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創(chuàng)業(yè)公司成長之痛

時(shí)間:2024-09-08 13:28:36 如何創(chuàng)業(yè) 我要投稿
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創(chuàng)業(yè)公司成長之痛

  你以為創(chuàng)業(yè)公司融到資、招到人就萬事大吉了嗎?作為一個(gè)CEO,你將帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)度過更重要甚至更艱難的階段——創(chuàng)業(yè)成長期。

創(chuàng)業(yè)公司成長之痛

  清流資本在上周日重磅推出了夢(mèng)秋親自上陣的“講武堂”培訓(xùn),主要從人員擴(kuò)充后的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、空降高管的落地和融入、激勵(lì)機(jī)制搭建等幾個(gè)方面入手,手把手教創(chuàng)業(yè)公司如何克服成長之痛。

  請(qǐng)您在閱讀過程中請(qǐng)把這句話銘記于心:“CEO是最終決策者,不要幻想做好人,更不要逃避做決策“。

  01 人員擴(kuò)充后的組織結(jié)構(gòu)

  人員擴(kuò)充是為了提高公司的工作效率,隨著人員的增加需要用更有效的組織結(jié)構(gòu)來進(jìn)行公司管理。采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)最有效率,CEO要先回答當(dāng)前公司最關(guān)鍵的目標(biāo)是什么。無論是項(xiàng)目制、職能制還是矩陣式組織結(jié)構(gòu)都需要有配套的管理措施。

  天下武功唯快不破,最初在公司從0到1的過程中,當(dāng)然是越快越好,不同職能的同事組成一個(gè)項(xiàng)目組一起工作是最快速的。但是,CEO在公司的成長階段要考慮這個(gè)階段公司的目標(biāo)是事情做的越快越好,還是完成的質(zhì)量越高越好。項(xiàng)目制的組織結(jié)構(gòu)在公司規(guī)模越來越大后可能會(huì)碰到一些瓶頸。例如,員工工作碎片化,個(gè)人成長有限,同時(shí),資源的沉淀和共享也是一個(gè)問題。而且,公司成長期,不論是CEO對(duì)公司的預(yù)期、還是客戶對(duì)公司的預(yù)期,可能都不是片面的追求“快”了,這個(gè)時(shí)候的人員組織結(jié)構(gòu)就可以考慮引入職能制了。

  職能制就是將公司分為各職能部門,每個(gè)部門都是很專業(yè)的人在做事,讓每個(gè)人把事情做到極致,但同時(shí)也需要跨部門進(jìn)行項(xiàng)目合作,這樣就形成了一個(gè)矩陣。矩陣式管理,在公司發(fā)展的不同階段也是有不同的偏向性的,項(xiàng)目制和職能制哪一塊更側(cè)重也是要根據(jù)公司發(fā)展階段不用有傾向性選擇的,CEO需要明確矩陣的劃分是符合公司當(dāng)下的關(guān)鍵目標(biāo)。

  公司的組織架構(gòu)需要配套一系列的具體管理措施,大體上來說,配套管理措施主要有三項(xiàng):跨部門的資源協(xié)調(diào)機(jī)制,跨部門的人才流動(dòng)機(jī)制,跨部門的KPI共享機(jī)制。

  跨部門的資源協(xié)調(diào)機(jī)制

  主要解決業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中的資源協(xié)調(diào)問題,例如,產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人員配比,市場推廣資源的分配等,要避免出現(xiàn)“會(huì)哭的孩子有奶吃”的情況。因此公司需要設(shè)定統(tǒng)一的跨部門資源協(xié)調(diào)機(jī)制。在這一機(jī)制下,CEO要保持清晰的頭腦,合理分配公司資源。

  跨部門的人才流動(dòng)機(jī)制

  在團(tuán)隊(duì)管理過程中要有一個(gè)人員流動(dòng)機(jī)制,項(xiàng)目之間、部門之間要允許調(diào)崗,公司要給大家這樣一個(gè)流動(dòng)的通道?绮块T的人才流動(dòng)有助于人才的培養(yǎng)、保留和發(fā)展。

  跨部門的KPI共享機(jī)制

  考慮到一個(gè)人可能同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目組的情況,完成公司的整體目標(biāo)需要各部門之間的配合,那就不能單單只是看一個(gè)部門/項(xiàng)目的KPI了,不同項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間的KPI要做到共享。要做好跨部門的KPI共享機(jī)制,CEO要清楚當(dāng)下什么事情最重要,再基于此樹立一個(gè)共同的奮斗目標(biāo),然后再形成對(duì)應(yīng)的共享KPI。

  2 空降高管的落地和融入

  “疑人不用,用人不疑”,需要給空降高管一個(gè)完備的考核期,空降高管到底是激活團(tuán)隊(duì)的“鯰魚”,還是破壞性極強(qiáng)的“鯊魚”,空降高管是否能夠勝任其所在崗位,CEO要做出自己的判斷。

  首先,CEO一定要考慮清楚是否真的需要空降高管,不要單純?yōu)榱颂嵘颈聘裾幸恍┍尘捌恋娜恕,F(xiàn)實(shí)情況應(yīng)該是在公司內(nèi)部缺少具備某種能力的人才,而團(tuán)隊(duì)又很難在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)足這種缺失的情況下,才去考慮空降高管,由他為團(tuán)隊(duì)帶來新的想法、資源和工作方式,補(bǔ)足現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的能力短板。

