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為什么90%的創(chuàng)業(yè)公司會在前3年死掉
據(jù)統(tǒng)計，90%的創(chuàng)業(yè)公司都會在前3年死掉，活下來的創(chuàng)業(yè)公司無一不天時地利人和占盡先機(jī)。而不成功企業(yè)的死因往往是因為以下3大死亡規(guī)律。
一、搞不定團(tuán)隊
1.自己沒有經(jīng)驗
很多投資人不鼓勵大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，是因為大學(xué)生往往沒有經(jīng)驗。一個全無經(jīng)驗的人去做已經(jīng)有很多人在做而且已被證明很難做的事情，這個項目從一開始就基本沒有成功的可能性。無經(jīng)驗并不可怕，關(guān)鍵是要認(rèn)清比較優(yōu)勢之所在。
無經(jīng)驗的人寧可去做所有人都沒有經(jīng)驗的事(即真正的創(chuàng)新)，反而有其比較優(yōu)勢。因為有經(jīng)驗的人的比較優(yōu)勢存在于其有經(jīng)驗的領(lǐng)域，所以通常不會來跟你競爭，這就給了你試錯并建立先發(fā)優(yōu)勢的時間窗口。雖然這種創(chuàng)新仍然是九死一生，但比之前面十死無生的局面要好多了，并且風(fēng)險回報率頁完全不一樣。
2.團(tuán)隊愿景不清晰
創(chuàng)業(yè)都是在有限的資源(人力和資金)范圍內(nèi)做正確的事情，有的團(tuán)隊起點高，一開始就有資本的支持，可以專注于公司發(fā)展方向進(jìn)行投入。有的團(tuán)隊起點低，在沒有資金或者很少資金的情況下，生存下來成為最重要的任務(wù)。但這個不存在好壞差別，只要保持前進(jìn)的方向，就在往成功的路上邁進(jìn)。
創(chuàng)業(yè)最可怕的是沒有理想，為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。那樣在每個選擇的岔路口就會迷茫。創(chuàng)始團(tuán)隊的分崩離析往往不是長期沒有效益的問題，而是愿景不明晰的問題。因為短期內(nèi)沒有收入，甚至瘋狂燒錢，還看不到希望的創(chuàng)始團(tuán)隊大有人在，在這種情況下，創(chuàng)始團(tuán)隊的文化建設(shè)，特別是愿景建設(shè)就顯得非常重要。其中，“愛客戶，為客戶解決難題是我們的榮耀“是其中最重要的一個方面。但當(dāng)客戶在哪里、客戶的需求是什么都無法完整描述的時候，創(chuàng)始團(tuán)隊的分崩離析一定是難免的。
3.管理不足
當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入到課規(guī)模成長的階段，創(chuàng)始人難免激動，按捺不住”踩到西瓜皮“的沖動，這種成功在望的興奮感，往往會讓創(chuàng)始人犯好大喜功的毛病，盲目堆人，堆錢，開疆拓土，卻忽略了團(tuán)隊、體系和管理等基礎(chǔ)性工作，某個時點，各種定時炸彈引爆，讓創(chuàng)始人粉身碎骨，從云端跌落到深淵。
二、搞不定商業(yè)模式
1.寄居型商業(yè)模式：對靠山心存幻想
資源依附型的創(chuàng)業(yè)者在進(jìn)行決策時,會不由自主地降低風(fēng)險的權(quán)重。他們很晚才開始考慮未來怎么養(yǎng)活團(tuán)隊、怎么贏利。這種思考方式也算合乎情理，在中國，擁有資源的多少在很多時候是制勝的關(guān)鍵因素,但是草根創(chuàng)業(yè)者不適合做此類思考。
你最多掌握自己的命運,如何左右他人的決定?他人一旦出錯，你就會死。如果創(chuàng)業(yè)者把自己的生死問題寄托于他人身上,他的創(chuàng)業(yè)一定不會成。
2.品牌定位不清晰
品牌是企業(yè)與顧客溝通的載體，品牌必須清晰地回答“你是什么”“有何不同”“何以見得”三個基本問題。
回答“你是什么”的關(guān)健在于按照顧客而非企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)確定品牌歸屬品類，答案超過5個字就需要重新審視，因為顧客心中品類名的最大長度通常不超過5個字。
正確回答“你是什么”后才能回答“有何不同”，比如“全國最大的運動鞋網(wǎng)站”，這樣的回答顯然比“綜合門戶網(wǎng)站”更具影響顧客選擇的認(rèn)知優(yōu)勢，讓顧客更容易產(chǎn)生光顧一下的沖動。
