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韓都衣舍如何做到做品牌？
在平平淡淡的學習、工作、生活中，大家最不陌生的就是品牌了吧，以下是小編精心整理的韓都衣舍如何做到做品牌相關內(nèi)容，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
韓都衣舍(集團)創(chuàng)立于2006年，致力于為都市時尚人群提供高品質的流行服飾。作為中國互聯(lián)網(wǎng)快時尚第一品牌，韓都衣舍憑借“款式多，更新快，性價比高”的產(chǎn)品理念深得全國消費者的喜愛和信賴。從韓都衣舍10樓的落地玻璃窗望出，是正在建設中的濟南市高新區(qū)。建筑工人、起吊機、腳手架……組成繁忙而喧囂的畫面。
房間內(nèi)的節(jié)奏感絲毫不亞于窗外，盡管它串聯(lián)的是另一個世界。
鍵盤聲此起彼伏，人形模特、設計臺、數(shù)百件新款……呈現(xiàn)時裝秀后臺即視感。
“雙十一”已經(jīng)開始，屏幕上不斷攀升的數(shù)據(jù)預示了今年的勝利——1分鐘破1000萬元, 50分鐘破億元!單日瀏覽量突破8000萬人次，單日銷售額2.79億元，位列女裝類目冠軍。
此時，一份新品牌企劃案放到了CEO趙迎光的辦公桌上。
線上市場擁入大批對手，像窗外拔地而起的建筑，分享著服裝市場的蛋糕;幸好還有無數(shù)細分市場可以挖掘，如同建筑，有的勝在高度，有的勝在造型——“互聯(lián)網(wǎng)的美好之處在于，總有一款能夠打動你。”
從“淘便宜”到“做品牌”
韓都衣舍的發(fā)展，趕上了互聯(lián)網(wǎng)的好時候，準確說更與淘寶網(wǎng)的戰(zhàn)略休戚相關。
時間回到2009年。淘寶網(wǎng)推出淘寶商城，打造B2C業(yè)務板塊，需要大批品牌入駐。但當時線下品牌對線上渠道有諸多顧慮，淘寶只好主要在淘寶集市上尋找賣家入駐商城。
趙迎光的韓都衣舍(下稱韓都)在名單中。
當時韓都還是一家韓國服飾代購淘寶店，生意不錯，每天有300款新品上線，銷售額常年盤踞代購賣家前三名。但趙迎光已經(jīng)感受到一些弊端：顧客等待時間過長，無法退換貨;貨品經(jīng)常斷貨缺色缺碼，性價比不高……謀求轉型的趙迎光與淘寶商城一拍即合：做品牌，把產(chǎn)品、客服、定價的權利握在手里。這個思路打動了不少中小賣家，遂造就了第一批“互聯(lián)網(wǎng)品牌”，如韓都、七格格、裂帛、妖精的口袋等。
2009年韓都入駐淘寶商城(現(xiàn)天貓)，也就意味著轉型做品牌。趙迎光運用 “小組制”——每個小組中有一個設計師、一個制作專員、一個訂單管理員。三人組合負責挑選款式、樣衣采購、打樣、生產(chǎn)……到上架銷售等系列工作。韓都的款式新穎度和更新速度都不是問題。
問題在供應鏈上。
“你最小的起訂量是多少?”
