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創(chuàng)業(yè)公司如何打造客戶(hù)忠誠(chéng)度
所謂忠誠(chéng)，意為盡心竭力，赤誠(chéng)無(wú)私。下面一起來(lái)了解創(chuàng)業(yè)公司對(duì)客戶(hù)的忠誠(chéng)度吧!
雖然許多公司投入大量資金，用來(lái)研究和改善客戶(hù)體驗(yàn)，但它們卻并未得到夢(mèng)寐以求的客戶(hù)忠誠(chéng)度。
公司在考慮開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，無(wú)一例外都會(huì)希望能夠得到客戶(hù)的積極響應(yīng)。
咨詢(xún)公司Beyond Philosophy近期對(duì)全球2，160家公司的8,000位客戶(hù)體驗(yàn)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，雖然許多公司投入大量資金，用于研究和改善客戶(hù)體驗(yàn)，結(jié)果卻令人大失所望。通過(guò)該項(xiàng)調(diào)查所提供的路線圖，任何公司均可以招攬新客戶(hù)，培養(yǎng)回頭客。
Beyond Philosophy的市場(chǎng)調(diào)研總監(jiān)史蒂芬?沃爾頓認(rèn)為，在客戶(hù)體驗(yàn)投入方面，來(lái)自零售業(yè)、銀行業(yè)、科技行業(yè)和電信業(yè)的公司居于前列。但調(diào)查結(jié)果顯示，在前10位開(kāi)支大戶(hù)中，僅有一家公司進(jìn)入成功案例榜排名前10。
這些公司的做法有哪些可取之處?同樣重要的是，它們的做法存在哪些問(wèn)題?
“給豬抹口紅”——空忙一場(chǎng)
惠普(HP)和戴爾(Dell)在用戶(hù)體驗(yàn)開(kāi)支大戶(hù)中名列前十——而且效果也還不錯(cuò)，但沃爾頓認(rèn)為，考慮到它們投入的成本和精力，最終效果并不盡如人意。那它們究竟有哪些敗筆呢?
沃爾頓表示，兩家公司提供的都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，“確實(shí)兌現(xiàn)了產(chǎn)品標(biāo)牌上的承諾。”這兩家規(guī)模龐大的公司無(wú)一例外地投入了大量資金，用來(lái)研究客戶(hù)心理，但基本都是從易用性、功能性的角度出發(fā)，因此充其量只是查漏補(bǔ)缺，只能算是“事后諸葛亮”而已。沃爾頓認(rèn)為，從顧客的角度來(lái)看，“毫無(wú)驚喜。豬抹上口紅也還是豬。
“度量衡”陷阱
沃爾頓認(rèn)為，其他公司的錯(cuò)誤之處在于深陷“度量衡險(xiǎn)境”。之所以出現(xiàn)這種情況，通常是由于軟件公司跳出來(lái)毛遂自薦，說(shuō)服這些大公司，要想改善客戶(hù)體驗(yàn)就得衡量與客戶(hù)的每一次互動(dòng)。另外一家在開(kāi)支大戶(hù)中名列前十的公司——匯豐銀行(HSBC)便深受其害。
這種方法的問(wèn)題在于，雖然公司會(huì)衡量客戶(hù)的忠誠(chéng)度，但卻很少根據(jù)結(jié)果采取相應(yīng)的行動(dòng)。原因何在?沃爾頓稱(chēng)，對(duì)希望在職場(chǎng)搞“拉幫結(jié)派”的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，替代實(shí)際行動(dòng)的測(cè)量行為有可能成為他們的救命稻草。他說(shuō)，經(jīng)理人打著調(diào)查客戶(hù)忠誠(chéng)度的旗號(hào)就可以籠絡(luò)一大批人歸自己領(lǐng)導(dǎo)。但“只給豬稱(chēng)重，是不可能讓豬減肥的”，必須付諸實(shí)際行動(dòng)。
就上述情況而言，只有客戶(hù)調(diào)查或員工調(diào)查，而沒(méi)有任何的實(shí)際行動(dòng)，比根本不進(jìn)行調(diào)查的影響還要惡劣。邀請(qǐng)受訪者表達(dá)不滿(mǎn)，但卻不采取相應(yīng)對(duì)策，只會(huì)進(jìn)一步激怒受訪者。
