- 相關(guān)推薦
馬云教年輕人如何創(chuàng)業(yè)
《馬云給年輕人的創(chuàng)業(yè)課》
創(chuàng)業(yè)是一個艱辛的過程，沒有吃苦的準備，肯定是堅持不下去的。在馬云看來，創(chuàng)業(yè)就是與困難、失敗為伍，在困難和失敗面前，很多平庸之輩都低下了自己的頭顱，只有少數(shù)不甘心失敗者，才能忍受常人不能忍受的挫折，奮力拼搏，創(chuàng)造新一輪的輝煌。
【創(chuàng)業(yè)需要有一種“瘋”勁，只有偏執(zhí)狂才能生存】
英特爾創(chuàng)始人、董事會主席安迪·格魯夫在其著作《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中說：“這是偏執(zhí)狂才能成功的時代，只有偏執(zhí)狂才能生存!”他表示，只要涉及企業(yè)管理，他就堅信偏執(zhí)萬歲。作為一名管理者，最重要的是要以偏執(zhí)狂的姿態(tài)去思考任何事情，從而擊敗對手的陰謀�，F(xiàn)在，安迪·格魯夫的這段話幾乎已經(jīng)成為商業(yè)領(lǐng)域的一個定律。而作為中國最早一批IT創(chuàng)業(yè)者，馬云一開始就展示了他超乎別人的“偏執(zhí)基因”，這種偏執(zhí)基因的外在表現(xiàn)就是他的“瘋”勁。從創(chuàng)業(yè)伊始，馬云的很多行為在常人甚至身邊的人看來，都是近乎不可理解的“瘋”。
1995年，剛剛步入而立之年的馬云在當時已經(jīng)是杭州十大杰出青年教師，校長還許諾他外辦主任的位置。但是，就在大家都認為他在學(xué)校發(fā)展前途光明的時候，特立獨行的馬云作了一個瘋狂的決定，放棄了高校教師的鐵飯碗，毅然投身自己完全不懂的互聯(lián)網(wǎng)。身邊的人都被他的決定驚呆了，甚至連父母也認為他“瘋”了。馬云找來24位朋友征求意見，結(jié)果找來了23張反對票。
“我想了一個晚上，第二天早上決定還是干，哪怕24個人全反對我也要干……很多年輕人是晚上想想千條路，早上起來走原路。”馬云現(xiàn)在讓我們看到的都是他在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的輝煌和光環(huán)，但如果多年前他只安分地做著外語教師，他也就沒有創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)神話的機會了。
毋庸否認，創(chuàng)業(yè)者要想取得成功，是需要一點“瘋狂”的。成功者都是偏執(zhí)狂，這也是為什么成功的人只有3%的緣故。而“偏執(zhí)”中就有瘋狂的因子。當然，我們應(yīng)該認識到，這種瘋狂不是指盲目的偏執(zhí)，它代表的是一種大膽的想象、堅定的忘我和專注的執(zhí)著。把自己的主要精力和時間放在熱愛的事業(yè)上，最終利用聚焦原則把能量發(fā)揮到最大，取得的效果也會最佳。馬云的瘋狂無疑就是這一種，這也是年輕的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從馬云身上學(xué)到的一點。
【抵住機會誘惑：太多機會容易導(dǎo)致犯錯】
“CEO的主要任務(wù)不是尋找機會，而是對機會說NO。”馬云不僅是這樣說的，也是這樣做的。創(chuàng)業(yè)之初，馬云就要求阿里巴巴員工有一種踏踏實實的創(chuàng)業(yè)精神。在創(chuàng)業(yè)的最初期，偏安于江南一隅的阿里巴巴，默默無聞，仿佛并不存在，沒有多少人知道杭州有這樣一家電子商務(wù)公司。“一個公司在兩種情況下最容易犯錯，第一是有太多錢的時候，第二是面對太多機會的時候。”
2002年底，互聯(lián)網(wǎng)世界開始回暖。中國著名的網(wǎng)絡(luò)公司如新浪、搜狐等相繼實現(xiàn)盈利，而一些頗有市場前景的互聯(lián)網(wǎng)項目也初露端倪，阿里巴巴的網(wǎng)商用戶也已經(jīng)超過400萬家，馬云開始面臨新的誘惑。當時，幾乎所有的人都認為：阿里巴巴擁有那么多有價值的注冊客戶，具備了開拓任何領(lǐng)域的最佳條件。這個時候，是投資游戲、短信，還是繼續(xù)做電子商務(wù)，是馬云要作的重大決定。而馬云最終的選擇是——不改初衷，一條道走到黑。