這是當年趙迎光尋找代工廠的必備句式。線上品牌的特點是“以銷定產(chǎn)，多款少量”，單個款式的訂單量很少。但大工廠多不接受小訂單，更別說根據(jù)銷售情況加急的訂單了。
一次，韓都做了一款短袖T恤，預計銷售300件。趙迎光好不容易找到一家小工廠，對方開價20元一件，一個月交貨，先付款再出貨。趙迎光匯了6000元給對方。兩個月后，天氣逐漸轉涼，工廠才交貨，而且質量奇差。
趙迎光不敢再找小廠家了。但韓都體量不大，無法長期和大工廠保持合作，導致衣服質量不穩(wěn)定，囤積了大量存貨。這也是互聯(lián)網(wǎng)品牌的普遍困擾。就韓都而言，這個問題直到2011年3月IDG投資1000萬美元，得以提高訂單數(shù)量，才逐步有了面對工廠的話語權。
2009年，線上市場出現(xiàn)了新的變動。
當年下半年，線下成熟品牌開始陸續(xù)進入淘寶商城，如綾致服飾，太平鳥等。趙迎光能感覺到，此前的淘寶是“淘便宜”的天下，許多賣家依賴爆款，不那么看重質量，但線下品牌這些“正規(guī)軍”帶著品牌紅利而來，淘寶將從“淘便宜”轉型到“淘品質”。果然，線下成熟品牌們一出手就奪走大批銷量，很多以批發(fā)市場廉價低質產(chǎn)品為生的淘寶賣家開始退出舞臺。
趙迎光慶幸韓都先行一步開始了向品牌的轉型，接下來便是與大品牌們直接過招了。
產(chǎn)品設計感，營銷手法、資金實力等方面都難以硬碰硬，趙迎光只能突出韓都的一個優(yōu)勢：速度。
一般線下品牌的上新周期較長(以速度聞名的Zara平均更新時間是兩周)，趙迎光要求韓都上新以“天”為單位。為此他設計了一套“單品全流程運營體系”為韓都的小組們加速：以單款來考慮，用售罄率倒逼各個鏈條做單款生命周期管理。
具體的做法是，每個季度企劃中心會規(guī)劃流行元素與需要的款式數(shù)量，比如“千鳥格”、“3款”。每個小組拿到數(shù)據(jù)后，根據(jù)小組路線特性設計3款不同的有千鳥格元素的衣服，并全權負責配套的頁面制作、定價，預估每款的生產(chǎn)數(shù)量、所需流量等。
最重要是每個小組的資金額度自由支配，這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。
配套的是一套“爆旺平滯”評價機制。韓都每隔14天會將所有款式拉通比拼銷量，銷量高的爆款或旺款，馬上返單;相對低的平款或滯銷款，馬上打折促銷。
小組提成根據(jù)毛利率和資金周轉率來計算，因此韓都很少有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)商品情況做促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。如果一個小組的產(chǎn)品長期賣不出去，那么就會被打散重組。
韓都如今有267個小組，每天上新100多件，一年上新3萬款，售罄率高達95%。
“款式更新夠快，顧客會經(jīng)常來看看�！比缃�，韓都的付費流量只占到10%，大部分流量靠的都是顧客“�；貋砜纯锤隆�。
大牌們，來戰(zhàn)!
2011年10月11日，趙迎光發(fā)現(xiàn)韓都頁面上所有商品都不能售賣了。
事件的導火索是淘寶商城公布管理新規(guī)，提高技術服務費和保證金，一些中小賣家認為淘寶政策偏向大賣家，將韓都衣舍、七格格等數(shù)十家熱銷商品全部拍下，導致商品下架。
其實，韓都等品牌屬于“躺槍”，他們也是在大品牌的“陰影”下備感壓力的一群。2012年1月，淘寶商城正式更名為天貓商城，兩股力量完全成型，一是與淘寶集市的賣家相比算得上有品牌的“互聯(lián)網(wǎng)品牌”們，另一股力量是線下名牌，其中不乏耐克、李維斯等國際大牌。淘寶的政策如流量導向等，更偏向后者。淘寶商城里一些實力稍欠的賣家紛紛“出淘”，或轉戰(zhàn)其他平臺，或自建官方的網(wǎng)站，或轉戰(zhàn)實體店。
韓都是走是留?