  空降高管是否能夠勝任不是通過幾次面試就能判斷的,需要一個(gè)完備的考核期去觀察和驗(yàn)證。業(yè)務(wù)上,CEO可以和高管一起定下三個(gè)月內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),同時(shí),也要給到高管相應(yīng)的資源支持;團(tuán)隊(duì)融入層面,三個(gè)月的磨合過程中CEO要判斷這個(gè)人的做事方式和文化是否符合公司整體發(fā)展的,空降高管到底是能帶來新的工作方式激活老團(tuán)隊(duì)的“鯰魚”,還是會(huì)給公司文化以及整體工作方式帶來破壞的“鯊魚”。

  CEO要做到“疑人不用,用人不疑”。在磨合期內(nèi),可能會(huì)有來自各方的不同“聲音”,只要一開始談妥目標(biāo)、空間和資源,三個(gè)月內(nèi)就暫時(shí)對(duì)這些“聲音”失聰,甚至要主動(dòng)幫助空降的高管排除一些“雜音”。當(dāng)然,磨合期的觀察過程中如果的確發(fā)現(xiàn)空降的高管不適合其所在崗位也可以提前止損。

  3 激勵(lì)機(jī)制

  激勵(lì)機(jī)制要根據(jù)公司業(yè)務(wù)上的目標(biāo)來制定,CEO要清楚公司現(xiàn)階段最重要的目標(biāo)以及衡量目標(biāo)的數(shù)據(jù)項(xiàng),推動(dòng)激勵(lì)機(jī)制的過程中要有合理的獎(jiǎng)懲原則,切忌“雨露均沾”。

  KPI的制定和分解

  隨著公司的發(fā)展,員工數(shù)量的增多,如何更好的增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力,朝著公司統(tǒng)一的目標(biāo)努力,也是CEO面臨的一大挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候很多公司都會(huì)開始引入KPI機(jī)制,但是要注意KPI只是為達(dá)成公司目標(biāo)服務(wù)的工具,不能生搬硬套,更加要避免形式主義。

  首先,CEO和智囊團(tuán)要一起制定公司未來六個(gè)月最重要的目標(biāo),這里需要根據(jù)公司核心目標(biāo)做出一些重要指標(biāo)的取舍,不同階段的業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)到公司的KPI設(shè)定中,要根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r定期review和調(diào)整KPI指標(biāo)。

  其次,KPI的核心是目標(biāo)制定和自上而下的分解,每一個(gè)部門都要有自己的核心指標(biāo),這一核心指標(biāo)還應(yīng)細(xì)化拆解到個(gè)人目標(biāo),讓每一個(gè)一線員工知道自己做的事情和公司的業(yè)務(wù)是密切相關(guān)的。

  員工激勵(lì)

  激勵(lì)方面,不僅只是看員工的個(gè)人表現(xiàn),也要和公司整體目標(biāo)達(dá)成情況掛鉤。獎(jiǎng)勵(lì)最忌雨露均沾,可以采用二八原則,切忌四六、五五的平均分配方式。業(yè)績好、工作態(tài)度好、對(duì)公司貢獻(xiàn)大的人多拿獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)公司生負(fù)面影響的人不但沒有獎(jiǎng)勵(lì),甚至可以采取一定的懲罰措施。懲罰機(jī)制主要是抓典型,殺一儆百。創(chuàng)業(yè)公司設(shè)置獎(jiǎng)懲機(jī)制也可以靈活些,不要單純的效仿大公司的模式。

  打雞血和持續(xù)戰(zhàn)斗力的權(quán)衡

  每個(gè)員工的成就感來源不同,對(duì)于公司來說,有一個(gè)所有人都認(rèn)可的目標(biāo)才能促使員工有持續(xù)的戰(zhàn)斗力,所以,CEO需要想清楚公司的目標(biāo)是什么,找到員工的“high點(diǎn)”,將公司目標(biāo)和員工的“high點(diǎn)”聯(lián)系起來。

  而打雞血的方法可以在某些沖刺任務(wù)中使用,但不能長期使用。例如,設(shè)立沖刺任務(wù)的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì),給予員工階段性的成就感。

  激勵(lì)機(jī)制可以幫助公司樹立和倡導(dǎo)企業(yè)文化和價(jià)值觀,CEO鼓勵(lì)什么樣的行為方式就獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的員工,同時(shí)也可以用懲罰措施明確公司的處事原則。創(chuàng)業(yè)艱辛,偶爾打一下雞血能夠提高戰(zhàn)斗力,但創(chuàng)業(yè)也是持久戰(zhàn),員工持續(xù)戰(zhàn)斗力的激發(fā)才是長遠(yuǎn)之計(jì),找準(zhǔn)員工的“high點(diǎn)”是關(guān)鍵。

  最后,小編來再次敲黑板為大家總結(jié)一下重點(diǎn)!

  CEO要保持清醒的大腦,明白對(duì)公司成長階段來說最重要的是什么,一切決策都以最終結(jié)果對(duì)公司發(fā)展有利為前提。另外,要提醒各位CEO,想要做老好人的話就不要來創(chuàng)業(yè)了。

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