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創(chuàng)業(yè)公司該從什么時(shí)候適合開(kāi)始關(guān)注數(shù)據(jù)？
人人都說(shuō)數(shù)據(jù)重要，那么，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從什么時(shí)候開(kāi)始關(guān)注數(shù)據(jù)?從公司成立嗎?當(dāng)然不是。產(chǎn)品早期，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)是個(gè)偽命題，只有到了真正增長(zhǎng)期，數(shù)據(jù)才能爆發(fā)力量。
我在LinkedIn做過(guò)很多年的數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)分析在國(guó)內(nèi)一些特別大的企業(yè)才能得到重視，但是在美國(guó)，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)眾多企業(yè)增長(zhǎng)的重要引擎。
為什么國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，表面上很重視數(shù)據(jù)分析，最后卻流于形式?
許多公司處于瘋狂增長(zhǎng)時(shí)期，大家一拍腦子做的決定，可能已經(jīng)產(chǎn)生很多價(jià)值了，這種情況下他們很難意識(shí)到數(shù)據(jù)決策能產(chǎn)生的巨大價(jià)值。
同時(shí)，他們沒(méi)有太多基礎(chǔ)方法論的認(rèn)知，技術(shù)和業(yè)務(wù)彼此不了解，進(jìn)一步加劇了數(shù)據(jù)使用的緩慢，不能看到價(jià)值實(shí)現(xiàn)。最后就變成了憑感覺(jué)來(lái)做決策，而不是真正通過(guò)數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)來(lái)做決策。
但是我們看看美國(guó)，以LinkedIn為例， 在過(guò)去6年間從一個(gè)7000萬(wàn)左右年?duì)I收的企業(yè)，一下子增長(zhǎng)至 30 億美元營(yíng)業(yè)額的企業(yè)，這種增長(zhǎng)速度在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域里面是驚人的。
6 年多以前，我第一次在 LinkedIn 的公司例會(huì)上，聽(tīng)到德魯克的一句話：一個(gè)事情，如果不能衡量它，就不能增長(zhǎng)它。這句話沉淀出了 LinkedIn 的企業(yè)價(jià)值觀：增長(zhǎng)帶動(dòng)數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)帶動(dòng)變現(xiàn)，變現(xiàn)進(jìn)一步促進(jìn)增長(zhǎng)。
LinkedIn 早期就有清晰的數(shù)據(jù)框架只有一萬(wàn)用戶的時(shí)候，就做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)反復(fù)問(wèn)一個(gè)用數(shù)據(jù)能證明的問(wèn)題
LinkedIn是 2002年底成立的，成立早期就已經(jīng)把用戶數(shù)據(jù)和變現(xiàn)的框架講得很清楚了。無(wú)論是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，數(shù)據(jù)都是很重要的環(huán)節(jié)。哈弗曼(LinkedIn 創(chuàng)始人 & CEO)收集大量的用戶信息，想了三種變現(xiàn)方式：
1.通過(guò)用戶的基本信息來(lái)變現(xiàn)，比如說(shuō)公司發(fā)布職位;
2.用戶數(shù)量增長(zhǎng)到一定程度的時(shí)候，有 B2B 企業(yè)投廣告;
3.當(dāng)有大量人的信息以后，公司的獵頭會(huì)用這個(gè)平臺(tái)來(lái)找候選人。
變現(xiàn)的方式他想得很清楚，但并沒(méi)有在第一天就去做，他核心關(guān)注的是用戶體驗(yàn)和使用度，是整體的增長(zhǎng)，增長(zhǎng)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，他從數(shù)據(jù)里學(xué)習(xí)，未來(lái)才做變現(xiàn)。
LinkedIn 在只有 1 萬(wàn)用戶的時(shí)候，就開(kāi)始用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。這段時(shí)間去觀測(cè)兩個(gè)渠道，一個(gè)是電子郵件，一個(gè)是搜索。從數(shù)據(jù)里發(fā)現(xiàn)，從搜索引擎的渠道里進(jìn)來(lái)的用戶，比電子郵件邀請(qǐng)進(jìn)來(lái)的人數(shù)量差不多，但在產(chǎn)品平臺(tái)上的活躍度要高 3 倍。
這是之前沒(méi)有想到過(guò)的，于是做了一個(gè)決定：如果要獲取同樣數(shù)量的用戶，他們更愿意投入資源在使用頻次更高、更愿意把時(shí)間花在這里的人，所以，放棄低活躍的用戶，專(zhuān)注活躍的用戶。
LinkedIn 每年反復(fù)要去問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是：如果只有一件事全公司要做的話，是什么?得用數(shù)字來(lái)證明的?