趙迎光已經(jīng)察覺到，店鋪流量的一大來源——搜索排序，其結果排序按品牌分值排序的成分明顯增大;同時他也發(fā)現(xiàn)，越來越擁擠的服裝市場需要調性更加鮮明的品牌，消費者需求越來越細分，一個個細分市場又可以組成品牌群，或能與大牌們一戰(zhàn)。
當然，細分市場做哪一些，必須講究。
趙迎光有自己的理念：“韓都現(xiàn)在關注的是受品牌性價比影響大的細分市場。女裝、18到25歲的男裝、童裝面向的人群都對款式要求高，又在意價格，現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)上真正有購買力的是這群人，韓都多品牌發(fā)展的邏輯，是從最大規(guī)模的市場開始逐步進入�！�
所以現(xiàn)階段，韓都的品牌群以女裝、童裝、時尚男裝為基礎點擴張。而具體擴建來自兩方面，一是通過收購成熟的線上品牌，比如2012年收購的東方系女裝品牌素縷，更重要的是通過小組孵化。
趙迎光宣布政策，任何小組都可以建立新品牌，一旦被董事會通過，公司就會給予人力與資金上的扶持。
產(chǎn)品小組升級品牌后，首先會經(jīng)歷種子品牌階段，擁有品牌名，由原小組成員運營，職責不變;如果年銷量超過5000萬元，就會晉級為成長品牌，成長品牌擁有專門的事業(yè)部，將產(chǎn)品和市場獨立開來，原小組成員成為組長，職責是帶領團隊;年銷售額超過一億元升級為成熟品牌，會以子公司的形式來運營，配齊相應的行政和財務進行獨立核算。如果沒能達到既定的銷售額，這個品牌就會被撤銷。內(nèi)部小組一旦創(chuàng)建品牌成功，小組成員會同時獲得品牌創(chuàng)始人的身份，并且有機會獲得一定比例的分紅，這樣也激勵了員工的創(chuàng)造性。
通過這種網(wǎng)狀衍生，韓都的子品牌從2012年至今已經(jīng)誕生了19個，涵蓋少女裝、淑女裝、中老年女裝、童裝、男裝等全年齡段產(chǎn)品，風格也越發(fā)多樣，從最初的韓風系到歐美系、東方系都有，銷售額更是呈幾何數(shù)級增長。
2013年淘寶“雙十一”女裝銷量排名前十位中有7位都是個性鮮明的互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌，韓都排名第二�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌們在細分市場崛起，抗住了線下名牌的攻勢。韓都又一次抓對了節(jié)點。
孵化“小螞蟻”
趙迎光在思考幾個問題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無限壯大下去嗎?它的邊界在哪里?到了那一天要如何突破?
韓都在進化過程中，發(fā)展核心動力都來自于“小組制”的一次次升級。但以往的升級都是“向內(nèi)”的，下一步，能不能向外開放?
趙迎光一直認為，許多人都有設計理念，但往往只停留在想法上，因為測試市場成本太高了。誰會為了一個創(chuàng)意，特地找工廠打樣、生產(chǎn)?韓都能不能讓這些“外部”的設計人員，也成為韓都小組?
以設計T恤為例，用戶先選擇版型，然后設計圖案，然后選擇生產(chǎn)數(shù)量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進行生產(chǎn)。接下來，韓都幫助其進行銷售，團隊每天出具銷售報表。
在整個過程中，韓都有兩大盈利點，一是服務費，二是通過運營數(shù)據(jù)找到有潛力的設計師，讓設計師通過韓都現(xiàn)有的運營平臺，做出“小而美”的時尚品牌。
如果是這樣，韓都或許會由一個服裝生產(chǎn)商逐步成為一個時尚品牌孵化平臺，趙迎光將這種模式稱為“時尚云”平臺。值得一提的是，因為設計師可以自主選擇銷售平臺，所以這個模式還涉及到天貓、京東、唯品會等電商，從另一個角度而言，韓都可能會用一個個服裝品牌串起整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。無獨有偶，淘寶也為獨立設計師單獨開辟了板塊。趙迎光把這些將會大量涌現(xiàn)的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會一點點吞噬掉大佬們的市場。
