創(chuàng)業(yè)CEO需要弄清楚的10件事
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟或社會價值的過程。下面是小編收集整理的創(chuàng)業(yè)CEO需要弄清楚的10件事，僅供參考，歡迎大家閱讀。
01.創(chuàng)業(yè)常識
每次在「資本寒冬」的時候，我們總會發(fā)現(xiàn)一些好的企業(yè)。
因為「資本寒冬」會讓大家更容易遵循創(chuàng)業(yè)的常識，主動思考產(chǎn)品如何才能獲得杠桿，如何才能獲得用戶的口碑，如何才能低成本獲取新用戶等。
其實這些東西都算創(chuàng)業(yè)的常識，但在市場熱的時候沒有人會去談論它。當那些不按常識辦事的公司到處在做廣告，做漂亮數(shù)據(jù)的時候，誰能拒絕短期利益，反人性地去做事，誰就能成功。
02.創(chuàng)業(yè)機會
很多創(chuàng)業(yè)者都會問我這樣一個問題，“VC到底看好什么機會?”其實對于這個問題，我作為VC本身是沒有資格來回答的。
創(chuàng)業(yè)者更應該去問問你的用戶到底需要什么產(chǎn)品，因為VC永遠都是反映遲鈍的，而用戶與奮斗在第一線的創(chuàng)業(yè)者們對此應該是最敏感、也是最具話語權(quán)的。
03.從0到1
對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，公司在實現(xiàn)從0到1的過程中，要盡量做微創(chuàng)新。因為這樣做不至于消耗公司太多的資源，也有助于加速創(chuàng)業(yè)公司的成長速度，快速取得市場的反饋。
有些創(chuàng)業(yè)者包括我的同事會問，你為什么要投一家看起來沒有太高競爭門檻的公司?我會回答，CEO很清楚自己的公司目前沒有太高的競爭壁壘，所以他們不得不比競爭對手更努力工作。我相信如果能利用好微創(chuàng)新這一利器，迅速跑馬圈地，這家公司可能會成長很快，因為有時候速度勝于一切。
04.產(chǎn)品開發(fā)
我們看到創(chuàng)業(yè)者在討論新產(chǎn)品的時候，經(jīng)常會陷入到這樣一個邏輯誤區(qū)，因為自己能干這個事情，于是公司就開發(fā)了這樣一個產(chǎn)品，實際上這樣一種做產(chǎn)品的思路還少做了三步思考：
第一步思考，客戶需要這東西嗎
第二步思考，客戶愿意為此買單嗎
第三步思考，客戶為什么向你買單而不是別人
這幾個問題聽起來很簡單，甚至很不起眼，但我們還是經(jīng)�？吹絼�(chuàng)業(yè)者想不清這幾個問題。生產(chǎn)出來的產(chǎn)品既不考慮消費者的真實需求，也不考慮競爭對手的發(fā)展，完全是因為我有能力做這件事情的結(jié)果。
05.市場驗證
我的投資準則，就是只往人少的地方去。因為人多的地方將有更大的概率被擠死，隨大流只會讓你往平均值靠近，取得中等的成績。
任何一個策略都是根據(jù)當時情況下做出的應對，所以反向思考是一個永恒的策略，正如查理·芒格所言：“反過來想，總是反過來想�！绷硗鈩�(chuàng)業(yè)者不要自己來判別市場地位或產(chǎn)品好壞，更客觀的做法是將評價交給市場，記住你是最容易被自己愚弄的人。
06.商業(yè)計劃書
創(chuàng)業(yè)者千萬不要為了討好投資人，就試圖按照投資人的邏輯寫B(tài)P，可能你理解的投資人的邏輯并不是投資人真實的想法。實際上你應該按照用戶的邏輯來寫B(tài)P，這絕對是正確的，而且也更能打動投資人。此外，創(chuàng)業(yè)者也需要明白，一家公司的估值不是由投資人或創(chuàng)業(yè)者來決定的，而是由市場來決定的。
07.融資失敗
有些創(chuàng)業(yè)者會有這樣的疑惑，我公司的利潤很高，而且每年還在翻番，但為什么還是拿不到VC的錢?這種情況通常是因為你公司的差異化不夠，導致VC很難直接下注。我們從決定投資一家公司到退出，這個周期可能會有5年甚至10年。投資人如果投你，不會只因為你這幾年的業(yè)績很好，更重要的是你有沒有差異性，未來你的發(fā)展空間有多大，你是否已經(jīng)掌握了這個行業(yè)的'秘密(規(guī)律)。
08.融資成功