改弦易張才是正道
而美國(guó)運(yùn)通(American Express)的狀況則截然相反。作為開(kāi)支大戶(hù)中的一員，這家公司正處在上升期，這在很大程度上是由于公司致力于在客戶(hù)致電時(shí)，讓客戶(hù)有“良好的感覺(jué)”。沃爾頓稱(chēng)，公司已經(jīng)開(kāi)始行動(dòng)，阻止客戶(hù)的流失。
另外一家開(kāi)支大戶(hù)是美國(guó)蓋普公司(Gap)，它甚至將“客戶(hù)體驗(yàn)”這一術(shù)語(yǔ)加入到店內(nèi)職員的頭銜里，不過(guò)目前，這一舉措尚未能明顯改善公司的形象。
在眾多開(kāi)支大戶(hù)中，唯有沃達(dá)豐公司(Vodafone)進(jìn)入了Beyond Philosophy最受贊賞公司排行榜。它是如何做到的?據(jù)沃爾頓表示，這家公司通過(guò)贊助一級(jí)方程式(Formula 1)賽車(chē)活動(dòng)為公司保持了良好的品牌形象。
沃爾頓稱(chēng)：“沃達(dá)豐公司自上而下，一切業(yè)務(wù)都圍繞客戶(hù)體驗(yàn)展開(kāi);這是公司的文化，也是公司的DNA。雖然沃達(dá)豐與惠普類(lèi)似，并非是很突出的創(chuàng)新性企業(yè)，但沃達(dá)豐的業(yè)務(wù)開(kāi)展總是以客戶(hù)體驗(yàn)這個(gè)明確的目的為基礎(chǔ)。與之相反的是，惠普只是將客戶(hù)體驗(yàn)視為一個(gè)程序。”
用好情感營(yíng)銷(xiāo)策略
如果說(shuō)有哪家公司以少量的投入便獲得了最佳的效果，人選非樂(lè)購(gòu)(Tesco)莫屬。這是因?yàn)?ldquo;它與客戶(hù)建立了牢固的關(guān)系，使客戶(hù)擁有家人般的感覺(jué)。”
樂(lè)購(gòu)的做法與沃爾瑪(Wal-Mart)截然不同。目前，面對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)，沃爾瑪一直難以明確自己的定位。沃爾頓稱(chēng)，甚至家庭美元百貨公司(Family Dollar Stores)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，作為零售商，價(jià)格戰(zhàn)只能吸引一部分客戶(hù)。客戶(hù)對(duì)公司的感受至關(guān)重要。
說(shuō)到這個(gè)問(wèn)題，我們可以看看在調(diào)查中前三家最受尊敬的公司，它們分別是：蘋(píng)果公司(Apple)、亞馬遜公司(Amazon)和扎珀斯(Zappos)。沃爾頓說(shuō)，它們的共同之處在于，都有魅力非凡的領(lǐng)袖，并且產(chǎn)品與交付過(guò)程都充滿(mǎn)活力。他們采取的方法頗為先進(jìn)，但又不落俗套——他們不僅傾聽(tīng)消費(fèi)者的心聲，而且主動(dòng)引導(dǎo)客戶(hù)需求。他們充滿(mǎn)了創(chuàng)造力，從來(lái)不會(huì)因?yàn)樯钕莞鞣N分析數(shù)據(jù)而無(wú)法自拔。沃爾頓認(rèn)為，這些公司之所以如此受捧，是因?yàn)樗鼈冏鹬乜蛻?hù)的個(gè)人感受，并重視和客戶(hù)之間的情感聯(lián)結(jié)，而這種情感不僅會(huì)使客戶(hù)與公司緊密相連，而且會(huì)讓他們心甘情愿地購(gòu)買(mǎi)這些公司的產(chǎn)品。
蘋(píng)果公司在最受贊賞公司排名中位列榜首。對(duì)它而言，問(wèn)題在于這家公司能付延續(xù)已故CEO史蒂夫?喬布斯對(duì)細(xì)節(jié)的極度關(guān)注。
沃爾頓認(rèn)為，很明顯，與大型公司相比，小公司更容易建立客戶(hù)個(gè)人感受和情感紐帶。但在上世紀(jì)90年代，蘋(píng)果并未能入選最受贊賞公司名單。既然喬布斯能做到，其他CEO也能做到。他們?nèi)鄙俚闹皇欠椒�。他們還需要做到心無(wú)旁騖，保持專(zhuān)注，同時(shí)爭(zhēng)取他人對(duì)這個(gè)愿景的支持，并保證公司相關(guān)人員各司其責(zé)。
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