多元化發(fā)展是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的大忌之一。只有聚焦，才有機(jī)會做到極致，打造強(qiáng)勢品牌。
3.商業(yè)模式不靠譜
很多創(chuàng)業(yè)者是覺得自己發(fā)現(xiàn)了一個牛X的商業(yè)模式去創(chuàng)業(yè)的，但實操中會發(fā)現(xiàn)，所謂的完美商業(yè)模式根本就沒有存在過。
放眼現(xiàn)在最牛的商業(yè)模式，都是創(chuàng)始人和其團(tuán)隊在實踐中不斷調(diào)整提升的結(jié)果。想出來的商業(yè)模式不是你的，做出來的才是你的。不被市場認(rèn)可的所謂完美商業(yè)模式都是耍流氓。
4.進(jìn)攻市場領(lǐng)導(dǎo)者失利
創(chuàng)業(yè)過程有幾個重要的關(guān)口要過，其中之一就是在自己的創(chuàng)業(yè)根據(jù)地成功之后擴(kuò)張路徑的選擇。除非你是全新模式的開拓者，或握有顛覆行業(yè)規(guī)則的殺手锏，否則，千萬別在市場領(lǐng)導(dǎo)者的堡壘市場發(fā)動強(qiáng)攻，如果這個行業(yè)比較成熟的話，就更要小心。
不少前期成功的創(chuàng)業(yè)者，在激情、勇氣、夢想和急于求勝的心魔作用下，很容易想畢其功于一役，集中優(yōu)勢兵力進(jìn)攻市場領(lǐng)導(dǎo)者的大本營，這非常危險。市場本來就易守難攻，領(lǐng)導(dǎo)者的壁壘市場往往又集結(jié)了最強(qiáng)的力量。要撬動這樣的市場要耗費巨量的人力、財力，就算一時有些進(jìn)展，也會因為對方的反擊，陷入長期的拉鋸狀態(tài)，消耗大量的成本、精力和斗志，頁影響了其他市場的開發(fā)和投入。而且過早將自己的優(yōu)缺點暴露在強(qiáng)者的眼皮底下，或過早被行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者鎖定為主要競爭者，對創(chuàng)業(yè)公司均構(gòu)成巨大的壓力，甚至?xí)苯油{到既有市場的生存。
三、搞不定資本
1.投資人沖突
很多投資人會承諾把資金分階段付給被投公司，這時創(chuàng)業(yè)者要警惕，一定要把在手的錢當(dāng)成“唯一的錢”來規(guī)劃使用,不要把預(yù)期的或承諾的錢當(dāng)成在手的錢來規(guī)劃使用。
預(yù)期和承諾無論在當(dāng)初看起來多么確定和真誠，都是基于當(dāng)時形勢和認(rèn)識的，而創(chuàng)業(yè)試錯期的一敗再敗足以改變合作伙伴在初期給予的任何預(yù)期和承諾。既然在手的錢就是唯一的錢，試錯又是無法避免的，那么，不要一次投入所有兵力而要保留再試一次的資源，就成為試錯期的基本原則。
同時，創(chuàng)業(yè)者也需要為企業(yè)積極籌措新的發(fā)展資金，但永遠(yuǎn)記住，只要錢還沒有到賬，就可能永遠(yuǎn)到不了賬，一定要有靠自身積累滾動發(fā)展的兩手準(zhǔn)備，千萬不要基于預(yù)期而大干快上，結(jié)果萬事俱備，只欠東風(fēng),把自己置于尷尬被動地位，甚至一分錢憋死英雄漢。
2.股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理
再好的兄弟、同學(xué)創(chuàng)業(yè)，都需要把股權(quán)結(jié)構(gòu)域利益梳理清晰，否則一旦面臨利益問題，就會讓公司結(jié)構(gòu)處于動蕩的風(fēng)險中，分家、出走都是很常見的結(jié)果。
初創(chuàng)公司的股權(quán)設(shè)計，第一忌諱江湖處理方式處理，結(jié)構(gòu)與利益不明晰;第二忌諱股權(quán)平均或分散，沒有“帶頭大哥”作為決策中心;第三忌諱股權(quán)比例錯配，非關(guān)鍵人員擁有大股權(quán)比例。
在剛啟動、沒有任何投資進(jìn)來的時候，投資方一般希望團(tuán)隊里面大股東能保持不低于60%的股份。在中國境內(nèi)上市，證監(jiān)會要求大股東的持股比例不低于20%。盡管國外沒有明確規(guī)定，但一個創(chuàng)始團(tuán)隊從開始創(chuàng)立到最后上市，都要經(jīng)過兩到三輪的融資�？赡艿谝惠喯♂�15%到20%，第二輪稀釋百分之十幾，第三輪又稀釋百分之十幾，公司每輪出讓10%~20%股份，所有股東同比稀釋，基本上到上市的時候就剩不了多少股份了。
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