通常創(chuàng)業(yè)者更關注自己的融資情況，而作為投資人，我們能看到整個市場上有多少家公司在融資，為何有些公司可以拿到融資而有些不可以。我們發(fā)現(xiàn)那些之所以能在「資本寒冬」中拿到融資的公司，除了媒體所描述的一些原因外，還有一個非常簡單但又很關鍵的原因，那就是他們在寒冬的時候，提高了與投資人溝通的頻次，定期地給投資人反饋公司的情況，尤其是在細節(jié)方面做得非常到位。
09.寒冬策略
有些創(chuàng)業(yè)時間較短的CEO，在面對裁員這個問題時，選擇慢慢回避。先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是這樣一種「蠶食」的策略，反而影響了整個公司的士氣與信心，最終更有可能拖垮整個公司。所以，我建議裁員的決策一旦想清楚了就要一步做到位。
10.創(chuàng)業(yè)狀態(tài)
在創(chuàng)業(yè)的過程中，你可能只有兩天時間是輕松的，剩下的時間你需要每天都直面很多麻煩事，往往扔給CEO的問題是下面的人所搞不定的，也是最讓人頭疼。 這種狀態(tài)正如本·霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書中描述的一樣，“作為一家創(chuàng)業(yè)公司的CEO，我睡得像個嬰兒，每隔兩個小時就醒一次，然后大哭起來�！�
創(chuàng)業(yè)CEO的十大責任是什么
1、戰(zhàn)略上的勤奮
企業(yè)利潤是結(jié)果，其形成原因是“好戰(zhàn)略”加上“好執(zhí)行”，其中好戰(zhàn)略的重要性遠高過好執(zhí)行——用優(yōu)異的方式執(zhí)行一個爛戰(zhàn)略，只會得到悲劇的結(jié)果（正所謂戰(zhàn)術(shù)上的勤奮）。因此，作為CEO，花極大的功夫去理清戰(zhàn)略，是工作的最核心。
2、簡單而專注
好戰(zhàn)略不一定容易執(zhí)行，但絕對是簡單易懂的。Lativ的初期戰(zhàn)略是Uniqlo相同的品質(zhì)、一半的價錢，PChome是應有盡有、價錢便宜、快速到貨，Momo是挑品，再透過電視、網(wǎng)路雙管齊下壓低價錢。這些戰(zhàn)略聽起來的都很直接，但有效執(zhí)行的結(jié)果，就形成了三家臺灣網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)中獲利優(yōu)異的企業(yè)。
3、取得不公平的優(yōu)勢
市場是物競天擇的世界，要晉升食物鏈上層的物種，必須擁有不公平的競爭優(yōu)勢。有些優(yōu)勢是天生的，像是Momo取自于富邦集團的購物頻道。有些優(yōu)勢是后天的，像是Facebook逐步建立的使用者間網(wǎng)絡效應。
4、連結(jié)優(yōu)勢
白手起家的創(chuàng)業(yè)者，初期擁有的優(yōu)勢相當有限。除了能夠以一擋百（實務上比較接近以一敵三）的優(yōu)秀共同創(chuàng)辦人們，大概就是既有的知識與經(jīng)驗。因此，如何利用初期的優(yōu)勢，去換得中期的優(yōu)勢，然后再取得長期的優(yōu)勢，是策略思考的重點。
5、抉擇
既然優(yōu)勢有限，就必須要集中用在關鍵的地方，才能形成區(qū)域性的不公平競爭。創(chuàng)業(yè)的過程中充滿著機會，但往往只有一個產(chǎn)品、一種功能組合、一個價格、一個通路、一種命名、一個商業(yè)模式，擁有最高的潛在投資報酬率。所以抉擇與專注，才是關鍵。
6、開除爛客戶
同樣的道理，所有可能的潛在客戶里面，往往也只有一個子群體亟需你的產(chǎn)品，并且愿意付出高額價差來購買。
7、正確時間觀念
在對的時間，做對的事情，也是提升投報率的重要關鍵。另外，別忘了，很多事情需要時間的醞釀。
8、不是拼死才能拼活
8、提升利潤
往往不是冒著死亡風險做一個驚人之舉，反而更常是許多小成功逐漸累積起來。
9、庫存、現(xiàn)金流管理
空有帳上利潤，卻被庫存、現(xiàn)金流壓垮的企業(yè)不在少數(shù)。
10、莫忘初衷
別忘了，你是為了要提升客戶的生活，照顧員工、回報股東，才做這些事情的。
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