后來，在一次講演中，馬云回憶說：“我相信，如果我當初投入游戲一定會賺錢，但是游戲不能改變中國，游戲不是我們的使命，不是我們想做的事情。在網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，全世界最強大的國家是美國、日本和韓國，但他們沒有鼓勵自己國家的人玩游戲，中國無數(shù)家庭很快也開始阻止孩子玩游戲。當時我覺得電子商務(wù)要5年以后才賺錢，所以這個決策非常難。那個時候，如果想賺錢，還可以進入短信領(lǐng)域。”的確，馬云從沒有改變過方向，盡管無數(shù)次遭遇各種機遇的誘惑，但他始終不改初衷。這一點也是我們眾多年輕的創(chuàng)業(yè)者最需要學(xué)習(xí)的一點。
創(chuàng)業(yè)最大的挑戰(zhàn)不是能不能發(fā)現(xiàn)和把握機遇，而是能不能抵制誘惑。機遇的背面是風(fēng)險，這是經(jīng)濟活動的基本規(guī)律。對于創(chuàng)業(yè)者而言，在具備了一定的資金、技術(shù)、團隊之后，能否審時度勢地評估風(fēng)險與收益往往意味著創(chuàng)業(yè)的成敗。所有失敗的企業(yè)都有一個共同的特點，就是沒抵擋住誘惑，戰(zhàn)線過長，最后才會出問題。所以說，創(chuàng)業(yè)者一定要腳踏實地走好每一步，抵擋住機會的誘惑，千萬別在機會中迷失自我。
【執(zhí)行力高于一切】
何謂執(zhí)行力呢?它指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。執(zhí)行力是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。沒有執(zhí)行力的公司就像一盤散沙，看起來員工都很勤奮，經(jīng)常加班加點，可到頭來往往什么都做不好。
在中國有一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日方就有一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣?不到一年，企業(yè)就扭虧為盈。日本人的絕招是什么?執(zhí)行，無條件地執(zhí)行。
聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志曾這樣解釋了執(zhí)行力的重要性：“決定一個企業(yè)成功的要素有很多。其中，戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素。如何將這三個要素有效地結(jié)合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大困難。而只有將這三者進行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。”
馬云也曾說：“孫正義跟我有一個共同觀點，我們倆人在東京講過：一個是‘一流的idea加三流的實施’;另外一個是‘一流的實施，三流的idea’，哪個好?我們倆同時選擇‘一流的實施，三流的idea’。”這個社會上的大多數(shù)成功者，他們之所以成功，不是因他們有多少新奇的想法或者多好的機遇，而是因為他們擁有著優(yōu)秀的執(zhí)行力。
【創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該學(xué)會和不喜歡的人相處】
馬云是一個性情中人，在《贏在中國》節(jié)目里，他曾向一位選手坦言，他自己也不愿意與不喜歡的人相處，但是為了大局，為了實現(xiàn)自己的夢想，他會選擇與自己不喜歡的人和好相處。
