雇傭與你相似的員工也許會令你感覺更舒服，但多元化的團隊會更有效率。
3. 聘請具備專業(yè)知識的人
擁有對某一特定行業(yè)或某項技術(shù)有深刻了解的員工是至關(guān)重要的。例如，如果你正在建設(shè)一個金融科技公司，想突破小額銀行業(yè)務(wù)，就需要聘請在該領(lǐng)域有廣泛經(jīng)驗的專家。有20年專業(yè)經(jīng)驗的人有助于挑戰(zhàn)企業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)想并彌補創(chuàng)始人之間的不足。使用顧問、投資者或招聘專員可以向應(yīng)聘者提出在你的領(lǐng)域以外的專業(yè)的問題。
4. 了解候選人的性格和品格
對于創(chuàng)業(yè)公司來說，除了一份強有力的簡歷，候選人的品格和性格是非常重要的。有些性格特征具有優(yōu)勢，比如勇氣、毅力和韌性。可以通過問一些探索性的問題來了解候選人的性格，比如“告訴我你在工作中遇到的最考驗道德的時刻是何時，你是怎么做的？你感覺怎么樣？”問題的回答可以揭示回答者是否更具有道德意識，以及是否可以在不得罪他人的情況下解決這些問題。
5. 提問復(fù)雜的問題
詢問令其意想不到的問題，比如數(shù)學(xué)問題，來了解其工作行為模式。答案是否正確并不重要，這種問題用來了解候選人的想法和行為：他們會提問嗎？或者他們假定不許提問？他們對待這個問題是否有邏輯性？他們從中展現(xiàn)了自己的能力嗎？如果答案是肯定的，他們在面對復(fù)雜的工作問題時也會這樣做。要求應(yīng)聘者做一些事情或者分享他們所做的事情，能夠展示他們?nèi)绾闻c人互動，以及如何通過思考和權(quán)衡來完成工作。
6. 測試溝通技巧
如果你正在聘請一位專家，如計算機程序員或律師，請他們用一種非專家能掌握的日常語言解釋一個特別復(fù)雜的概念，而不是用專業(yè)術(shù)語。能夠與客戶交談而不顯得自大是至關(guān)重要的。真正掌握某個學(xué)科的人能夠用簡潔的語言來解釋它。
7. 先試用再決定
如果你能和他們一起工作一個月，或者可能的話，一起工作三個月，那么最后從兩個候選人中挑選一個會容易得多。問問潛在員工是否愿意當(dāng)你們公司的顧問，這是一種從長遠來看可以節(jié)省很多麻煩的方法。
8. 考慮文化契合度
坦誠的討論公司的文化和新員工在工作中想要得到什么：預(yù)期的工作時間是否適合他們的生活方式？假期安排可以嗎？薪酬和其他報酬是否合適？他們是否寧愿在另一個公司或者另一個領(lǐng)域工作？坦誠的交流會避免做出糟糕的招聘決定。作為一個曾經(jīng)在谷歌招聘了超過150名員工的招聘經(jīng)理，我期待聘請“真正的信徒”——那些對公司使命有著很大熱情、因此不會偷工減料的、有著超強執(zhí)行力的人。
9. 做二次背景調(diào)查
應(yīng)聘者提供的背景資料不太可能是負(fù)面的，所以你需要做一些二次背景調(diào)查來確認(rèn)一些事實，比如通過他Linkein上的聯(lián)系人去了解，這些聯(lián)系人會告訴你這位應(yīng)聘者實際上是什么樣子。
10. 謹(jǐn)防依賴福利特權(quán)招聘
最好的候選人會因為團隊和挑戰(zhàn)而感到興奮。如果你需要依靠瘋狂的福利特權(quán)——免費午餐、洗衣服務(wù)、健身房會員卡等等來吸引他們，你會發(fā)現(xiàn)這些員工在公司拮據(jù)的時期會帶來負(fù)面消極的影響。你一定不希望最優(yōu)秀的人才在你最需要他們的時候左右退縮。
是否招聘到合適的人是成功的創(chuàng)業(yè)公司與失敗的創(chuàng)業(yè)公司間的區(qū)別——根據(jù)一項領(lǐng)導(dǎo)力研究，46%的員工在聘用后的18個月被認(rèn)為是失敗的
招聘，只有19%的招聘被明確認(rèn)為是成功的。新員工失敗的原因不是因為他們沒有正確的專業(yè)知識，而是因為他們不能接受反饋（26%）、無法控制情緒（23%）、不具備超越的動機（17%），或者擁有與公司不匹配的錯誤氣質(zhì)（15%）。
所有這些都表明面試的重要性。最后，如果你最終雇傭了錯誤的人，在他們破壞你的公司文化之前把他們趕出去。在創(chuàng)業(yè)時沒有什么比招聘合適的人才更重要的了。
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