一星期內(nèi)加到 5 個(gè)聯(lián)系人的用戶，他們的留存、使用頻度、停留時(shí)間是那些沒(méi)有加到 5 個(gè)聯(lián)系人的用戶的三倍到五倍，這是他們找到的驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的魔法數(shù)字。
但是當(dāng)時(shí)這樣的人非常非常少，于是他們?cè)诋a(chǎn)品各個(gè)入口都增加社交關(guān)系。
LinkedIn 最早的時(shí)候，并不知道為什么增加社交關(guān)系會(huì)產(chǎn)生那么大的留存度，我們分析了起碼有兩三百個(gè)各種不同的指標(biāo)，最后沒(méi)有任何一個(gè)指標(biāo)能告訴我們，就是因?yàn)檫@個(gè)原因。
可是加權(quán)以后的結(jié)果是，這些用戶在上面花了很多時(shí)間，間接就成為變現(xiàn)的可能。產(chǎn)品經(jīng)理就把非常復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)化，讓所有的東西都關(guān)注這一個(gè)點(diǎn)：讓更多的用戶在第一周里加到 5 個(gè)聯(lián)系人。于是，增長(zhǎng)飛快。
從什么時(shí)候開(kāi)始關(guān)注數(shù)據(jù)?每個(gè)階段的重點(diǎn)不同增長(zhǎng)期是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵時(shí)期
雖然說(shuō)數(shù)據(jù)很重要，那么，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從什么時(shí)候開(kāi)始關(guān)注數(shù)據(jù)呢?從公司成立就開(kāi)始嗎?不是的。
一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者會(huì)經(jīng)歷 4 到 5 個(gè)產(chǎn)品、企業(yè)的生命周期。
第一個(gè)階段，冷啟動(dòng)。這個(gè)時(shí)候公司特別早期，用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)是一個(gè)偽命題——因?yàn)榭蛻魯?shù)量有限，樣本性不足。他們需要更多地去了解潛在客戶的需求，去“求”客戶來(lái)用這個(gè)產(chǎn)品。
第二個(gè)階段，增長(zhǎng)前期。冷啟動(dòng)接近完成。有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)開(kāi)始布局和增長(zhǎng)有關(guān)系的一些核心指標(biāo)，比如說(shuō)日/月活躍，留存度。
這些指標(biāo)的目的不是為了衡量產(chǎn)品當(dāng)前當(dāng)下的表現(xiàn)，而是為了未來(lái)做增長(zhǎng)時(shí)有可比較的基準(zhǔn)。并且，這些指標(biāo)能夠告訴我們，什么時(shí)候我們應(yīng)該去做增長(zhǎng)。
產(chǎn)品本身沒(méi)有黏度的話，去燒錢(qián)做增長(zhǎng)，它不會(huì)真正地增長(zhǎng)起來(lái)，因?yàn)榱魇俣瘸^(guò)增長(zhǎng)速度。以前很多燒錢(qián)的企業(yè)能成功，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)沒(méi)有那么激烈，用戶沒(méi)有那么多種選擇。但是今天如果你的產(chǎn)品很差，留存不高，口碑也不好，燒再多的錢(qián)也不能獲得真正核心的自然增長(zhǎng)。
第三個(gè)階段，是增長(zhǎng)期。這個(gè)階段就能看出來(lái)好的創(chuàng)業(yè)公司和普通創(chuàng)業(yè)公司的巨大差別——效率。
無(wú)論P(yáng)R還是做活動(dòng)，都需要人力和時(shí)間成本。如何在增長(zhǎng)中，找到效率最高的渠道?這個(gè)我覺(jué)得，是創(chuàng)業(yè)公司之間PK的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
如果不做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，靠直覺(jué)，一次兩次可以，但沒(méi)有人能進(jìn)賭場(chǎng)連贏一萬(wàn)次。所以，直覺(jué)需要和數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，這樣企業(yè)能迅速優(yōu)化各個(gè)渠道，來(lái)提高單位時(shí)間的轉(zhuǎn)化效率。通過(guò)轉(zhuǎn)化效率的提高和疊加，變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
一個(gè)不用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司，和一個(gè)用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司，假設(shè)運(yùn)營(yíng)策略一樣，資本儲(chǔ)備類(lèi)似，客戶也一樣，后者一定會(huì)勝出。
第四個(gè)階段，是變現(xiàn)期。業(yè)務(wù)變現(xiàn)，要求有很高的用戶基數(shù)。一般互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中高活躍、體驗(yàn)好的用戶，會(huì)轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶。類(lèi)似一個(gè)漏斗，不斷地去篩，這里面就是要拼運(yùn)營(yíng)的效率了。
比如說(shuō)，電商用戶的轉(zhuǎn)化漏斗一般是：訪問(wèn)——注冊(cè)——搜索——瀏覽——加入購(gòu)物車(chē)——支付，或者到未來(lái)的退貨。
這是非常非常長(zhǎng)的一個(gè)漏斗，真正要做好數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，要對(duì)漏斗的每個(gè)環(huán)節(jié)持續(xù)地進(jìn)行追蹤。為什么呢?因?yàn)椴荒芎饬�，就很難去做增長(zhǎng)。
一個(gè)好的企業(yè)，特別是以后要做營(yíng)收的企業(yè)，必須要關(guān)注各個(gè)部門(mén)各個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化效率。這種轉(zhuǎn)化效率，要達(dá)成的手段，可以通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的方法、產(chǎn)品改進(jìn)的方法、甚至客戶運(yùn)營(yíng)的方法。
而其中每個(gè)環(huán)節(jié)小幅提高，加在一起就是一個(gè)倍數(shù)的提高。這種倍增，如果沒(méi)有做過(guò)數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)的人，很難體會(huì)到會(huì)有多大。
比如，以前我們?cè)贚inkedIn做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)化時(shí)，要推送某篇EDM ，同樣發(fā)給 10 萬(wàn)人，拍腦袋決策的轉(zhuǎn)化是 0.01%，但是經(jīng)由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)部門(mén)做個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)模型，同樣推送后，轉(zhuǎn)化率提升到了 0.3%，高出 30 倍。如果每周都那么做的話，這種轉(zhuǎn)化效果還是非�？捎^的。
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