從2003年淘寶成立，電商發(fā)展進入第二個十年�？v觀韓都的發(fā)展，從代購，到做自有品牌，再到多品牌運營，到未來的品牌孵化平臺，實際上是互聯(lián)網(wǎng)電子商務和互聯(lián)網(wǎng)品牌發(fā)展的一個縮影。像韓都衣舍這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌參與其中，改變著自己，也深刻影響著市場格局。
從淘品牌到大數(shù)據(jù)驅動
2003年韓都衣舍進入互聯(lián)網(wǎng)開店，與當時的諸多“淘品牌”競爭，這一階段的競爭還屬于低層次無章法的野蠻競爭，用韓都衣舍電商集團副總經(jīng)理、韓都衣舍智匯藍海董事長胡近東的話說，“很難打出品牌，也很難打出未來”。2008年前后，韓都衣舍開始做原創(chuàng)品牌，自己創(chuàng)意設計，以韓風快時尚女裝為定位，從流量狂歡中迅速完成了品牌化和規(guī)范化，也為以后的市場競爭奠定了良好基礎。
2010年開始，線下傳統(tǒng)大品牌開始瞄準互聯(lián)網(wǎng)市場，紛紛轉戰(zhàn)線上，競爭開始變得激烈，尤其是女裝，成為互聯(lián)網(wǎng)品牌競爭最激烈的戰(zhàn)場。此時的韓都衣舍在加強內(nèi)部管理的同時，建立起覆蓋整個產(chǎn)品生命周期的“業(yè)務運營支撐系統(tǒng)”，打造更快、更高效的運營管理系統(tǒng)平臺�；诖髷�(shù)據(jù)算法分析，甚至能夠快速精準地判斷出暢銷的衣服款式，即便是與國內(nèi)國際大牌的線上競爭中，韓都衣舍也不落下風，多次蟬聯(lián)“雙11”女裝銷售第一的寶座。
從淘品牌到數(shù)據(jù)驅動，韓都衣舍不僅顛覆了最初的自己，也顛覆了傳統(tǒng)服裝企業(yè)的發(fā)展模式，逐步發(fā)展成為了一個智慧型互聯(lián)網(wǎng)公司。“數(shù)據(jù)就像現(xiàn)代工業(yè)的石油�！焙鼥|介紹，韓都衣舍將發(fā)展過程中積累的大量行業(yè)數(shù)據(jù)，建立起各種模型，能夠在人與貨、貨與人、貨與資金流之間，通過精準的計算，輸出結果，優(yōu)化企業(yè)運作中涉及到各個資源分配的節(jié)點，為企業(yè)的決策提供了更加科學的依據(jù)。
“小組制”的賦能體系
除了數(shù)據(jù)驅動，韓都衣舍獨創(chuàng)的“阿米巴·小組制”也不得不提。韓都衣舍有280多個產(chǎn)品小組，每個產(chǎn)品小組通常由2-3名成員組成，包括：設計師（選款師）、頁面制作專員、貨品管理專員。產(chǎn)品設計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標準化環(huán)節(jié)全權交由各小組負責。
“小組制”在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)了“責權利”的相對統(tǒng)一，是建立在企業(yè)公共服務平臺上的“自主經(jīng)營體”，培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運營人員，同時也為多品牌戰(zhàn)略提供了最重要的人才儲備。
在這種模式下，韓都衣舍一年可以設計30000款新品。多款代表多流量，流量正是互聯(lián)網(wǎng)的核心。作為平均每天上新服裝款式在50件以上的品牌，韓都衣舍用其海量的款式成功吸引了消費者的眼球。創(chuàng)新能力為其服飾的迅速更新創(chuàng)造了條件。
阿米巴·小組制模式構建起了“大平臺+小前端”的“賦能”體系。得益于這一賦能理念的啟發(fā)。濟南高新區(qū)也提出了“生態(tài)賦能”的發(fā)展理念。2018年6月21日，在濟南高新區(qū)生態(tài)賦能平臺建設現(xiàn)場會上，胡近東向與會人員介紹企業(yè)的賦能發(fā)展觀時講到，“如果說我們的‘小組’是一個個企業(yè)的話，那么我們的生產(chǎn)、客服、營銷、企劃等就像是一個個政府部門，要為‘小組’做好服務，增加其做出正確決定的能力，這就叫賦能�！�
“二級生態(tài)”發(fā)展戰(zhàn)略