“我和你一樣，不愿意和不喜歡的人交往。但是對于客戶，哪怕你很不喜歡他，你也要尊重他，不要把客戶當白癡�？蛻舨幌矚g你，一定有他的原因和理由。對于同事也一樣，很多人因為不喜歡某個同事就不愿意跟他一起工作，你不喜歡他，可以不跟他做朋友，但一定要做同事。”
的確，商業(yè)交往過程中，創(chuàng)業(yè)者會與形形色色的人打交道。在這些人中，難免會有自己不喜歡的人。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該學(xué)會與不喜歡的人相處。“作為創(chuàng)業(yè)者，最重要的是通過跟人打交道，通過團隊協(xié)作才能拿到自己的結(jié)果。”
學(xué)會和不喜歡的人相處是一種技巧。人的某種本能趨勢就是與自己喜歡、欣賞的人靠近，同樣也就遠遠地躲開那些自己不喜歡、不愿意打交道的人。然而，對于創(chuàng)業(yè)者來說，生活中沒有那么多的隨心所欲，由于各種各樣的原因，我們經(jīng)常要與自己不喜歡的人，甚至是與自己相敵對的人打交道，這就需要用到一些技巧，那就是用真誠的態(tài)度對待每一個人，包括你不喜歡的人。
【人盡其才，別把飛機引擎裝在拖拉機上】
在創(chuàng)業(yè)初期，馬云在國內(nèi)國外請過很多高手，除了大量哈佛的MBA，還有一些來自世界500強的大企業(yè)的管理人員，但結(jié)果并沒有想象的那么好，幾乎都是水土不服。對于這樣的現(xiàn)象，馬云有一個眾所周知的比喻：“好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來。”對于這些人的能力水平，馬云并沒有絲毫的懷疑，他們的水平如同飛機引擎一樣，但疑問在于：如此高性能的引擎就適合拖拉機嗎?
馬云強調(diào)的是一個關(guān)于人才使用的新概念：是不是人才，關(guān)鍵在于把他放在什么位置上去做事，如果他能做得好，做出成績來，他就是人才;如果不行，即使有著再多的頭銜和桂冠，他也不是阿里巴巴所需要的人才。“業(yè)界高手們講得頭頭是道，感覺真是很有道理，但結(jié)果卻是講起來全對，干起來全錯!當時太幼稚，公司當時的發(fā)展水平還容不下這樣的人。”經(jīng)過這一番折騰之后，馬云開始重視企業(yè)成長如何用人的問題。
其實，像馬云這種用人錯誤在企業(yè)發(fā)展到一定階段后很普遍，尤其像阿里巴巴這樣的超速企業(yè)，其在巨大的管理壓力下往往會急功近利地引進“素質(zhì)空降兵”，但卻忽略了企業(yè)自身并不具備讓這些人發(fā)揮能力的管理基礎(chǔ)。在超速發(fā)展中，企業(yè)會新增很多部門或項目，但由于人才缺口大，“素質(zhì)空降兵”的覆沒率又比較高，往往不得不火線提干，把一些不成熟或者并不適合這一位置的人，推出來獨當一面。這種因崗塞人的現(xiàn)象，最直接的惡果就是導(dǎo)致企業(yè)新部門或新項目的投入大、產(chǎn)出小，效率低。如果是在關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位上出現(xiàn)這種情況，將直接影響到企業(yè)的整體發(fā)展速度。
在阿里巴巴的“素質(zhì)空降兵”幾乎全軍覆沒后，馬云冷靜地捕捉到了阿里巴巴用人的關(guān)鍵點，沒有急著火速提干，也沒有把一些不成熟者放在不適合的位置上，這些不成熟者甚至包括跟隨自己一起創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”。關(guān)鍵位置，即使空著，他也不愿濫用，直到找到合適的人才為止。管理要從發(fā)揮人的作用入手。知人善任，人盡其才。因為用人的目的，就是為了讓員工發(fā)揮最大的才能，讓他充分體驗到“價值”的所在。然后才能充分調(diào)動他的積極性、創(chuàng)造性，讓他出色地去完成某些任務(wù)。
【馬云教年輕人如何創(chuàng)業(yè)】相關(guān)文章：
馬云是如何創(chuàng)業(yè)的03-01
馬云演講如何創(chuàng)業(yè)11-18