經(jīng)過多年的發(fā)展，韓都衣舍積累了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的豐富經(jīng)驗。2016年，韓都衣舍提出二級生態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略，開啟了“品牌商+服務商”雙輪驅動模式，從單純的品牌運營階段進化到互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營階段。
2016年7月21日，由濟南市政府和韓都衣舍電商集團聯(lián)合打造的智匯藍�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌孵化基地在高新區(qū)鑫盛大廈開園。該孵化基地旨在以商業(yè)智能為依托、以大數(shù)據(jù)為驅動，建設專注于互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的新型孵化器�！爸菂R藍海致力于以創(chuàng)新的思維打造‘生態(tài)化賦能型’新一代孵化器�！痹陂_園儀式上，胡近東介紹，智匯藍海孵化基地全面導入韓都衣舍互聯(lián)網(wǎng)運營能力和資源系統(tǒng)，建設包含資本、培訓、咨詢、媒體、政府、銀行、路演、論壇、社群、法律事務、知識產(chǎn)權保護、創(chuàng)業(yè)大賽等完整創(chuàng)業(yè)服務生態(tài)體系。
“如何在互聯(lián)網(wǎng)上做好銷售，如何做產(chǎn)品規(guī)劃，如何做好倉儲管理？我們把韓都衣舍在實踐中得出的經(jīng)驗告訴你，我們把我們經(jīng)歷過的‘坑’告訴你，我們把目前市場前沿的信息告訴你�！痹谥菂R藍海生態(tài)體系的支撐下，當前已累計服務品牌200多個，有百余家企業(yè)孵化畢業(yè)發(fā)展壯大。
實際上，韓都衣舍的二級生態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略，其本質就是在“云孵化+場內(nèi)孵化”的體系下，面向合作品牌全面輸出供應鏈、IT系統(tǒng)、倉儲物流、客服系統(tǒng)等能力，韓都動力整合了韓都衣舍多年的運營經(jīng)驗，將自身的九大服務支撐系統(tǒng)對外開放，賦能其他品牌。
產(chǎn)品驅動的品牌時代
疫情和互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)不斷變化的當下，韓都衣舍又將如何突破？當眾多互聯(lián)網(wǎng)品牌還在進行流量大戰(zhàn)的時候，韓都衣舍又提出了品牌升級戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的提出也是韓都衣舍基于當下消費市場的判斷。
韓都衣舍認為，當下疫情帶來的消費者消費預算收縮，線下品牌逐步線上轉移，導致線上的競爭更加激烈；同時，社交電商、直播帶貨等模式興起，大平臺增多，導致流量越來越分散，消費者的碎片化程度也越來越高，產(chǎn)品所需要的消費人群洞察更加復雜；此外，直播帶貨等競爭者異軍突起，對流量和既定格局帶來沖擊。
基于這些判斷，韓都衣舍認為，現(xiàn)如今，流量的紅利時代已經(jīng)結束，品牌的紅利時代即將到來。韓都衣舍想要堅持打造以產(chǎn)品為核心的年輕時尚品牌，便要通過新渠道，使用新方法，來打造新品牌�！�2020年是韓都衣舍圍繞產(chǎn)品力、營銷力、品牌力、供應鏈和組織建設等方面進行了全線業(yè)務升級，是品牌全面升級的元年，韓都衣舍圍繞粉絲需求，將韓都衣舍從流量品牌，努力升級為一個以產(chǎn)品為主導的年輕時裝品牌�！焙鼥|介紹。
2020年“雙11”期間，韓都衣舍電商集團實現(xiàn)線上總交易額3.45億元，韓都衣舍品牌戰(zhàn)略升級帶來的增量非常可觀。消費者主動搜索“韓都衣舍”進店有了大幅度的提升，韓都衣舍旗艦店粉絲數(shù)量3個月以來大幅增長了近200萬。當前，韓都衣舍正在通過新渠道、新方法，打造新品牌，邁向以產(chǎn)品驅動的品牌時代。
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